Análisis Interno de la Empresa: Claves para el Éxito

Análisis Interno de la Empresa

El concepto de análisis comparativo implica que la empresa debe identificar los factores internos clave para el éxito, es decir, aquellas características internas que le permitirán alcanzar una ventaja competitiva frente a otras empresas. El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para interaccionar con sus competidores. El problema más grande que debemos solucionar es el ser imparciales, tanto en la evaluación de las capacidades propias, como en las de los competidores. Normalmente se utilizan, en forma alternativa o complementaria, varias técnicas de análisis interno. Cada una de ellas escoge aspectos parciales del interior de la empresa y presenta sus ventajas e inconvenientes. Por ello, su consideración conjunta aporta mayor riqueza al análisis.

Análisis de la Identidad de la Empresa

Este es un análisis muy general y su finalidad se orienta hacia la caracterización de la empresa, para conocer mejor los rasgos que la definen y ayudarnos a comprender su actuación competitiva. Los aspectos que se analizan son:

  1. a) Edad de la empresa: momento o etapa histórica en que se encuentra la empresa.
  2. b) Tamaño de la empresa: relativo a su dimensión con otras empresas del sector.
  3. c) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa.
  4. d) Tipo de propiedad: pública o privada, y estructura de propiedad.
  5. e) Ámbito geográfico: amplitud del marco geográfico que se atiende.
  6. f) Estructura jurídica: fórmula jurídica bajo la que se desempeña la actividad.

El Perfil Estratégico de la Empresa

Concepto: El perfil estratégico trata de identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa a través del estudio y análisis de sus áreas funcionales mediante un conjunto de variables internas. En consecuencia, para cada área funcional habrá que identificar qué variables de las mismas han de ser objeto de análisis, es decir, habrá que establecer la relación de áreas y subáreas funcionales y, dentro de estas, actividades a someter a estudio. Para construir un perfil estratégico se sigue un procedimiento al que se utilizaba para el perfil estratégico del entorno:

  1. Se determinan las variables clave de éxito en el negocio, y normalmente se agrupan por áreas funcionales. Para ello es necesario realizar un análisis funcional. La clave es manejar solo 4, 5 o 6 conceptos clave y si se cree que existen 20 factores, habrá que agruparlos por conjuntos homogéneos.
  2. Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esas variables clave. Para ello se emplea la escala: muy negativo, normal, positivo, muy positivo.
  3. Se compara el perfil dibujado gráficamente con el del principal competidor. En las zonas del gráfico en las que la empresa esté a la derecha del competidor, serán puntos fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles.
  4. Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con la del competidor.

Análisis Funcional

Para poder elaborar el perfil estratégico de la empresa es necesario llevar a cabo un análisis funcional, que tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus áreas y subáreas funcionales, a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y los débiles. Proponemos como variables clave de las principales funciones las que a continuación se describen:

  1. a) Función financiera: El análisis de la función financiera debe considerar:
    • La rentabilidad de las inversiones y el nivel de beneficios.
    • El circulante: análisis de liquidez y análisis de solvencia.
    • Fondo de rotación y análisis del equilibrio económico-financiero.
    • Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación.
    • Costes financieros: costes de los medios de financiación y su implicación en el coste de capital.
    • Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.
  2. b) Función de personal y recursos humanos: El análisis de la función de personal y de recursos humanos debe considerar:
    • El sistema de reclutamiento.
    • El grado de cualificación, formación y desarrollo de competencias.
    • El grado de conflictividad, midiendo la efectividad por comparación de horas realmente trabajadas con horas nominales.
    • La eficiencia de los recursos humanos, midiendo igualmente el nivel de absentismo y sus causas.
    • Los sistemas de seguridad en el trabajo.
  3. c) Función comercial: La función comercial incluye al mercado, el producto, el precio, el posicionamiento de la marca, la distribución, la promoción y el marketing-mix.
    • El análisis del mercado consiste en estudiar la evolución de la cuota de mercado, así como la evolución de la demanda y análisis del mercado potencial, investigando las causas de existencia de segmentos desatendidos.
    • Respecto al precio, se debe establecer: el nivel relativo de los precios en relación con la competencia, la evolución de los precios y la formación de los precios.
    • Estudiar la estructura de los canales de distribución, así como los márgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.
    • Por último, el análisis del marketing-mix repercutirá en el estudio conjunto de las distintas variables para ver su eficiencia.
  4. d) Función de producción: El análisis de la función de producción incluye:
    • Las características y extensión del proceso productivo: grado de integración del proceso productivo; tecnología del proceso; y sistema de producción empleado.
    • Análisis de los costes: análisis de los componentes del coste; actualmente y su evolución pasada; comparación de estructura de costes con las de la competencia.
    • Análisis de la productividad global y de la de cada uno de los factores.
    • Análisis del efecto experiencia, si lo hay.
    • Control y calidad: control de la producción y de los inventarios; calidad del proceso y de los productos y sus diversos componentes.
    • Política de aprovisionamiento: por ejemplo, compra o subcontratación.
  5. e) Área de I+D+i: El análisis de I+D+i contempla el estado de las diversas patentes y licencias; inversiones en I+D; know-how y potencial de innovación; y capacidad de investigación y de desarrollo concretada en productos y/o procesos.
  6. f) Función de dirección y organización: El análisis de la estructura organizativa debe realizarse con énfasis en: la organización formal e informal; la autoridad y su grado de centralización; el grado de flexibilidad organizativa; y el clima organizacional. El análisis de la dirección debe realizarse con énfasis en estilos y funciones reales; estilos de liderazgo; contribución a la mejora del clima organizacional; y adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia.

Análisis de la Cadena de Valor

Concepto: Se puede definir la cadena de valor como la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio, clasificadas en función de su vinculación directa o no con el proceso productivo. El análisis de la cadena de valor es el estudio de la forma en que la empresa va añadiendo valor a los productos y servicios que comercializa, según van superando las sucesivas actividades de producción de valor que llevan a una materia prima a convertirse en un producto terminado en manos del consumidor final. La cadena de valor de una empresa forma parte de un sistema de valor que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente.

Objetivo: Es analizar cómo de eficiente es nuestra empresa en cada una de las actividades de la cadena de valor, comparándola con los estándares del sector para identificar las fuentes de ventajas competitivas, bien en costes, o bien sobre posibilidades de diferenciación. Es decir, tratar de localizar aquellas actividades de producción de valor que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

  • Las actividades de producción de valor básicas.
  • Las interrelaciones entre actividades.
  • Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Elementos de la cadena de valor:

  1. a) Actividades primarias: Forman el proceso productivo de la empresa. Suelen ser:
    • Logística interna de entrada de factores: recepción, almacenamiento, existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares.
    • Producción: transformación física de los factores en productos o servicios.
    • Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.
    • Marketing y ventas: actividades a desarrollar con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
  2. b) Actividades de apoyo: No forman parte directamente del proceso productivo de la empresa, pero proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias. Suelen ser:
    • Aprovisionamiento: actividades de compra de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo: materias primas, maquinaria…
    • Infraestructura de la empresa.
    • Gestión de recursos humanos.
    • Desarrollo de la tecnología.

Proceso de Obtención de Ventajas Competitivas

Hay varias vías para detectar fuentes de ventajas competitivas, que es el objetivo del análisis de la cadena de valor:

  1. Las actividades de producción de valor básicas.
  2. Las interrelaciones entre actividades de la cadena de valor.
  3. Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

1. Las Actividades de Producción de Valor Básicas

La ventaja competitiva puede provenir de una actividad concreta. Para ello se debe:

  1. a) Identificar las actividades de producción de valor y eslabones que suponen fuentes ventajas competitivas en coste o diferenciación. En cada actividad de producción de valor debemos identificar y actuar sobre:
    1. Las guías de coste.
    2. Las guías de exclusividad.

2. Las Interrelaciones de la Cadena de Valor

Las diferentes actividades de producción de valor de una empresa están relacionadas a través de los eslabones, que permiten conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. El control y actuación de la empresa sobre los eslabones puede generar fuentes de ventajas competitivas a partir de dos criterios:

  1. a) Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
  2. b) Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

  1. 1. Interrelaciones entre actividades: Actuando sobre las guías de costes y de exclusividad de cada actividad, y a través de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, podemos conseguir ventajas competitivas en coste o diferenciación para la empresa. A este tipo de interrelaciones se les conoce por eslabones horizontales. La más normales son las interrelaciones de las actividades primarias entre sí o estas con las actividades de apoyo.
  2. 2. Interrelaciones con el sistema de valor: En este caso la ventaja competitiva no surge dentro de nuestra empresa, sino de las relaciones que mantiene con otras empresas con las que realiza transacciones comerciales: proveedores y clientes. A este tipo de interrelaciones se les conoce como eslabones verticales.

Benchmarking

Concepto: Consiste en medir de forma sistemática las actividades, procesos, operaciones y prácticas de la propia empresa frente a las empresas reconocidas como líderes o excelentes en aquellas operaciones, sean competidoras o no. Permite conocer si la empresa es la mejor de la industria en desarrollar sus actividades, tanto en el coste en el que incurren, como en los resultados que se obtienen.

Objetivos:

  • Identificar las empresas con las mejores prácticas en las actividades que nos interesan.
  • Aprender cómo desarrollan esas actividades.
  • Emprender acciones internas para igualar o mejorar esas prácticas.

Proceso de Benchmarking:

  1. Determinar qué actividades se someterán a benchmarking.
  2. Seleccionar los factores claves a medir en cada actividad.
  3. Diseñar un proceso para obtener información necesaria: por estadísticas publicadas, por intercambio de información, o mediante agentes. Siempre hay una forma.
  4. Identificar las empresas con las mejores prácticas competidoras o no.
  5. Medir los resultados de los factores claves:
    1. a) En las empresas best in class.
    2. b) En nuestra propia empresa.
  6. Desarrollar un plan que ajuste el modelo a nuestra empresa y lo iguale o mejore: establecer objetivos y acciones para mejorar el desarrollo habitual de las actividades.
  7. Obtener el compromiso de la discreción y los empleados para implantación del nuevo modelo.
  8. Implantar las acciones diseñadas.

Matriz del Boston Consulting Group

Analiza las diferentes UEN de una organización en función del cash-flow, que, según ellos, es la variable que determina el papel estratégico de una UEN. Las empresas ganan dinero con unos negocios y lo pierden con otros, y la magia del asunto está en ganar todo lo posible, invirtiendo en otros nuevos, de forma que nunca nos podamos encontrar con todos los negocios al final de su ciclo de vida, y encima en mercados decrecientes.

  1. Vacas lecheras: Tienen un bajo crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de su alta cuota de mercado, los beneficios y la generación de caja suelen ser altos. El bajo índice de crecimiento, indica que las demandas de caja suelen ser bajas. Por esto, los grandes excedentes de caja se generan normalmente por las vacas lecheras. Proporcionan caja para todas las necesidades de la organización.
  2. Perros: Son UEN que tienen una baja cuota de mercado y un bajo índice de crecimiento. La baja cuota de mercado normalmente indica pocos beneficios.
  3. Niños problemas: Son UEN que tienen una baja cuota de mercado y alto índice de crecimiento en el mercado. Sus necesidades de caja son altas debido a su crecimiento, y la caja generada es baja debido a su cuota de mercado.
  4. Estrellas: Son unidades de negocios con un alto índice de crecimiento y una alta cuota de mercado. A causa de esto, las estrellas usan y generan grandes sumas de caja. Las estrellas generalmente representan el mayor beneficio y las mejores oportunidades de inversión.

Pasos para la evaluación de las UEN:

  1. Dividir la compañía en UEN.
  2. Determinar el tamaño relativo de las unidades de negocio dentro del total de la organización.
  3. Determinar el índice de crecimiento de mercado de cada UEN.
  4. Determinar la cuota de mercado relativo de cada UEN.
  5. Desarrollar un gráfico del total de las UEN de la compañía.
  6. Analizar de forma individual cada UEN.