Análisis Estratégico y Herramientas de Gestión

Concepto análisis comparativo

la empresa debe identificar ls factores internos clave xa l éxito,s decir,aqueyas características internas q le permitirán alcanzar 1a ventaja competitiva frente a otras empresas.L análisis interno persigue identificar ls fortalezas y debilidades q tiene 1a empresa xa interaccionar con sus competidores.L problema + grande q tenemos q solucionar s l ser imparcial,tanto s la evaluación d ls capacidades propias,como en ls d ls competidores.Normalmente s utilizan,en forma alternativa o complementaria,varias técnicas d análisis interno.Cada 1a d eyas escoge aspectos parciales del interior d la empresa y presenta sus ventajas e inconvenientes.X eyo,su consideración conjunta aporta mayor riqueza l análisis.

Análisis d la identidad d la empresa

este s 1 análisis muy general y su finalidad s orienta acia la caracterización d la empresa,xa conocer mejor ls rasgos q la definen y ayudamos a comprender su actuación competitiva.Ls aspectos q s analizan son: a) edad d la empresa: momento o etapa istorica en q s encuentra la empresa b) tamaño d la empresa: relativo a su dimensión con otras empresas del sector c) campo d actividad:
Productos y merca2 a ls q s dedica la empresa d)
tipo d propiedad: publica o privada,y estructura d propiedad e) ámbito geográfico: amplitud del marco geográfico q s atiende f) estructura jurídica: formula jurídica bajo la q s desempeña la actividad.

L perfil estratégico d la empresa

Concepto:

l perfil estratégico trata d identificar ls puntos fuertes y débiles d 1a empresa a través del estudio y análisis d sus áreas funcionales mediante 1 conjunto d variables internas.En consecuencia,xa cada área funcional abra q identificar q variables d ls mismas an d ser objeto d análisis,s decir,abra q establecer 1a relación d áreas y subareas funcionales y,dentro d estas,actividades a someter a estudio.Xa construir 1 perfil estratégico s sigue 1 procedimiento al q s utilizaba xa l perfil estratégico del entorno: 1) s determinan ls variables clave d éxito en l negocio,y normalmente s agrupan x áreas funcionales.Xa eyo s necesario realizar 1 análisis funcional.
La clave s manejar solo 4,5 o 6 conceptos clave y si s cree q existen 20 factores,abra q agruparlos x conjuntos omogeneos 2) s valoran ls capacidades d la empresa respecto a esas variables clave.Xa eyo s emplea 1a escala: muy negativo,normal,positivo,muy positivo 3) s compara l perfil dibujado gráficamente con l del principal competidor.En ls zonas del grafico en ls q la empresa este a la derexa del competidor,serán puntos fuertes,y en ls zonas en ls q este a la izquierda,serán puntos débiles 4) s analiza la evolución temporal del perfil,y en relación ocn la del competidor.

Análisis funcional

xa poder eleborar l perfil estratégico d la empresa s necesario yevar a cabo 1 análisis funcional,q tiene x objeto estudiar lo q la empresa esta realizando en cada 1a d sus áreas y subareas funcionales,a fin d yegar a determinar ls puntos fuertes y ls débiles.Proponemos como variables clave d ls principales funciones ls qu a continuación s describen:

A) función financiera:

l análisis d la función financiera debe considerar: – la rentabilidad d ls inversiones y l nivel d beneficios – l circulante: análisis d liquidez y análisis d solvencia – fondo d rotación y análisis del equilibrio económico-financiero – estructura financiera y nivel general d endeudamiento,con análisis d ls distintas fuentes d financiación – costes financieros: costes d ls medios d financiación y su implicación en l coste d capital – análisis del riesgo d ls créditos concedi2 a clientes b) función d personal y recursos umanos:
l análisis d la función d personal y d recursos umanos debe considerar: – l sistema d reclutamiento – l grado d cualificación,formación y desarroyo d competencias – l grado d conflictividad,midiendo la efectividad x comparación d oras realmente trabajadas con oras nominales – la efi100cia d ls recursos umanos,midiendo igualmente l nivel d absentismo y sus causas – ls sistemas d seguridad en l trabajo c) función comercial:
la función comercial incluye al mercado,l producto,l precio,l posicionamiento d la marca,la distribución,la promoción y l marketing-mix.- l análisis del mercado consiste en estudiar la evolución d la cuota d mercado,así como la evolución d la demanda y análisis del mercado potencial,investigando ls causas d existencia d segmentos desatendi2 – respecto al precio,s debe establecer: l nivel relativo d ls precios en relación con la competencia,la evolución d ls precios y la formación d ls precios – estudiar la estructura d ls canales d distribución,así como ls margenes permiti2 a ls distintos componentes d ls canales – x ultimo,l análisis del marketing-mix repercutirá en l estudio conjunto d ls distintas variables xa ver su efi100cia.

Análisis funcional

D)

Función d producción:

l análisis d la función d producción incluye: – ls características y extensión del proceso productivo: grado d integración del proceso productivo;tecnología del proceso;y sistema d producción empleado – análisis d ls costes: análisis d ls componentes del coste;actualmente y su evolución pasada;comparación d estructura d costes con ls d la competencia – análisis d la productividad global y d la d cada 1 d ls factores – análisis del efecto experiencia,si lo ay – control y calidad: control d la producción y d ls inventarios;calidad del proceso y d ls productos y sus diversos componentes – política d aprovisionamiento: x ejemplo,compra o suncontratacion e) área d i+d+i:
l análisis d i+d+i contempla l estado d ls diversas patentes y licencias;inverisones en i+d;know-ow y potencial d innovación;y capacidad d investigación y d desarroyo concretada en productos y/o procesos.

F) función d dirección y organización:

l análisis d la estructura organizativa debe realizarse con énfasis en: la organización formal e informal; la autoridad y su grado d centralización;l grado d flexibilidad organizativa;y l clima organizacional.L análisis d la dirección debe realizarse con énfasis en estilos y funciones reales;estilosde liderezgo;contribución a la mejora del clima organizacional;y adecuación con l entorno y con l tipo d estrategia.

L análisis d la cadena d valor

Concepto:

s puede definir la cadena d valor ocmo la desagregación d la empresa en ls actividades básicas q s preciso yevare a cabo xa vender 1 producto o servicio,clasificadas en función d su vinculación directa o no con l proceso productivo.L análisis d la cadena d valor s l estudio d la forma en q la empresa va añadiendo valor a ls productos y servicios q comercializa,según van superando ls sucesivas actividades d producción d valor q yevan a 1a materia prima a convertirse en 1 producto terminado en manos del consumidor final.La cadena d valor d 1a empresa forma parte d 1 sistema d valor q incluye ls cadenas d valor d ls proveedores y d ls clientes fundamentalmente.

Objetivo:

s analizar como d efi100te s nuestra empresa en cada 1a d ls actividades d la cadena d valor,comparándola con ls estándares del sector xa identificar ls fuentes d ventajas competitivas,bien en costes,o bien sobre posibilidades d diferenciación.S decir,tratar d localizar aqueyas actividades d producción d valor q + contribuyen a la generación del valor total obtenido.Estas fuentes pueden estar en: – ls actividades d producción d valor básicas – ls interrelaciones entre actividades – ls interrelaciones dentro del sistema d valor.

Elementos d la cadena d valor:

a) actividades primarias: fomarn l proceso productivo d la empresa.Suelen ser: – logística interna d entrada d factores: recpecion,almacenamiento,existencias y distribución interna d materias primas y materiales auxiliares – producción: transformación física d ls factores en productos o servicios – logística externa o distribución: activdades d almacenamiento y distribución física a ls clientes d ls productos termina2 – marketing y ventas: actividades a desarroyar con l mantenimiento d ls condiciones d utilización del prudcto vendido.B) actividades d apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo d la empresa,xo proporcionan ls factores d producción y la infraestructura q posibilita l funcionamiento d ls actividades primarias.Suelen ser: – aprovisionamiento: actividades d compra d ls factores q van a ser utiliza2 en l proceso productivo: materias primas,maquinaria..- infraestructura d la empresa – gestión d recursos umanos – desarroyo d la tecnología

Proceso d obtención d ventajas competitivas

ay varias vías xa detectar fuentes d ventajas competitivas,q s l objetivo del análisis d la cadena d valor: 1) ls actividades d producción d valor básicas 2) ls interrelaciones entre actividades d la cadena d valor 3) ls interrelaciones dentro del sistema d valor 1.Ls actividades d producción d valor baiscas:
la ventaja competitiva puede provenir d 1a actividad concreta.Xa eyo s debe: a) identificar ls actividades d producción d valor y eslabones q suponen fuentes ventajas competitivas en coste o diferenciación.En cada actividad d producción d valor debemos identificar y actuar sobre 1) ls guias d coste 2) ls guias d exclusividad 2.Ls interrelaciones d la cadena d valor:
ls diferentes actividades d producción d valor d 1a empresa están relacionadas a través d ls eslabones,q permiten conocer l tpo d influencia d 1a actividad sobre otra.L control y actuación d la empresa sobre ls eslabones puede generar fuentes d ventajas competitivas a partir d 2 criterios: a ) optimización: la mejor realización d 1a actividad puede permitir reducir costes en la ejecución d otras actividades.B) coordinación: la ventaja surge x alcanzarf 1 alto grado d coordinación entre actividades q ace q ambas s desarroyen d fomra + efi100te.S pueden identificar 2 tipos d interrelaciones:

1.Interrelaciones entre actividades:

actuando sobre ls guias d costes y d exclusividad d cada actividad,y a través d ls interrelaciones entre 2 o + actividades d la cadena d valor,podemos conseguir ventajas competitivas en coste o diferenciación xa la empresa.A este tipo d interrelaciones s les conoce x eslabones orizontales.La + normales son ls interrelaciones d ls actividades primarias entre si o estas con ls actividades d apoyo.

2.Interralaciones con l sistema d valor:

en este caso la ventaja competitiva no surge dentro d nuestra empresa,sino d ls relaciones q mantiene con otras empresas con ls q realiza transacciones comerciales: proveedores y clientes.A este tipo d interrelaciones s les conoce como eslabones verticales.

Benxmarking

Concepto:

consiste en medir d forma sistemática ls actividades,procesos,operaciones y practicas d la propia empresa frente a ls empresas reconocidas como lideres o excelentes en aqueyas operaciones,sean competidoras o no.Permite conocer si la empresa s la mejor d la industria en desarroyar sus actividades,tanto en l coste en l q incurren,como en ls resulta2 q s obtienen.

Objetivos

Identificar ls empresas con ls mejores practicas en ls actividades q nos interesan – aprender como desarroyan esas actividades – emprender acciones internas xa igualar o mejorar esas practicas.

Proceso d benxmarking

1) determinar q actividades s someterán a benxmarking 2) seleccionar ls factores claves a medir en cada actividad 3) diseñar 1 proceso xa obtener información necesaria: x estadísticas publicadas,x intercambio d información,o mediante agentes.Siempre ay 1a forma 4) identificar ls empresas con ls mejores practicas competidoras o no.5) medir ls resulta2 d ls factores claves: a) en ls empresas best in class b) en nuestra propia empresa 6) desarroyar 1 plan q ajuste l modelo a nuestra empresa y lo iguale o mejore: establecer objetivos y acciones xa mejorar l desarroyo abitual d ls actividades 7) obtener l compromiso d la discreccion y ls emplea2 xa implantación del nuevo modelo 8) implantar ls acciones diseñadas

Matriz del boston consulting group

analiza ls diferentes uen d 1a organización en función del cas-flow,q,según eyos,s la variabe q determina l papel estratégico d 1a uen.Ls empresas ganan dinero ocn 1s negocios y lo pierden con otros,y la magia del asunto esta en ganar todo lo posible,invirtiendo en otros nuevos,d forma q nunca nos podamos encontrar con to2 ls negocios al final d su ciclo d vida,y encima en merca2 decre100tes.1) vacas lexeras: tienen 1 bajo crecimiento y 1a alta cuota d mercado.A causa d su alta cuota d mercado,ls beneficios y la generación d caja suelen ser altos.L bajo indice d crecimiento,indica q ls demandas d caja suelen ser bajas.X esto,ls grandes excedentes d caja s generan normalmente x ls vacas lexeras.Proporcionan caja xa todas ls necesidades d la organizcion.2) perros: son uen q tienen 1a baja cuota d mercado y 1 bajo indice d crecimiento.La baja cuota d mercado normalmente indica pocos beneficios 3) niños problemas: son uen q tienen 1a baja cuota d mercado y alto indice d crecimiento en l mercado.Sus necesidades d caja son altas debido a su crecimiento,y a la caja generada s baja debido a su cuota d mercado.4) estreyas: son unidades d negocios con 1 alto indice d crecimiento y 1a alta cuota d mercado.A causa d esto,ls estreyas usan y generan grandes sumas d caja.Ls estreyas generalmente representan l mayor beneficio y ls mejores oportunidades d inversión.

Pasos xa la evaluación d ls uen

1) dividir la compañia en uen.2) determinar l tamaño relativo d ls unidades d negocio dentro del total d la organización.3) determinar l indice d crecimiento d mercado d cada uen.4) determinar la cuota d mercado relativo d cada uen.5) desarroyar 1 grafico del total d ls uen d la compañia.6) analizar d forma individual cada uen.

Cuadro d mando integral

Concepto

s 1a erramienta d gestión q permite monitorizar mediante indicadores clave del negocio,l cumplimiento d ls objetivos estratégicos necesarios xa la consecuion d la visión estratégica,a la vez q permite tomar decisiones rápidas y acertadas xa alcanzarlos.L modelo d cuadro integral s principalmente 1a erramienta xa la formulación e implementación d la estrategia d la empresa.S 1 instrumento xa transformar 1a visión abstractea en indicadores y metas concretas.
l mapa estratégico,principal aportación del cmi,consiste en presentar ls objetivos estratégicos agrupa2 en 4 perspectivas: financiera,cliente,procesos internos y aprendizaje y desarroyo.L cuadro d mando integral s 1a erramienta estratégica y puede ser utilizada xa definir con mayor precisión ls objetivos q conducen a la superviviencia y desarroyo d ls organización.No s en la definición d la estrategia empresarial donde s encuentra l amyor numero d fracasos empresariales,sino en la planificación d dixa estrategia y en la defi100te ejecución d la estrategia planificada.

Objetivo

movilizar a la gente acia l pleno cumplimiento d la misión,a través d canalizar ls energías,abilidades y conocimientos específicos existentes en la organización acia l logro d metas estratégicas d largo plazo.L propósito d este paso s transformar la visión en términos tangilbles a partir d ls perspectivas establecidas.Dependiendo del tamaño d la empresa y su organización,l cuadro d mando y ls indicadores generalmente s descomponen y aplican a unidades organizativas d niveles inferiores.

Componentes cmi

1) 1a seria d objetivos estratégicos,e indicadores d desempeño,q reflejen la composición d la estrategia d la empresa a través d 1a cadena d relaciones d causa efecto.2) ls objetivos deben traducirse finalmente en logros financieros.3) 1 equilibrio entre ls indicadores d resultado q reflejan l desempeño final del negocio y ls indicadores guiá q reflejen ls cosas q s necesitan acer bien xa cumplir con l objetivo.4) s necesario definir indicadores q motiven a la organización.5) cada proyecto q exista en la empresa debe alinearse con la estrategia d la empresa.6) l cmi debe ser l resultado del dialogo entre ls miembros del equipo directivo,xa lograr 1 acuerdo sobre como medir y respaldar lo q s importante xa l logro d la estrategia.

OBJETIVOS Estratégicos

Concepto

los objetivos estratégicos establecen que es lo que se quiere alcanzar, quien, y cuando, sin especificar el como, para poder cumplir la visión estratégica de la empresa. Los objetivos marcados para alcanzar una visión estratégica deben estar siempre en concordancia con la filosofía y misión de la compañia. Los objetivos son fin y medio simultáneamente. Por definición son un fin aunque también pueden verse como un medio sobre el que construir los objetivos del siguiente periodo. Deberían ser: medibles, específicos, adecuados, sucesivos, realistas, desafiantes y fijados en el tiempo.Desde el punto de vista estratégico, los objetivos de una compañia siempre son motivo de conflicto de intereses y temporal: – los accionistas de la empresa querrán ampliar la rentabilidad a corto plazo hasta el punto limite parea no estropear demasiado la posición a largo. – los empleados querrán tener una mayor retribución a corto plazo sin que eso suponga un aumento de sus trabajos y responsabilidades a medio o largo plazo. – ayuntamiento quiere que la empresa aumente o mantenga los puestos de trabajo. – los directivos querrán ligar el aumento de su retribución a corto plazo al aumento de los beneficios de una forma proporcional.

Consideraciones previas:

la fijación de los objetivos estratégicos exige la resolución de una serie de consideraciones previas: 1) definir la visión estratégica: lo que queremos ser. 2) los objetivos deben estar en consonancia con la filosofía y misión de la organización. 3) definir correctamente el nivel satisfactorio previsto de cada objetivo. 4) conocer el potencial de cada unidad organizativa o área de responsabilidad. 5) conocer las restricciones del cumplimiento de los objetivos y realizar una análisis estratégico de los grupos de interés.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Estratégicos

Como ya hemos dicho, los objetivos de una empresa se determinan por la interacción de los siguientes factores: 1) la condición de la empresa, fortalezas y debilidades, conocida mediante un análisis interno. 2) Oportunidades y amenazas del entorno, conocido por el análisis del entorno general y especifico. 3) la filosofía y mison de la empresa, que son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organización.

Tipos:

a) Objetivos a largo plazo: especifican los resultados que se desean para conseguir la visión de la empresa, y normalmente se extienden mas allá del año fiscal en curso. B) objetivos a corto plazo: son acciones concretas, normalmente de menos de un año de duración, que se usan por la dirección para conseguir los objetivos a largo plazo de la empresa.

Características:

1) medibles: recoger que se quiere alcanzar y como medirlo. 2) deseables: ser importantes tanto para el que los establece, como para el que los debe cumplir. 3) realizables con cierta tensión: no pueden ser considerados inalcanzables, ni demasiado fáciles para evitar un efecto desmotivador. 4) temporales: repartidos a lo largo del horizonte temporal, y no concentrados en un hito único. 5) específicos, claros y concretos: ser comprendidos por los receptores. 6) priorizados: el responsable de la empresa tiene que tener claro que objetivos son los mas importantes y cuales son secundarios. 7) Flexibles: si cambian las circunstancias que determinaron su establecimiento, un objetivo debe poder ser cambiado. 8) sucesivos: una vez conseguido un objetivo debe dar tiempo a la empresa para lanzarse a por otro. 9) no numeroros: si se establece un numero elevado de ellos, lo mas probable es que la empresa en conjunto no sepa para donde ir. Su numero debe ser limitado. 10) estar elaborados con la participación de todos. 11) integrados: evitar objetivos que generen efectos contrarios. 12) adecuados: consecuentes con la filosofía de la emrpesa. 13) cubrir todas la áreas funcionales de la empresa: si los objetivos estratégicos están enfocados solo en un área funcional de la empresa, las demás tenderán a sentirse menospreciadas por la dirección y se romperá el necesario equilibrio.

Áreas FUNDAMENTALES DE Fijación DE OBJETIVOS

1) Cuota de mercado: aunque hoy su importancia ya no es total, sigue siendo una meta importante para que la empresa pueda sobrevivir. Pueden establecerse en términos absolutos o con relación al mercado real o potencial. También pueden considerarse en unidades monetarias, numéricas, en porcentajes o de otro tipo. 2) innovación: las empresas no pueden sobrevivir largo tiempo con los mismos productos y servicios, lo que hace necesaria la fijación de unos ciertos objetivos de innovación. 3) productividad: el producir lo mismo a menores costes, así como mas con el mismo coste, esto es, aumentar la productividad es siempre un objetivo buscado por los directivos, mas aun en situaciones de crisis. 4) recursos físicos y financieros: ambos tipos de recursos son imprecindibles para obtener los bienes y servicios y deben ser manejados en forma conveniente. 5) beneficio: maximizar el beneficio suele ser el objetivo común de las empresas capitalistas. 6) comportamiento directivo: en un mundo cambiante, mantener y promover la buena gestión es un objetivo importante. Los directivos deben ser mantenidos al dia al igual que los demás recursos. 7) comportamiento del personal operativo: como personal direcetamente encargado de objetener los bienes y servicios de los que la empresa obtiene su beneficio, es imporatnte fijar unos objetivos para que su comportamiento sea el adecuado. 8) responsabilidad social: ademas de tener unas obligaciones de carácter legal, las empresas tienen otras de carácter moral o social. 8) responsabilidad social: ademas de tener unas obligaciones de carácter legar, las empresas tienen otras de carácter moral o social.

– Visión estratégica: conseguir en el plazo de cinco años ser la empresa del sector con mayor aumento porcentual de beneficios por incremento de cifra de negocios, e incrementos sustanciales de productividad.

– Objetivos estratégicos: para conseguir esa visión estableció una serie de objetivos, tales como la venta de activos innecesarios para la actividad principal, ampliación del capital para adquirir otras empresas del sector, máximo aprovechamiento de las sinergias positivas,etc.