Cadena de motivación: necesidad-deseo-satisfacción

Administrar el cambio

El cambio puede proceder del exterior y del interior de una empresa, así como de las personas que la integran.

El creciente uso de computadoras
La educación se extiende a la vida adulta
La proporción de trabajadores del conocimiento aumentará y la necesidad de trabajadores calificados decrecerá
El cambio desde las industrias de manufactura hasta las de servicios requiere volver a capacitarse en preparación para ocupar nuevos puestos.
La elección de oportunidades educativas se ampliará
Mayor cooperación e interdependencia entre el sector privado y el público
La internacionalización continuará, así que los gerentes

El proceso del cambio incluye tres pasos:

Descongelar
Mover o cambiar.
Volver a congelar

Resistencia al cambio

Lo desconocido causa temor e induce a la resistencia.
No conocer el motivo del cambio
El cambio también puede ocasionar una reducción de los beneficios o una pérdida de poder.

Conflicto organizacional

El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos.

Manejo del conflicto

El conflicto puede manejarse de diferentes maneras, algunas enfocándose en las relaciones interpersonales y otras en los cambios estructurales.

Evadir la situación que lo ocasiona (Enfoque interpersonal)
Suavizarlo, dar más importancia a las áreas de acuerdos comunes, y menos a los desacuerdos
Forzar, imponer nuestro punto de vista a los demás, lo que ocasionará resistencia.
Llegar a un compromiso, aceptando en parte el punto de vista o demanda de la otra persona.
Hacer intentos por cambiar el comportamiento de los individuos,
Reasignar al individuo a otra unidad organizacional

En muchas situaciones el conflicto lo maneja una persona con mayor jerarquía, con autoridad suficiente para decidir sobre un problema; si la solución es injusta, el perdedor puede intentar desquitarse con el ganador

En el enfoque de solución de problemas, las diferencias se confrontan abiertamente y los problemas se analizan con la mayor objetividad posible.

Dirigir: Proceso mediante el cual se influye en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

Administrar: Requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos integrados.

Factores humanos en la administración

Multiplicidad de funciones
No existen las personas promedio
La importancia de la dignidad personal

Dignidad individual: Se debe tratar a las personas con respeto, sin importar cuál sea su cargo en la organización.

Consideración de la persona como un todo

Motivación

Motivación: Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares

Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Teoría de dos factores de Herzberg: Manifiesta que los insatisfactores no son motivadores, mientras que sí lo son los satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del trabajo.

Insatisfactores (factores de higiene): la política y estilo de dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal

Satisfactores: logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas de una organización, aunque de no estar presentes habrá insatisfacción.

El segundo grupo, o los factores de contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, porque tienen el potencial de despertar un sentido de satisfacción.

ERG de Alderfer

Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relación y de crecimiento.

Es similar a la jerarquía de las necesidades de Maslow; sin embargo, sólo tiene tres categorías:

Necesidades de existencia Son similares a las necesidades básicas de Maslow.
Necesidades de relación Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria
Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia.

Alderfer sugiere que las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo; por ejemplo, ir a trabajar para ganarse la vida (satisfacción de las necesidades de existencia) y al mismo tiempo sentirse motivado por las buenas relaciones con los compañeros de trabajo, y, según él, cuando las personas experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades de un nivel inferior.

Teoría del establecimiento de metas de la motivación

Para que los objetivos sean significativos deben ser claros, alcanzables y verificables.

Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera participación al momento de establecerlas, y en el ambiente apropiado se fomentará a los individuos a que las establezcan ellos mismos, aunque, por supuesto, el superior debe revisarlas y aprobarlas. También es posible que en el ambiente adecuado las personas tiendan a establecer metas más altas de las que el superior establecería.

Teoría de la equidad

La motivación está influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de otros.

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una persona en comparación con el de otra.

teoría X y teoría Y de McGregor

Supuestos de la teoría X

Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
Por esta carácterística humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad, ante todo

Supuestos de la teoría

El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.
Las personas se autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.

Aclaración de las teorías

Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos.
Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave,
Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, son puntos de vista completamente diferentes de las personas.
El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un argumento en contra del empleo de la autoridad, en dicha teoría la autoridad se considera sólo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en ocasiones autoridad y estructura rígidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, la empresa productiva es aquella que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situación particular.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.

Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas.
Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de afiliación o aceptación. Las personas son entes sociales, necesitan, necesitan ser aceptadas por otros.
Necesidades de estima. Una vez que se satisface la necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
Necesidad de autorrealización. Es la máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.

Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

Las necesidades motivadoras básicas son la de poder, la de afiliación y la de logro

Necesidad de poder: las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo son buenos conversadores, aunque también suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en público.
Necesidad de afiliación A las personas con una alta necesidad de afiliación les gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y disfrutar una interacción amistosa con los demás.
Necesidad de logro: Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles. Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo, además de que les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propia actividad administrativa.

Liderazgo

Es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta (Harry Truman).

Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo

Componentes del liderazgo’

La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
La capacidad de inspirar
La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.

Enfoques en las carácterísticas del liderazgo

Varios investigadores habían identificado algunas carácterísticas específicas relacionadas con la habilidad de liderazgo: cinco físicas (como energía, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí), seis relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa). Recientemente se identificaron las siguientes, que son clave: conducción (incluidos logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación hacia el liderazgo (la aspiración de dirigir, aunque no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí (incluida la estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. El efecto que tienen la creatividad, la flexibilidad y el carisma en la efectividad del liderazgo es menos claro.

Enfoque en el liderazgo carismático

Robert J. House indica que los líderes carismáticos pueden tener ciertos rasgos, como confianza en sí, convicciones fuertes, capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

Estilos de Liderazgos

Líder autocrático: Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados y fomenta su participación.
Líder liberal: Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia
Autócratas benevolentes Escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión pero son ellos quienes deciden.

Comité Conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un asunto.

Naturaleza de los comités y grupos

Las cuatro etapas del desarrollo de un grupo son:

formación,
confrontación,
normatividad y
desempeño.

Las personas desempeñan ciertas funciones en los comités: algunas buscan información, otras la proporcionan; algunas tratan de alentar a otras a que contribuyan, otras son seguidoras, y por último, hay quienes tratan de coordinar los esfuerzos del grupo o alcanzar un consenso cuando surgen los desacuerdos, en tanto que otros asumen una función más hostil.

Comité ejecutivo plural: Comité de línea que también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo.

Comité formal: Se establecen como parte de la estructura de una organización con deberes y autoridad específicamente delegados.

Comité informal: Se organizan sin una autoridad específica, y casi siempre los conforma una persona que promueve una forma de pensar grupal o una decisión sobre un problema en particular.

Motivos para utilizar comités y grupos

Deliberaciones y opiniones de grupo: “dos cabezas piensan mejor que una”.
Lógica dominante: Mentalidad, punto de vista o conceptualización de un negocio; puede considerarse como la suma de las preferencias individuales de los principales tomadores de decisiones
Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona
Representación de grupos interesados
Coordinación de departamentos, planes y políticas
Transmitir y compartir información
Consolidación de la autoridad
Motivación mediante la participación

Desventajas y mal uso de los comités

Desventajas: son costosos, pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar de una decisión óptima o indecisión y división de responsabilidades, pueden llevar a una situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayoría, sin permitir la participación de otros miembros.

Mal uso: no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de investigación, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad de los participantes.

Comunicación: La transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información.

Propósito de la comunicación

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa.

Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
Controlar el desempeño.

Proceso de comunicación

Comunicación en la organización

En las empresas de hoy la información debe fluir más rápido que nunca

Casi nunca es necesaria más información, sino que ésta sea relevante, y es preciso que el gerente determine cuál es la que requiere para poder decidir de manera efectiva; con frecuencia obtener esta información supone recibirla de sus superiores y subordinados, y también de departamentos y personas de otras áreas de la organización

La necesidad de saber de los gerentes
El flujo de la comunicación en la organización
Comunicación escrita, oral y no verba
Métodos de comunicación

Barreras e interrupciones a la comunicación

Falta de planeación
Supuestos no aclarados
Distorsión semántica
Mensajes mal expresados
Lenguaje
Pérdidas en la transmisión y mala retención
Atención deficiente y evaluación prematura
Comunicación impersonal
Desconfianza, amenaza y temor
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
Sobrecarga de información
Percepción Selectiva
Actitud
Diferencias de Estatus y poder

Medios electrónicos en la comunicación

Telecomunicaciones
Teleconferencias
Computadoras
Y Trabajo en Redes

Control: Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

Proceso de control básico

Establecer estándares.
Medir el desempeño contra estos estándares.
Corregir las variaciones de los estándares y planes.

El control como sistema de realimentación

En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato de algunos hogares

Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

Presupuesto como dispositivo de control

Concepto de asignación de presupuestos: Formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro determinado.

Peligros en la asignación de presupuestos: se emplean para planear y controlar, por desgracia algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven incómodos, sin sentido e indebidamente costosos; además, el control presupuestal puede usarse para propósitos erróneos.

Asignación de presupuestos base cero: Dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de objetivos, actividades y recursos necesarios, y luego calcular los costos de cada uno partiendo de cero.

Tecnologías de la información

El desarrollo de las tecnologías de la información (TI) facilita mucho el control organizacional a un costo relativamente bajo.

Sistema de información de gestión Sistema formal para recopilar, procesar y difundir información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.

El SIG tiene que adaptarse a las necesidades específicas y puede incluir información de rutina, como reportes mensuales; información que señale excepciones, sobre todo en puntos críticos, e información necesaria para predecir el futuro.

Para empezar, debe entenderse la diferencia entre datos e información. Los datos son hechos crudos que pueden no ser muy útiles hasta que se convierten en información, es decir, una vez procesados se vuelven significativos y comprensibles para el receptor