Aspectos fundamentales de las empresas
EJE TEMÁTICO Nº 4: EL EMPRENDEDOR. ¿Qué es?
Emprender es una forma de enfrentarse al mundo; es una manera de entender la vida con la que no todo el mundo se siente a gusto. Trías de Bes postula quequienes eligen esta forma de vida disfrutan con la incertidumbre y la inseguridad de qué pasará mañana. Considera que el verdadero emprendedor es aquel a quien lo incierto le procura un especial placer. Tal vez esa especie de extraño placer podría relacionarse con el término psicoanalítico «Goce», que remite a una satisfacción inconsciente que muchas veces el sujeto no registra como tal conscientemente, sino que a veces lo vive como un malestar y sin embargo no puede dejar de generar situaciones que la provocan.
¿CÓMO SABER SI SOY O NO EMPRENDEDOR?
Para el análisis de la cultura emprendedora se utilizará como base una matriz, analizando en el eje horizontal la capacidad de acción y en el eje vertical la visión creativa. Los dos ejes de la grilla deben ser interpretados para su aplicación, de la siguiente forma: Visión: está dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades. Acción: está relacionada con la iniciativa de hacer, con el aprovechamiento de las oportunidades percibidas. La persona emprendedora y una sociedad emprendedora, es aquella que posee un elevado nivel de acción y de visión.Los modelos clásicos de la cultura:
A)Cultura rutinaria
Este tipo de personas y/o empresas se caracterizan por trabajar sin objetivos, con operaciones del día. Una persona rutinaria: a. No tiene objetivos, ni metas claras y precisas. B. Su pensamiento es estático y guiado por la rutina y el tradicionalismo. B)Cultura burocrática
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organización. La falta de motivación, la limitación al “no se puede” y las prohibiciones, son carácterísticas de este grupo. Todo esto lleva a la parálisis y lentitud operativa. No hay decisiones rápidas, hay rigidez en el pensamiento, no hay aprovechamiento de las oportunidades, y no hay acción. Resumiendo: – Parálisis estratégica (falta de visión y acción) – Lentitud operativa (falta de acción – exceso de control) -No aprovechamiento de oportunidades – Lentitud en la toma de decisiones. C)Cultura soñadora
Es el caso de personas que se caracterizan por un alto grado de visión, imaginación y creatividad, pero con un grado muy bajo de acción. Este tipo de personas percibe las oportunidades que existen pero cuentan con una muy baja capacidad de acción. D)Cultura emprendedora
La persona emprendedora y una sociedad emprendedora, perciben, buscan y aprovechan oportunidades constantemente y en todos los niveles con creatividad e iniciativa para la acción.TIPOS DE EMPRENDEDORES
Según su ámbito de acción:
Emprendedor económico:
Hace referencia a una persona que crea una empresa o a alguien que empieza un proyecto por su propia iniciativa. Aquellos que identifican una oportunidad de negocios y crean una organización para implementarla. Desencadena una cadena de reacción, estimulando a otros a replicarlo y propagar la innovación hasta llegar al punto de la “destrucción creativa”.Emprendedor corporativo (o intra emprendedor):
Son individuos con visión empresarial y si bien no crean la empresa o inician el emprendimiento, son creativos e innovadores; son emprendedores dentro de una empresa ajena. Sobre los intra emprendedores, se considera que es importante contar con empleados emprendedores ya que se trata de personas apasionadas en su trabajo, creadoras de nuevos negocios, ideas o proyectos que generan mayor rentabilidad para la empresa a la que pertenecen.Emprendedor social:
Es aquel que se orienta a crear para un grupo, generalmente, relegado. Crean valor social, siendo su principal objetivo convertir al mundo en un lugar mejor.Emprendedor político:
Es una persona que pone toda su capacidad de innovar, crear, y hacer, al servicio de la gestión en instituciones o ámbitos públicos.Según las circunstancias que lo llevan a emprender:
Por necesidad:
Son aquellas personas que se deciden a emprender por una serie de circunstancias concretas de un momento determinado de su vida. La mayor parte de las veces, estas circunstancias tienen que ver con que pierden el trabajo que han estado haciendo durante los últimos años de su vida profesional.Por oportunidad o vocación:
Arrancan un negocio porque perciben ciertas falencias en el mercado y desarrollan un producto o un servicio para satisfacerlas. El emprendedor por oportunidad es una persona que vive con una insatisfacción permanente en la búsqueda de algo superior en lo referente al desarrollo empresario. No son empujados por las circunstancias, si no que las crean.LOS PILARES DEL EMPRENDEDOR (HABILIDADES)
Las voces de los emprendedores continúan enumerando “lo que hace falta para emprender”: disposición, conocimiento, mucha iniciativa, alta dosis de autogestión, fortalecerse de las adversidades, reconocer los pequeños logros, sentido de la oportunidad, diferenciarse, ser atrevido, creer en lo que sabe, tener liderazgo, ganas de cambiar el mundo, tener un grado de inconciencia, estar dispuesto a perderlo todo y tener ganas de volver a empezar. Claramente, una persona no nace con todo este cúmulo de carácterísticas, sino que sí tiene la voluntad de hacerlo, las irá adquiriendo con el tiempo.¿Qué es más importante, la idea, el equipo (grupo humano), o los recursos?
Para emprender se necesita, claro está, tener una idea, contar con los recursos necesarios para llevarla a cabo y, en la mayoría de los casos, hacerlo con un equipo emprendedor. La mayoría de los emprendedores coincide en que, si bien todos los elementos son importantes, el grupo humano –o sea el equipo- es fundamental.¿CÓMO EMPIEZO?. DE LA IDEA A LA ACCIÓN
10 ideas para estimular tu espíritu emprendedor:
1. Cree en ti mismo 2. Desarrolla un espíritu crítico 3. Ambiciona objetivos4. Que tus ambiciones sean reales y lógicas 5. Desarrolla tus cualidades creativas 6. Sé rápido 7. Elije ser piloto 8. Valora a los demás de la misma forma en la que te gustaría ser valorado 9. No digo que olvides la teoría, pero… 10. Sé prácticoLA DECISIÓN DE EMPRENDERCarlos Sterin y Rubén Szych (2011: 28) consideran que las ideas y los pensamientos, dichos a nosotros mismos y a los otros, son un buen comienzo para comprometerse y comprometer. Luego hay que pasar a la acción, que tiene diferentes niveles, y a esto se lo denomina “el hacer”. En otras palabras, hay un tiempo de interioridad y otro de puesta en marcha, y ese proceso puede denominarse: evolución y maduración de un emprendedorEL MIEDO FRACASO
Magdalena Scarpatti, consultora especializada en inteligencia emocional explicó que “el miedo es algo que todas las personas llevan adentro cuando quieren hacer algo novedoso” y esto se da tanto en el ámbito profesional como en el personal. Básicamente, el principal objetivo del miedo es paralizar a las personas para que no puedan seguir con sus proyectos.
Por lo general, las personas tienden a magnificar la dificultad de conseguir algo; más aún si lo tienen que hacer por sus propios medios. En este sentido, es común que piensen que los objetivos que se proponen conllevan una dificultad mayor de lo que realmente implican.
Claves para superar el miedo a emprender
➢ Conectarse con los deseos, con los sueños, con la emoción, con las cosas que nos motivan, con todo lo que nos entusiasma. ➢ Empezar a ver los beneficios que se alcanzarán si se cumple ese sueño u objetivo. ➢ Reconocer que cuando se trata de un emprendimiento, la mayoría de ellos tienen que ver con nuestra esencia y con los talentos personales. ➢ Tomar las derrotas como un aprendizaje. Además, el solo hecho de haber pasado a la acción implica que ya estamos desarrollándonos. Y el hacer algo significa que pasamos de ser reactivos a ser actores. Desde la inteligencia emocional, en los momentos en los que se cometen errores es cuando más se aprende, donde más se pueden potenciar las personas.EJE TEMÁTICO Nº 5: ANÁLISIS PRELIMINAR DEL EMPRENDIMIENTO. EL ENTORNO
Actualmente, las empresas y organizaciones se desenvuelven en entornos cada vez más complejos, lo que provoca la necesidad de contemplar un número mayor de variables y factores al momento de pensar y diseñar un emprendimiento. Es por ello que analizar el entorno en el que se desarrollarán es fundamental para poder tomar las oportunidades que este presenta. Al analizar el entorno, aparecerán factores que influirán directa o indirectamente sobre la realidad del emprendimiento. Al entorno, a su vez lo separaremos, en el micro y macroentorno. Sobre este último, el emprendimiento no tendrá gobernabilidad, sin embargo será clave hacer un monitoreo constante del mismo, pues conocer las tendencias, nos permitirá protegernos de las amenazas y aprovechar oportunidades. Sobre el microentorno, las posibilidades de influencia son mayores, siendo posible accionar sobre el mismo y, aunque de forma limitada, influenciarlo.La cadena de valor
Desde una perspectiva macroeconómica, las estrategias de integración permiten que una organización pueda potenciar los resultados obtenidos impactando positivamente sobre su rentabilidad a partir de una adecuada combinación de sus recursos propios con los recursos de terceros. En términos microeconómicos, bajo la mirada de Michael Porter (1991) toda empresa puede ser considerada como una cadena de interrelaciones, que puede a su vez, ser desagregada en actividades generadoras de valor. Analíticamente, y siguiendo a Porter, las actividades pueden clasificarse en actividades primarias o primordiales y en actividades o servicios de apoyo. Las actividades denominadas primarias o básicas, son aquellas que tienen que ver con la esencia misma de la empresa, se incluyen aquí, aquellas actividades que van desde el momento en que las materias primas ingresan a la planta proveniente de los lugares de aprovisionamiento, hasta que se produce la entrega del producto final incluidos los servicios de post venta. Mientras que las actividades de apoyo, tienen que ver con servicios de soporte que combinarán esas actividades en virtud de la orientación estratégica de la organización. Son en definitiva aquellas actividades que agregan valor al producto o servicio final, sin estar directamente vinculadas con el proceso de producción de la empresa, como por ejemplo, las actividades de planificación del emprendimiento, de desarrollo y gestión del negocio, como también las vinculadas con soportes o mejoras tecnológicas, con el manejo de los RRHH de la empresa, etc.La competitividad que la empresa alcance dependerá en gran medida, de la forma de cómo gestione los enlaces en dicha cadena.
Las ventajas competitivas de las empresas, provendrán de concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, de la manera en que puedan emplear nuevos procedimientos, incorporar nuevas tecnologías o utilizar o combinar diferentes insumos para lograr nuevos productos. Hirschman busca explicar el desarrollo desde una acepción mucho más amplia que Porter, donde la acumulación de capital y en particular las inversiones constituyen el motor mismo del desarrollo. Porter (1991) en cambio, postula que la creación de ventajas competitivas en una empresa es un acto de innovación, entendiendo a la innovación como un concepto simplificado, que toma en cuenta sola las mejoras que se dan en tecnología, insumos y organización de la producción o similares.EL MICROENTORNO
El microentorno está compuesto por los clientes, los canales de distribución, los proveedores, la competencia y los productos sustitutos y sus respectivas cadenas de valor. Estos conforman lo que se denomina, en términos de Porter un Sistema de valor, donde la empresa se encuentra vinculada con un gran número de agentes a través de diversas y complejas actividades.
El sistema de valor de la empresa:
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las cadenas de valor de la distribución son los mecanismos de entrega de los productos o servicios de la empresa al cliente intermedio o final. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que pagan los clientes. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción de estos. Las cadenas de valor de los compradores son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente. La empresa y su cadena de valor, es decir la forma en que se interrelacionan las distintas actividades dentro de la empresa para generar valor a sus clientes, se encuentra eslabonada con estos componentes del sistema de valor.Las cinco fuerzas competitivas
Porter (1991) desarrolló en este marco lo que denominó las cinco fuerzas competitivas, un modelo holístico que permite analizar la rentabilidad de cualquier industria, partiendo de los componentes del microentorno. El modelo está compuesto por cuatro fuerzas; los proveedores, los clientes, los potenciales competidores y los bienes sustitutos, que combinadas crean una quinta, la rivalidad entre los competidores existentes. El objetivo del emprendimiento será, a partir del análisis de las fuerzas, encontrar una posición en el sector en la cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor. Los clientes, según la cantidad y las formas de organización que presenten, podrán influir en los precios y en la inversión necesaria. Los proveedores, por su parte, tendrán incidencia directa en el costo de los insumos. Esta fuerza dependerá de la especificidad de los insumos que proveen y de la estructura de mercado de los mismos. Cuanto más concentrada sea esta industria, mayor será el poder de fijación de precios de los mismos. La competencia potencial, es decir, la posibilidad de que entren nuevos competidores al mercado, generará límites a los precios y la inversión necesaria de entrada. Los bienes sustitutos representarán una amenaza, pues pueden satisfacer, a través de diferentes tecnologías, las necesidades a las que se encuentra dirigida la industria, influenciando de esta forma el precio. De la combinación de estas cuatro fuerzas, surgirá la configuración de la quinta, la rivalidad competitiva.Es decir, la forma en que compiten los productores existentes. La rivalidad entre ellos formateará la estructura existente en el mercado, surgiendo como resultado de las mismas: el precio, el tipo de producto, la publicidad, y la fuerza de venta.
EL MACROENTORNO
De un correcto seguimiento y diagnóstico de la evolución de las variables macro dependerán las estrategias que se diseñen para protegerse o tomar ventajas del mismo. MI-4 Las distintas variables que el emprendimiento puede considerar han sido sistematizadas por el análisis PESTEL, que permite identificar cómo pueden afectar a la organización las tendencias Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales. Estas según su estado podrán constituir oportunidades o amenazas al emprendimiento. Para poder aplicar el análisis PESTEL al emprendimiento será necesario preguntarse cómo estas variables y tendencias inciden en su entorno y cómo podrían afectarlo o beneficiarlo.Escenarios:
Para iniciar un emprendimiento, no sólo es necesario conocer el sistema de valor en que se inscribe y su macro entorno, sino también conocer cómo estos pueden llegar a evolucionar en el tiempo. Conocer y gestionar el entorno, no es una cuestión estática. Al análisis realizado es preciso dotarlo del dinamismo necesario para poder abordar y pensar a futuro. En términos generales se puede pensar en tres tipos de escenarios, pensando en uno “optimista”, uno “normal” y otro “pesimista”. El “optimista”, será un indicador de los “mejores” resultados que podrían llegar a presentarse en un futuro determinado, el “normal” los resultados que en “promedio” podrían llegar a presentarse y por último, los peores que podrían llegar a presentarse.DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. La matriz FODA (DOFA):
La matriz FODA ofrece información sobre factores claves para el éxito del negocio, porque permite analizar y evaluar la interacción entre las carácterísticas particulares de su negocio y el entorno en el cual se desarrolla. Esta matriz, tiene múltiples aplicaciones pudiendo ser utilizada para medir cualidades o carácterísticas de los productos, el mercado, las líneas de producción, la respuesta de los clientes, los proveedores, los competidores, etc. Del análisis de la matriz FODA, surgirán las fortalezas y debilidades del emprendimiento, como también las oportunidades y amenazas que rodearán a la organización, afectando su entorno. Consta de dos dimensiones esenciales: una interna y otra externa. La dimensión interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, con aquellos aspectos sobre los cuales, se puede tener control, es decir, que son variables que podrán ser ajustadas o modificadas desde la organización. La externa muestra las oportunidades y amenazas generadas en el entorno de la organización. En general, suponen variables que están fuera del control directo de la empresa, pero que pueden afectar su desempeño.DIMENSIÓN INTERNA: Fortalezas:
son aquellas carácterísticas por las cuales, se distingue la empresa respecto de la competencia, se refieren a variables que se relacionan con aspectos internos de la empresa que la organización podrá modificar.Debilidades:
son aquellas carácterísticas por las cuales, la empresa quedará en situación de desventaja respecto de su competencia, al momento de realizar una comparación entre ellas. Se trata de aspectos que podrían mejorarse con el tiempo, pero que, en la actualidad representan “puntos flojos” que la empresa deberá revisar. Al evaluar las fortalezas y las debilidades de la organización, Kourdy (2008), propone hacerlo no sólo para la organización como un todo, sino también por áreas o temas. Es decir, analizar las mismas para las cuestiones financieras, del personal, operativo, productos y mercados.DIMENSIÓN EXTERNA: Oportunidades:
se encuentran en aquellos segmentos o nichos no explotados aún por la organización, en los cuales podrían generarse elevados niveles de desempeño. Son indicadores externos, tienen que ver con el entorno en el cual se desenvuelve la empresa.Amenazas:
son factores también externos a la organización, que en caso de producirse o verificarse podrían generar resultados altamente negativos para el giro normal y habitual de los negocios de la empresa. No son controlables por el empresario, responden a los daños o riesgos que podrían producirse por cambios negativos operados sobre el mercado, los indicadores económicos, sociales, laborales, políticos, geográficos, etc. Por cambios introducidos imprevistamente por la competencia, por falta de abastecimiento de insumos por parte de los proveedores, etc.Aspectos a tener en cuenta, al momento de evaluar amenazas y oportunidades: Análisis del entorno:
Será muy importante analizar detalladamente la estructura de su mercado (Quiénes son los proveedores, cuáles son los canales de distribución, cómo operan los clientes, qué carácterísticas presenta la demanda, cómo actúan los competidores). También será importante tener en cuenta, los cambios operados en las variables: demográficas, políticas, legislativas, económicas, sociales, culturales, etc. Es decir, los instrumentos propuestos por las 5 fuerzas de Porter y el PESTEL.Identificación de los grupos de interés:
Están conformados por el Gobierno, las instituciones públicas, los sindicatos, gremios, accionistas y la comunidad en general. Dada la posición que representan estos grupos influyen sobre la vida de las empresas en general, modificando su comportamiento en el tiempo.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Al pensar en un emprendimiento deberemos planificar y prever con la anticipación necesaria el camino por el cual transitaremos los primeros pasos. Cuando hablamos de “estrategias” hacemos referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos organizacionales, tomando en cuenta el entorno y las carácterísticas propias de la empresa. Así pues, la estrategia comprenderá conceptos como: Visión, Misión, Valores, Objetivos, Indicadores y un Plan de Acción. Carlos Cleri plantea que: “Toda buena conducción comienza con la razón de ser de la empresa (Misión), avanza hacia un sueño (visión) y la reflexión sobre la manera de concretarlo (estrategia); continua con la transmisión de valores a los integrantes de la organización, luego la planificación de las acciones; sigue con la gestión y la ejecución y culmina con el control.” Visión:La Visión se refiere al sueño de la empresa. La empresa que quiere ser de acá a 10 o más años. Constituye un estado ideal al cual se pretende arribar.Para ello es necesario como afirma tener una visión comprendida, compartida y comprometida ¿Qué aspectos deben tenerse en cuenta al definir la visión de una empresa?.
Misión:
la Misión es la razón de ser de la organización. Contiene la definición de sus productos, del mercado y de su alcance geográfico. Se trata de una afirmación que deberá describir el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, para quién vamos a producir nuestros bienes y servicios y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. La Misión define claramente el ámbito de los negocios de la empresa y sus líneas estratégicas. Es necesario que esté bien definida, pues sólo así será compartida y conocida por los miembros de la organización pero también tiene que ser eficaz, para evitar darle lugar a la competenciaPlan de Acción:
Un plan de acción es la programación de las actividades necesarias para cumplir las metas, es decir, es la dimensión operativa que debería responder a la estrategia, cuánto invertir, cuándo realizar cada tarea, quién, acciones.
Monitoreo y control de gestión:
El control de gestión formalmente se define como el conjunto de medidas tendientes a permitir a los responsables a establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con los objetivos planteados en el proceso de toma de decisiones con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar los ajustes o correcciones que fueran necesarias. Periódicamente habrá que monitorear el avance de los indicadores e identificar si las metas planteadas se están logrando. En caso que no se estén cumpliendo será necesario indagar sobre las causas de la brecha generada y proponer nuevas acciones para poder corregir el plan de acción, re-direcciónándolo para el logro de los objetivos. El control de gestión es clave para alcanzar los objetivos definidos.Perspectivas:
Perspectiva financiera:
¿Qué rendimiento pretenden los accionistas o dueños de la empresa?. Describe los resultados financieros tradicionales de acciones ya realizadas. Los indicadores convencionales son: ingresos de explotación, rendimiento del capital invertido, o el valor añadido económico, crecimiento de las ventas, o generación de ingresos.Perspectiva clientes:
¿Cómo debemos ser vistos por nuestros clientes? Define la propuesta de valor para los clientes objetivos. Los indicadores tradicionales son: la satisfacción del consumidor, la retención de clientes, nuevos clientes, y la cuota de mercado en los segmentos que haya seleccionado.Perspectiva Procesos Internos:
Esta perspectiva procesos totalmente nuevos a la organización, que permitan alcanzar los objetivos superiores.Perspectiva formación y crecimiento:
¿En qué debemos mejorar o cambiar para alcanzar nuestra visión? Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización provienen de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.EJE TEMÁTICO Nº 6: PLANIFICACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO: EL MERCADO
En esta instancia queremos ingresar al análisis del mercado propiamente dicho, ya no en un sentido estructural, sino más bien de investigación de los potenciales consumidores a los cuales estarán destinados los productos o servicios. Es importante destacar que mercado no es el que se adapta a nuestros productos, sino que “nuestros productos deben adaptarse a las necesidades del mercado y satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes”.
La importancia de tener claro quién es nuestro cliente:
Tener claro quiénes son nuestros potenciales clientes, nos permitirá satisfacer sus necesidades y expectativas de manera exitosa. Esto se logra a través de lo que se denomina “estudio de mercado”. Realizar este estudio, nos va a permitir definir las estrategias comerciales a seguir en un futuro.Ascher propone que intente realizar su propio estudio de mercado, “preguntando, preguntando y preguntando”. “Escuche al cliente”. También será recomendable la construcción de bases de datos de clientes, permitiendo retener de esta forma el historial de compras de cada uno de ellos. Por mercado significamos a un grupo de consumidores (actuales y potenciales) con necesidades, deseos, intereses, poder adquisitivo y disposición para comprar similares.
Tamaño del Mercado
Para analizar el mercado efectivo al que estará dirigido el producto será necesario determinar el tamaño del mismo. Es posible dimensionar al mercado a través de un conjunto de filtros, por medio de los cuales se pasa a los consumidores y van quedando los que la empresa está o estará en condiciones de atender. El proceso consiste en analizar el Mercado Potencial pasándolo por un filtro, llamado demográfico, el cual está compuesto por variables socio económicas y geográficas. Una vez aplicado el filtro se obtendrá el Mercado Atendible. El Mercado Atendible, a su vez deberá analizarse o filtrarse nuevamente para determinar cuáles de sus integrantes podrán conformar el Mercado Factible al cual el emprendimiento podría dirigirse; para hacerlo habrá que indagar en el comportamiento de los consumidores, su cultura, valores y estilo de vida, separando a los potenciales consumidores por categorías. Obtenido el Mercado Factible, se aplicará un nuevo filtro en el que se buscara identificar el Mercado Objetivo (target). Este último filtro está relacionado con el ciclo de vida del producto y deberán pasar por el aquellos consumidores que realmente puedan comprar el producto en el periodo relevante.Una vez obtenido el Mercado Objetivo deberá analizarse si el emprendimiento podrá hacer frente a su totalidad y liderarlo o si tendrá que optar por otra estrategia.
Estrategias de Mercado
Algunos consideran que la estrategia es la determinación de metas a largo plazo, la adopción de trayectorias y la asignación de recursos MI-1 para conseguirlas, otros, que es la búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible en el tiempo frente a sus competidores. Están los que consideran que la estrategia es el nexo entre lo que es el negocio y lo que debería ser. Para Cleri (2007: 87) la estrategia es el “arte de planificar cursos de acción para conducir las fuerzas de la organización hacia un objetivo determinado dentro de un plazo, tomando en cuenta sus recursos y habilidades así como también sus debilidades, y en el marco de un escenario y circunstancias que acarrean riesgo y a la vez oportunidades”.EL NEGOCIO
El negocio describe qué es lo que se va a hacer con el producto, siendo el producto aquel bien o servicio que se intenta vender, mientras que el negocio, se refiere al modo en que él mismo va a venderse, el cómo. Un negocio será atendido por una empresa, la empresa será llevada adelante por emprendedores, quienes atenderán un mercado compuesto por consumidores, quienes demandarán bienes y servicios a cambio de un flujo de dinero, por medio del cual, buscarán cubrir sus expectativas y necesidades.La relación entre el negocio y el consumidor será un vínculo simbólico, el cual será el eje de la estrategia que los emprendedores diseñen, para vincular el bien con las necesidades y los deseos de los consumidores. Este vínculo será la clave del marketing que más adelante abordaremos.
EL PRODUCTO
La elección de un modelo de negocio adecuado será posiblemente más importante que el producto mismo, quedando éste en función del negocio planteado.
Definición del producto
Definiremos al producto como el conjunto de atributos y/o carácterísticas que posee un bien o servicio, tendiente a satisfacer una determinada necesidad, por el cual, una persona estaría dispuesta a pagar un cierto valor. Implicará tener en cuenta aspectos como: sus atributos, dimensiones, colores, materiales, utilidad, entre otros. Podemos afirmar que los productos pueden describirse en términos de sus carácterísticas y beneficios, donde: Las carácterísticas son las propiedades funcionales y técnicas que guardan relación con el uso que los clientes van a hacer del producto.Los beneficios son las necesidades del cliente satisfechas por tales carácterísticas.
Las carácterísticas que el producto presente, como los beneficios que brinde para el consumidor, influirán en su decisión de compra, y por lo tanto, en la valoración final que este realice de ese producto o servicio. Entender cuáles son las carácterísticas y beneficios de los productos y servicios ofrecidos.
Clasificación de los productos
Levitt propone la categorización de distintos tipos de producto, partiendo de la premisa de que lo que conocemos como un mercado en realidad son varios. Para cada uno de ellos necesitaremos por lo tanto, un producto específico.Ciclo de vida del producto
Se denomina ciclo de vida del producto a la evolución en las ventas de un producto. Desde el momento de su lanzamiento hasta que es retirado del mismo.Etapas del ciclo de vida del producto
1. Introducción 2.Crecimiento 3. Madurez 4. Declinación LA COMERCIALIZACIÓN.Ventas
es el resultado del trabajo conjunto de personas que contribuyen de diferente manera, clientes, vendedores y miembros de una organización.El desafío de las ventas hoy está en “cómo generar valor al cliente” para ello la clave está en comprender las necesidades y deseos. Quien vende un bien o un servicio debe resolver problemas, no generárselos a sus clientes.
El proceso de venta
es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente.Nuevos desafíos comerciales: Retención y fidelización de clientes
Para una empresa es esencial retener a sus clientes, especialmente cuando éstos son los clientes más importantes. Para poder hacerlo es necesario segmentar a los clientes y armar un programa de retención. Para ello será necesario conocer y detectar a los clientes, intentando definir las causas por las cuales se alejaron de la empresa. Cuando el cliente dejó de comprarnos, se debe intentar reconquistarlo, sólo entendiendo las causas del alejamiento, se podrá garantizarle un cambio.Otra forma efectiva de fidelizar clientes es haciendo uso de incentivos o promociones que tengan como objetivo que el cliente repita la compra. Por ejemplo, las tarjetas de puntos acumulables.
DISTRIBUCIÓN. Canales distribución
Los canales de distribución son los medios que se utilizan para lograr que los productos lleguen a los consumidores finales e intermedios, en cantidades apropiadas, en el momento oportuno y con el menor costo para ambas partes.INTERMEDIARIOS
Los productores, generalmente, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores finales recurriendo habitualmente a uno o más intermediarios. Los mercantiles o comerciantes (tanto mayoristas como minoristas), son los que compran los productos, para luego venderlos a los consumidores. Los agentes o corredores representan a intermediarios o a quien los produce pero no los adquieren. Su valor radica en su red de contactos y los conocimientos necesarios para la comercialización, siendo más eficaces en la tarea.
ME DEBES UN FERNET