Administración y sus objetivos

Antecedentesdelamotivaciónlaboral

Lamotivaciónlaboralsurgeporelañode1700enelviejomundoeuropeocuandolosantiguostalleresdeartesanossetransformaronenfábricasdondedecenasycentenaresdepersonasproducíanoperandomáquinasloscontactossimplesyfácilesentreelartesanoysusauxiliaressecomplicaron.Habíaquecoordinarinnumerablestareasejecutadasporungrannúmerodepersonasycadaunadeellaspensabademaneradistintaempezaronlosproblemasdebajaproductividadydesinteréseneltrabajo.Surgecomoalternativaantelosconflictoslafaltadeentendimientoentrelaspersonasladesmotivaciónlabajaproductividadyeldesinteréspormencionaralgunosesunaalternativaquelogrólamediaciónentrelosinteresespatronalesylasnecesidadesoexpectativasdelostrabajadoresporqueendondeexistenvariaspersonaslaborandolasrelacionessecomplicanyhayqueemplearlacabezaparareflexionardecidirycomunicar.Elpsicólogof:dorschmencionaquelamotivaciónes «eltrasfondopsíquicoeimpulsorquesostienelafuerzadelaacciónyseñalaladirecciónaseguir»(1).Lossereshumanosactuamossiguiendodeterminadosmóvilesybuscandofinessiempreobedeciendoamotivacionesdediversosgéneros.Podemosdecirquelamotivaciónesconsideradacomo «elconjuntodelasrazonesqueexplicanlosactosdeunindividuo»o «laexplicacióndelmotivoomotivosporlosquesehaceunaacción».

Definición:

Lamotivaciónestáconstituidaportodoslosfactorescapacesdeprovocarmantenerydirigirlaconductahaciaunobjetivoesdecirlamotivaciónnosdirigeparasatisfacerlanecesidadesalavezobjetivoyacción.Sentirsemotivadosignificaidentificarseconelfinencasocontrariosentirsedesmotivadorepresentalapérdidadelinterésyalsignificadodelobjetivooloqueeslomismolaimposibilidaddeconseguirlo.Lamotivacióneselresultadodelainteraccióndelindividuoconlasituación.Señalastonerquelosgerenteseinvestigadoresdelaadministraciónsehanenfrentadoalconceptodelamotivaciónyaquesetieneasimiladaunaideageneraldeloqueésteconceptoabarcaperocabehacerhincapiéenloquepiensandiversosautoresconrespectoaestefenómeno.

«lamotivaciónesensíntesisloquehacequeunindividuoactúeysecomportedeunadeterminadamanera.Esunacombinacióndeprocesosintelectualesfisiológicosypsicológicosquedecideenunasituacióndadaconquévigorseactúayenquédirecciónseencauzalaenergía.»

«losfactoresqueocasionancanalizanysustentanlaconductahumanaenunsentidoparticularycomprometido.»

«lamotivaciónesuntérminogenéricoqueseaplicaaunaampliaseriedeimpulsosdeseosnecesidadesanhelosyfuerzassimilares.

«decirquelosadministradoresmotivanasussubordinadosesdecirquerealizancosasconlasqueesperansatisfaceresosimpulsosydeseoseinduciralossubordinadosaactuardedeterminadamanera.»

Elciclodelamotivación

Segúnloplanteadolamotivaciónsepuededescribiratravésdeuncicloyaquecadavezquesecumpleunametanuestrapersonalidadcreaunanuevanecesidad.

Enbasealciclodequemuestralafiguraseexplicaracadaunodelospasos:

1.Personalidaddelindividuo (homeostasis):hayvariosindiciosdelapersonalidaddelosindividuosquepuedendarlapautaparasaberqueestásemoveráconlamotivaciónlaboraladecuadaindependientedelestímuloquerecibayaseaunregañoounelogio, «paralaspersonasinteligentesnoexistelasuerteperosilaoportunidad»entoncessepuedeverquedealgunamanerahaypersonasqueantelaadversidadvensiempreunaoportunidaddemejoraydepoderdemostrartodasucapacidadtambiénesimportantequelapersonapresenteotrascaracterísticascomo «laresponsabilidadrepresentalacapacidaddeelegirentreunconjuntodealternativaslamejor»laresponsabilidaddelindividuoconlacapacidadquepuedateneresteparatomarlasdecisionesadecuadasporúltimoperonomenosimportante «elentusiasmoeselinterésllevadoasumáximaexpresión»entoncessilapersonaesentusiastaexistelagranposibilidaddequetengaungraninterésenloqueseledigaoletoquehacereneltrabajoestapersonasepuedeaprovechardándolemástrabajoymayorsalarioysesentiráapreciadaporlaorganización.

2deseosynecesidades (estímuloynecesidad):lasnecesidadesdelserhumanopuedenclasificarsededosmaneras:básicasypersonalessegúnestaclasificaciónpodemosincluiracomonecesidadesbásicasloqueeselalimentocasaaguavestuarioyúltimamenteincluyensaludyeducaciónlasnecesidadespersonalessontodasaquellasquenosonbásicas (denominadasasíporquesonrequisitoparaunavidadecente)comoporejemplounacomputadorauncarrotelevisiónsepodríadecirquelasnecesidadespersonalessonlosdeseosquemanifiestalapersonalidaddelapersonaparasentirsecómododependiendodeltipodenecesidadquesequierasatisfacerasíseráylapersonalidaddelindividuoparaasignarleunvalorprioritariodenecesidadasíseráeldeseoporobtenerlo.

3.Motivaciónobtenida (estadodetensión):sabiendoquelaclasedemotivaciónobtenidaparallegararealizarunametadependeengranmaneradecómoeslapersonalidaddelindividuoydequetanprioritarioessatisfacerlanecesidadobtendrámotivaciónnecesariaparasaliradelanteantelaadversidadylapruebalaboralqueimponenlosjefesparaelcasosepuedellegarapensarenunapersonaquetrabajadeoperarioenunplantaendondelosgerentesdeproducciónleexigenquecumplaunametadiariaparapodermantenerseyéleselquellevalacomidaasufamiliaestapersonasoportaralapresiónquepuedallegaraejercerelgerentesobreélyaquesumotivacióneslamásfuertedetodascumplirconlasnecesidadesnosolodeélsinoladesufamiliainclusosepodríadarelcasodequelapersonasedesempeñedeunamanerasobresalienteyaquenecesitaelempleoytalvezdepasóledemuestraaljefequeesalguienconfiable.Alverquetancomplejoyvariablesehaceelestudioyaquedependedemuchosfactoresquevancambiandodeindividuoenindividuosolosedejalaideadecómoafectalanecesidadaltipodemotivaciónquesepuedeobtener.

4.Objetivosymetas (comportamientoysatisfacción):enelmomentoenqueseplanteaunanecesidadsefijaunametaacumpliryseconfeccionauncaminoparapoderlograrlametaysurgelafuerza (motivación)queayudaaseguirportodoelcaminohastaalcanzarlameta, «cuandolosresultadonocorrespondenconnuestrasexpectativassolopodemosrenovarnosoreasignarnos»enelmomentoenquellegamosallímiteynoselogróconseguirelobjetivopormásesfuerzoquesehizoaquíesdondelapersonalidaddelindividuoresaltayaquetienequeadaptarsealasnuevascondicionesqueseleimponenyparasuperarlasylograrsumetaestedebedecambiarantesusobviasrealidadesyreinventarseasímismoyaquesinolohaceesmuyprobablequenologrecumplirconsusnecesidades.

Factoresmotivanteseneltrabajo

Eneltrabajosepuedenencontrardiferentesfactoresmotivantesloscualeslamayoríasonimplementadosporlaempresaparamejorareldesempeñodecadaempleado.Principalmentesemencionaqueeltipodetrabajoinfluyecomounfactordemotivaciónyaquesielempleadoseencuentrarealizandountrabajoy/oactividadquenoseadesuagradopuederesponderdeunamaneraapáticaodemostrandoinconformidadmediantesusactividades.Elreconocimientohaciaelempleadoporpartedelaempresaasícomolasexperienciaspersonalesdeléxitoyresponsabilidadinfundidasunaparteporlaempresayotraporelindividuosonfactoresmotivacionales.

Estossonalgunosdelosfactoresmotivantesquepuedenserimplementadosenunaorganizacióny/oempresaparamantenerasusempleadosenunestadomotivante.Semencionanrecompensasquedebenotorgarsenosolamentealosempleadosmásdestacadossinotambiénaquellosquemuestranunesfuerzoydesempeñoensusactividadesdeestamaneraseconservaraunáreadetrabajodegrancomodidadparaelempleadoyunrendimientoóptimoparalaorganización.

Existenotrasmanerasyformasdemantenerunamotivaciónduraderaenlosempleadosy «sehavistoquepuedenencontrarsesustitutosparalassatisfaccionesdelasnecesidades.Detalformaquelaintensidaddelamotivacióndeunapersonaparaactuardependedelafuerzaconquecreequepuedealcanzarloquedeseaoquenecesitaydelaintensidaddeesedeseo»unejemploseriaquelaempresahicieseveroentenderalempleadoqueeldesempeñoesalgoquepuedellevarmásalládeloquesepropone.

Laimportanciadelamotivacióneneltrabajo

Lamotivaciónlaboralesunatécnicaesencialenlasempresaséstatécnicasebasaenmanteneralosempleadosconunaltoestimuloenelcualellospuedandesarrollaractitudespositivaslascualespuedanmejorarsudesempeñoeneltrabajosemencionaqueesunatécnicaesencialparalasempresasyaque «lapresenciadeempleadoscorrectamentemotivadosparaejecutarlomejorposiblesusfuncionesytareaslaboralesesbeneficiosatantoparalaorganizaciónquetendrámayorprobabilidaddeobtenermejoresresultadoscomoparalospropiostrabajadoresquienesexperimentaránunaumentoensucalidaddevidalaboral. «sepuedeaclararquelosempleadostambiénresultanbeneficiadosalencontrarsemotivadossatisfaciendosusnecesidadesdesuperación.

Esclaroqueparallegaraesteestadosatisfactoriotantoparalaempresacomoparaelempleadoesnecesarioquelaempresaimplementeactividadesquefomentenunmejoramientoenelrendimientodelosempleadosyasimismootorgarreconocimientosaaquellosquesobresalganporsugranesmeroyaque «lacapacitacióneldesarrolloprofesionalyelreconocimientodeltrabajosonfactoresmotivadoresdegranimportanciaparalapoblacióndelasempresasgrandes «.Otrotécnicamotivacionaldegranimportanciaenelmediolaboraleindustrialeselmejoramientodeláreadetrabajodesdeelmantenimientohastalarenovacióndeinstrumentosy/oherramientasdetrabajodadoque » loscambioseneldiseñodeltrabajodancomoresultadounamayorymejorproductividadenelempleadosiempreycuandoestoscambiospartandeunaadecuadacomprensióndelindividuo»

Motivaciónyliderazgo

Cuandounapersonafracasaensutrabajoesporqueestádesmotivadooporquesurendimientoesbajoyanteesolosjefesnoseresponsabilizanycreenculpabledelproblemaaltrabajador.Sinembargomuchasvecessonlosjefeslosquesinpretenderloestimulanlafaltadeéxitodeltrabajador.Estoocurreporqueenelentornolaboralsegeneraunadinámicaenlaquelostrabajadoressonpercibidoscomomediocresodebajorendimientoysatisfacenlasbajasexpectativasquetienensusjefesdeellos.Elresultadoesquelamotivacióndeltrabajadorterminaarruinada.Estareadellídercomotrabajadorcrearunambientelaboralpropicioaldesarrolloenelquecadapartepongasugranito:eltrabajadorconsudesempeñoyellíderconsuartededirigirlosesfuerzosdelgrupoporlograrlosobjetivosdelaempresa.

Enlaempresaellíderesaquellapersonaquedemuestrasercapazdecoordinarunequipoaunarlascapacidadesyafanesyconvertirseenelmotorimpulsordelasactividades

Paraellíderlamotivaciónlaboraldebeserdeterminanteenlaautonomíadesutrabajopuesdebesercapazdequecadatrabajadorrealicesuactividadconlamayorcalidadposibleauncuandonocuenteconlasupervisióndirectadelajefatura.

Administraciónenelentornoglobal

Definición

Eseldesempeñodelasactividadesadministrativas (planificaciónorganizacióndirecciónycontrol)másalládelasfronterasnacionales.

Administraciónenunentornoglobalenlaactualidad

Retos

Laaperturaasociadaconlaglobalización.

Lasdiferenciasculturalessignificativas (comolaamericanización).

Elajustedelosestilosdeliderazgoydelosenfoquesdeadministración.

Riesgos

Pérdidadeinversionesenpaísesinestables.

Crecienteamenazadelterrorismo.

Interdependenciaeconómica.

¿cuáleslaperspectivaglobal?

Provincialismo

Visióndelmundoquesóloconsideraperspectivasyconviccionespropias.

Noreconocerqueotrostienenmanerasdiferentesdevivirytrabajar.

Ignorarlosvaloresycostumbresdelosdemásytenerunaactitudrígida: “lonuestroesmejorquelodeellos”frentealasculturasextranjeras.

Esunobstáculoimportanteparalosgerentesquetrabajanenunmundodenegociosglobal.

Sedebeadoptar:

Actitudetnocéntrica

Creenciaprovincialdequelasmejoresprácticasymétodosdetrabajosonlosdelpaísdeorigen.

Actitudpolicéntrica

Visióndequelosgerentesdelpaíshuéspedconocenlosmejoresmétodosyprácticasdetrabajoparaoperarsusnegocios.

Actitudgeocéntrica

Puntodevistaorientadoalmundoqueseenfocaenemplearlosmejoresmétodosygentedetodoelplaneta.

¿quesonlasorganizacionesinternacionales?

Lasorganizacionesinternacionaleslasdefinimoscomounasasociacionesvoluntariasdeestadosestablecidosporacuerdointernacionaldotadasdeórganospermanentespropioseindependientesencargadosdegestionarunosinteresescolectivosycapacesdeexpresarunavoluntadjurídicamentedistintadeladesusmiembros

Diferentestiposdeorganizacionesinternacionales

Empresamultinacional (mnc)mantieneoperacionesendistintospaíses.

Empresamultidoméstica.Esunamncquedescentralizalaadministraciónyotrasdecisionesenelpaíslocal.

Empresasglobalesunamnc:quecentralizasuadministraciónyotrasdecisionesensupaísdeorigen.

Empresatransnacional (osinfronteras)esunamncquehaeliminadolasdivisionesestructuralesqueimponenlasbarrerasgeográficasartificialesyqueestáorganizadasiguiendolíneasdenegociosquereflejanunaactitudgeocéntrica.

Métodosdeinternacionalizacióndelasorganizaciones

Exportación

Laexportacióneselmétodomássencilloytradicionaldeempezarlainternacionalizacióndeunaempresa.Asílaexportaciónimplicalaventadeunproductoenunterritoriodistintoalnacionalconlacomplicacióninherentedeltraspasodefronterastrámitesdeaduanasyladiferenciademonedasidiomaslegislaciónyentornoeconómicoycomercial.

Puedendiferenciarsedostiposdeestrategiadeexportación:

Exportaciónindirectaopasiva:

Laempresaexportapormediodeintermediariosindependientes (paísdeorigendelaempresaexportadora)quienessehacencargodelmanejologísticodelasmercancíasdesdelafábricahastaelclienteelpapeleodecomercioexteriorlostrámitesdeaduanasetc.Mientraslaempresaselimitaaproduciryvendercomolohaceconsusclienteslocales.

Exportacióndirectaoactiva:

Laempresaentraencontactoconintermediariosocompradoresfinalesenelextranjeroysehacecargodetodoslosaspectosburocráticoslogísticosyfinancierosqueconllevaunaexportación.Paraponerenmarchaestaestrategiaeldepartamentocomercialdelaempresacontratapersonalexpertoencomercioexterioryconexperienciaencontactosinternacionalesycuandolasactividadesdeexportaciónadquierenunciertovolumensesuelencreardepartamentosdeexportación.

Licencia

Esunacuerdocontractualentredosempresasdedistintospaísespormediodelcuallaempresaorigenconcedealaempresaextranjeraelderechoausarunprocesoproductivounapatenteunamarcaregistradayotrosactivosintangiblesacambiodeunpagofijoinicialunoperiódicooambos.Porejemplolacostefabricantefrancésderopafabricadaporempresasindependientesencadaunodelospaísesdondesevendenlasprendasperoconeldiseñoybajoelcontroldecalidaddelacasacentralfrancesa.

Franquicia

Lasfranquiciasconsistenenuntipoespecialdelicenciaparaladistribuciónaldetallesegúnelcuallaempresafranquiciadoranoselimitasimplementeaautorizarelusodesumarcacomoocurreenelcasodeunalicenciatradicionalsinoqueproveealaempresafranquiciadadeunproductoodeunsistemaestandarizadodeoperacionesydemarketingenelpuntodeventa.Esdecirenambostiposdefranquicialaempresafranquiciadoraseocupadeperfeccionaryestandarizarelsistema.Eselcasodeempresasinternacionalesquevendenaldetallecombustibles (bp)ropa (benetton)refrescosoautomóviles.

Elentornoexterno

Restriccionesydesafíos

Elconceptoentornoexternoserefierealconjuntodefactoresyfuerzasqueoperanfueradelaorganizaciónyqueafectaneldesempeñodelamismaeincluyevarioscomponentes…

Larecesióneconómicaglobalyelcontextoeconómico

Lacrisiseconómicapersistentecomenzócondesórdenesenlosmercadoshipotecariosdeestadosunidoscuandoalgunospropietariosdeinmueblessevieronimposibilitadosparacumplirelpagodesusdeudas.Enpocotiempoelproblemaseextendióalasempresasdebidoaquelosmercadoscrediticiossedesplomaron.

Notardomuchoparaqueladebacleeconómicasediseminaraportodoelmundo.

Lalentarecuperacióndelaseconomíasdetodoelmundosigueimponiendorestriccionesalasdecisionesyaccionesorganizacionales.

Dosimportantesriesgosqueenfrentanloslíderesempresarialessonunaseveradisparidadenmateriadeingresosyundesequilibriofiscalcrónico.

Elentornodemográfico

Esimposiblecomprendersiseignoranloscambiosdemográficos.Lacomposicióndelasociedadconformalosaspectosdelavidacivildesdelapolíticaeconomíaylaculturahastalasprobabilidadesdequeciertosproductosserviciosyempresastenganéxitoofracasen.

Lascohortesdemográficasporedadsonimportantesparanuestroestudiodelaadministraciónporquegrandescantidadesdepersonasseubicanendeterminadasetapasdelavidapuedenrestringirlasdecisionesylasaccionesdeempresaslademografíanoselimitaaexaminarestadísticasdeunmomentosinoquehacenproyeccionesafuturos.

Cómosevenafectadoslosgerentesporelentornoexterno

Sabercuálessonlosdistintoscomponentesqueconformanelentornoexternoyexaminarciertosaspectosdelmismosonactividadesimportantesparalosgerentes.

Comprendercomosevenafectadoslosgerentespordichoentornorevisteigualimportancia.

Tresdelasformasenqueelentornorestringeydesafíaalosgerentesenprimerlugarapartirdelimpactoquetieneeneltrabajoyempleoincertidumbrequesiempreestápresenteyporultimolasrelacionesdeinterésqueexistenentrelasorganizacionesylasinstanciasexternasconlasqueinteractúa

Trabajoyempleos

Cuandocualquieradelascondicionesdelentornoexternocambiaunadelasrestriccionesmáspoderosasqueenfrentanlosgerenteseselimpactoquedichatransformaciónejercesobreeltrabajoylosempleostantoparabiencomoparamal.

Elniveldeinfluenciadeestarestricciónresultodolorosamenteevidentedurantelarecienterecesiónglobalcuandomillonesdeempleosdesaparecieronylastasasdedesempleoalcanzaronnivelesquenosehabíanvistoenmuchosaños.

Lasempresassehanmostradolentasenlareinstauracióndeempleoslocualhageneradoverdaderosapurosparaquienesbuscantrabajo.Sibienlosreajustesnosonnegativosensímismosimponenretosalosgerentesyaqueestosdebenequilibrarlasdemandaslaboralescontarconelpersonalapropiadohabilidadescorrectasyencantidadessuficientesparallevaracaboeltrabajorequeridoporlaorganización.Lastransformacionesquesepresentanenlascondicionesexternasnoafecteneltipodeempleosdisponiblessinocomosecreanyadministrancomogerentenecesitarareconocerqueimplicacionestienenesquemasdetrabajocomolosreciéndescritosensuformadeplanearorganizardirigirycontrolar.

Evaluacióndelaincertidumbredelentorno

Laincertidumbredelentornoserefierealgradodecambioycomplejidadcaracterísticodelentornoorganizacional.

Laprimeradimensióndelaincertidumbreeselgradodecambio.Siloscomponentesdelentornodelaorganizaciónsemodificanfrecuentementepuededecirsequedichoentornoesdinámico.Encambiosiesmínimohablamosdeunentornoestable.Unentornoestablepodíaseraquelenquenohaynuevoscompetidoresenelcualocurrenpocasinnovacionestecnológicas.

Sielcambioessusceptibledepredicciónnorepresentaunmotivodeincertidumbreparalosgerentes.Laotradimensióndelaincertidumbredescribeelgradodecomplejidaddelentornolacualtienequeverconelnúmerodecomponentesqueconformanelentornoyconelniveldeconocimientoquetienelaorganizaciónacercadelosmismos.Siunaorganizacióntienecontactosconpocoscompetidoresclientesproveedoresinstanciasgubernamentalesetc.Enfrentaunentornomenoscomplejoeincierto.Lacomplejidadsemidetambiénentérminosdelconocimientoquenecesitatenerlaorganizaciónrespectodesuentorno.

Administracióndelasrelacionescongruposdeinterés

Lanaturalezadelasrelacionesconlosgruposdeinterésesotradelasformasenqueelentornoinfluyeenlosgerentes.Entremásevidentesysegurasseandichasrelacionesmayorinfluenciatendránlosgerentesenlosresultadosdesusorganizaciones.

Losgruposdeinteréssoncualesquierainstanciasqueparticipenenelentornodelaorganizaciónyseveanafectadasporlasdecisionesyaccionesdeesta.Estosgrupostienenalgoenjuegoenlaorganizaciónyseveninfluenciadosdeformasignificativaporloqueestahace.

Hoyendíalaideadequelasorganizacionestienengruposdeinterésesampliamenteaceptadatantoporlosgerentesenactivocomoporlosacadémicosdelaadministración.Otrarazónporlaqueesimportanteadministrarlasrelacionesconlosgruposdeinterésexternosradicaenqueeslocorrectoenvistadequelaorganizacióndependedeestosgruposexternoscomofuentedeinsumosdestinodesuproducciónlosgerentesnecesitantomarencuentasusinteresesaltomardecisiones.

Laculturaorganizacional

Laculturaorganizacionalestárelacionadaconunaseriedevaloresactitudesexperienciasyhábitosentrelosgruposqueinteractúandentrodeunaorganización.

Enlaculturaorganizacionalseencuentranlasnormativasdecarácterinformalynoescritasqueguíanelcomportamientodiariodelosintegrantesdeunaorganizaciónconductasquepuedenonoestaralineadasconelpropósitodelaorganización.

Estosvaloresonormassirvendeorientaciónalmomentodeconducirsedentrodecualquierempresayaquelosmismosdefinenlasconductasapropiadasquedebenpercibirlostrabajadoresdeunacompañíaensituacionesespecíficasasícomotambiénenloqueserefierealainteracciónquedebedarseentreelloscomointegrantesdelamismaparaquedeestaformaseimpulseelcrecimientoydesarrollodelaorganización.

Laculturaorganizacionalsuelemanifestarsedelasiguientemanera:enlaformaenquelaempresarealizasusactividadeseneltratoasusempleadosclientesyalasociedadengeneral.Enelniveldeconcesióndeautonomíaylibertadenlatomadedecisioneslamanifestaciónpersonalylacreacióndeideasinnovadoras.Enlaformacomoseejerceelpoderycómocirculalainformaciónmediantesurango.Porelniveldecompromisoqueejercenlosempleadoshacialasmetascolectivas.

Importanciadelaculturaorganizacional

Laculturaorganizacionaleselvalorfundamentalqueaprecian losempleadosgenerandoun impactoenlamorallamotivaciónsatisfacciónyproductividadenlacompañía.Porlotantolasempresasdebenrealizarprogramas dedesarrolloparasusempleadosendondesepuedandesarrollarymejorarlashabilidadesdelosintegrantesdeunaorganizaciónfortaleciendosusvaloresyaumentandolaretencióndelosbuenosempleados.

Esimportantemantenerlaculturaorganizacióndebidoaquepermitedetectarproblemasenlosgruposdetrabajooformarequiposconunaideologíapositivayclaraparaelbuenfuncionamientodelacompañía.

Otrosaspectosdeimportanciadelaculturaorganizaciónson:

Utilizarcomoestrategiacomercialenbúsquedadenuevosnegocios.

Consolidarlamarca

Volverseatractivaparalosbuscadoresdeempleo

Hacerpartedelasmejorescompañíasparabrindarempleo

Atraeryretenerbuenostalentos

Carácterísticasdelaculturaorganizacional

Existenciertascaracterísticasclavedeacuerdoconlascualeslasculturassediferencianunadeotrasentrelacualespodemosdestacarlassiguientes:

Iniciativaindividual:

Elgradoderesponsabilidadlibertadeindependenciaquetienenlosindividuos.

Toleranciadelriesgo:

Elgradoenelquelosempleadossonanimadosaseragresivosinnovadoresyaasumirriesgos.

Control:

Númerodereglasycantidaddesupervisióndirectaqueseusaparacontrolarelcomportamientodelosempleados.

Identidadeintegración:

Gradoenquelosmiembrosseidentificanconlaorganizacióncomountodomásqueconsuparticulargrupodetrabajoocampodeexperienciaprofesionalyenelquelasunidadesorganizativassonanimadasafuncionardeunamaneracoordinada.

Sistemadeincentivos:

Elgradoenelquelosincentivos (aumentosdesalariopromocionesetc.)sebasanencriteriosderendimientodelempleadofrenteacriteriostalescomolaantigüedadelfavoritismoetc.

Toleranciadelconflicto:

Elgradoenelquelosempleadossonanimadosaairearlosconflictosylascríticasdeformaabierta.

Modelodecomunicación:

Elgradoenelquelascomunicacionesorganizativasestánrestringidasalajerarquíaformaldeautoridad.

Elementosbásicosdelaculturaorganizacional

Ladefinicióndeculturaorganizativalossiguientes:

Conjuntodevaloresycreenciasesenciales:losvaloressonafirmacionesacercadeloqueestábienomaldeunaorganización.Creenciaeslapercepcióndelaspersonasentreunaacciónysusconsecuencias.Valoresycreenciasseconcretanpormediodenormascuyopapelesespecificarelcomportamientoesperado.

Laculturacompartida:noessuficienteconqueexistanvaloresycreenciasatítuloindividualdebenservaloresycreenciassostenidosporunamayoríadelosmiembrosdelaorganización.

Imagenintegrada:eslaconfiguracióndelaidentidaddelaempresa.Laidentidadproporcionacontinuidadeneltiempocoherenciaapesardeladiversidadespecificidadfrentealexteriorypermiteasusmiembrosidentificarseconella.

Fenómenopersistente:esresistentealcambio.Estainerciasocialpuedetenerimplicacionestantopositivascomonegativas.Noobstantelaculturaorganizativaevolucionaconstantemente.

Clasificacióndelaculturaorganizacional

Laculturaorganizacionalocorporativapuedeconsiderarsededosmanerasunaculturafuerteyotradébil.Seconsiderafuertecuandotodoelpersonaldelaempresacreeenlosvaloresyprincipiosdelaorganización.Seconsideradébilcuandoestosvaloresorganizacionalesnogeneranconvencimientoentrelostrabajadoresporloquesonpuestosdemaneraobligada.

Existenvariosmodelosesposiblereconocerdistintascategoríasdesistemasculturalesasaber:

Fuertesodébiles:segúnlaintensidadconquelosrasgosculturalesimpulsanlasconductasdelosindividuos.Cuantomayorseanesosrasgosseimpondránmásfirmementesobrelasconductasnosólodelosintegrantesdelaorganizaciónsinosobreotrospertenecientesaotrasorganizaciones.

Concentradasofragmentadas:segúnelgradodeautodeterminacióndelaculturaporpartedelasunidadescomponentesdeunaorganización.

Tendientesalcierreoalaapertura:segúnlapermeabilidaddelsistemaaloscambiosdelentorno.

Autónomasoreflejas:envirtuddesilaspautassonsingularesoimitacióndeunmodeloexterno.

Existen4modelosdeculturaorganizativa:

Laculturaenorganizacionesenfocadasenelpoder:enestecasoelobjetivoprincipaldelaorganizacióneslacompetitividadylosvaloresvinculadosaesteenfoqueseránlosqueconsolidanlasposicionesdepoderensusenoylosquefomentenlacentralizaciónenlatomadedecisiones.

Laculturaenlasorganizacionesinclinadashacialasnormas:sufinalidadeslaestabilidadyseguridaddelaempresa.Losvaloresvinculadosconestaculturasefundamentanenelcumplimientocabaldelasnormasestablecidasenlaorganizaciónasícomolavigilanciadequelosprocedimientosseanejecutadoscorrectamente.

Laculturaenlasorganizacionesconunenfoquehacialosresultados:enestecasolaempresaseinclinaporlaeficaciadelosrecursosempleadosenellogrodelosobjetivosvalorandotodaslasaccionesquecontribuyanallogrodelosmismos.

Tiposdeculturaorganizacional:

Laculturadelpoder:

Juegodenegociaciónycompromisoentreindividuosgruposycoalicionesenconflicto.

Fuentecentraldepoder.

Elcrecimientodelaorganizacióndependedelacapacidaddelapersonaqueestáenelcentro.

Organizaciónpolitizada.

Culturaorgullosayfuerte.Motivaciónpordineroosímbolos.

Laculturadelafunción:

Típicadelasburocracias.

Eslógicayracional.

Coexistenfuncionesespecializadas.

Coordinadasporpequeñosgruposenlacimadelaorganización.

Poder =posiciónformal.

Conocimientodelasnormasyespecialización.

“yosoymipuesto”.

Laculturadelapersona:

Elindividuoeselejeprincipal.

Diseñadaparaservirasusmiembros.

Aplicableaorganizacionesdeprofesionales.

Existegranautonomíadecisoriaindividual.

Susintegrantessedestacanporsímismos.

Cuestalograrlaidentificaciónconlaorganización.

Influenciaynegociación “unoauno”.

Laculturadelatarea:

 lacapacidadtécnicaeslafuentedelpoder.

Seaplicaenestructurasmatricialesyvirtuales.

Secomparteelconocimiento.

Aptaparalaresolucióndeproblemas.

Manejodeproyectoscomplejoseinnovadores.

Noexistenprivilegios (edadantigüedadetc.)

Culturadeequipoymuyadaptable.

Orígenesydestinosdelaculturaorganizacióncreacióndeunanuevaculturasensiblealcliente

Losorígenesdelaculturasuelenhallarseenlavisióndelosfundadoresdelaempresa.Ellosnoestánrestringidosporcostumbresomodelospreviosasíquepuedenestablecerlosprimerosrasgosculturalesmediantelaarticulacióndesuvisiónencómodeseanquellegueaserlaempresa.

Cuandolaculturayasehaestablecidoexistenciertasprácticasorganizacionalesquecontribuyenamantenerla.

Porejemploduranteelprocesodeseleccióndeempleadoslosgerentesacostumbranjuzgaraloscandidatosnosoloenfuncióndelosrequerimientosdelpuestosinotambiéndesusconsideracionesrespectodequétanbienpodríanajustarsealaorganización.

Lasaccionesdelosgerentesdemásaltoniveltambiéntienenunimpactodeterminanteatravésdeloquedicenydecómosecomportanestablecenlasnormasdequesefiltranhaciaelrestodelaorganizaciónypuedeejercerunefectopositivoenlaconductadelostrabajadores.Lasempresascontribuyenalaadaptacióndesusempleadosalaculturaorganizacionalmediantelasocialización.

Unodelosbeneficiosdelasocializaciónconsisteenquegraciasaellalosempleadoscomprendenlaculturaorganizacionaldesarrollenunapegohacialamismayadquierenconocimientosvaliososparalosclientes.Otradelasventajasesqueminimizanlaposibilidaddequealnoestarfamiliarizadosconlaculturaorganizacionallosempleadospudierantrastocarlascreenciasycostumbresqueyaestánenpráctica.

Paraanalizardebenobservarse:

Losritos:laseriedeactosformalizadosyestereotiposporlosmiembrosdelaorganización.Elcomportamientodelosdirectivosenreunioneslaseleccióndesuequipocolaboradorelcomportamientodelosempleadoslaatenciónalpúblicoladistribuciónespacialdelasoficinaslugaresdereuniónelrecibimientodeinvitadoslaindumentariaelsaludosetc.Todossonsecuenciasrepetitivasdehistoriasqueexpresanyrefrescanlosvaloresclaves.

Losmitosylashistorias

Accionesopersonajesquesirvenparaejemplificarelcomportamientodelosintegrantesdelaorganización.Proporcionanexplicacionesylegitimidadalasprácticasactuales.

Lostabúes

Lasprohibicionesocuestionessobrelascualesnosepuedehablarniactuarenlaorganización.

Símbolosymateriales:

Elementosfísicosqueporsuscaracterísticasestablecenymarcanunordendeimportanciadelossujetosdentrodelaorganización.Ejemplo.Distribucióndelasoficinastiposdeautomóvilesque “reciben”losejecutivosdealtoniveleleganciadelmobiliarioincentivosdelosejecutivosvestimentasetc.

Elsociolectoolenguaje:

Loshábitoslingüísticosqueposeeunaorganización.Porejemplo:lasjergaslingüísticaspropiasdelaactividad.

Enestesentidoparaquealláculturaungrupodeterminadodepersonasdebencompartiresossupuestos (creenciasyvalores).Yesaquíendondeeltemadeculturatienequeverconservicio.Yaqueparaquelostrabajadoresdeunaempresatenganunaculturaenservicioalclientedebencompartirvalorescomunesquevayanenesadirección.

Losvaloresdebenserdefinidosporlaempresaenfuncióndesumisión.Sinembargoexistenvaloresquepodríamosllamar “universales”yaquepuedenseraplicadosacualquiertipodeorganizaciónveamoscualespuedenser:

Tolerancia:

Capacidadderespetarysobrellevartodotipodesituación.

Cortesía:

Utilizarnormasdeurbanidadydebuenasmaneras.

Honradez

Daryrecibirlojustoconformelaéticaylaconvivencia.

Empatía:

Destrezaenentenderysaberescucharalcliente.

Comunicación:

Habilidaddeestablecerdiálogosasertivos.

Estaetapaconstituyelabasedelacultura.Definirlosvaloresesbuscarloscimientossobrelosquese “construirá”lacultura.

1.Lasáreasderecursoshumanosdebenvelarportrabajarconbaseenlosvalores.Estosignificaquelacontratacióndenuevostrabajadoressedebedesarrollarconbaseenesteenfoque.Siselogracontratarpersonalconvaloressimilaresalosvaloresquelaculturadeseaimplementareltrabajoestáhechoenmásdeuncincuentaporciento.

2.-encasodetransformarlaculturahacialosnuevosvaloreslasorganizacionesdeberánsopesarelprocesoqueseguirán. ¿seinvertiráenlostrabajadoresquesetienenoseránecesarioprescindirdeellos?Estosololasempresaslopuedendefinir.Loquesíesclaroesqueinvertirenpersonalquenoreúnelosrequisitosparalosnuevosvalorespodríaserderrocharrecursos.

3.Lasempresasdebenemprenderprogramasdecapacitaciónyformaciónenvalores.Lostalleresprácticosyvivéncialesbuscanlograrlosresultadosdeseados.Ayudamuchoenestodefinirapriorilasconductasesperadasparacadaunodelosvaloresyconbaseenellodiseñarlasestrategiasdeformaciónenvalores.

Algunasestrategiassugeridaspodríanser:

Crearmaterialdeayudatalcomorevistashistorietasolibrillospormediodeloscualessevivencienexperienciasenvaloresquelaempresadeseareflejar.

Crearmuralesdevalorespormediodepizarrasendondesecoloqueninformacionessobrevalores.

Aprovecharactividadesdeextensiónempresarialencomunidadespormediodelascualeslostrabajadoressesensibilicenenvalores.

Desarrollarjornadasdeformaciónenvalores.Pormediodetalleresyseminariossobreeltema.

Temasactualesdelaculturaorganizacional

Creacióndeunaculturaética:esmástolerantealosriesgosyseenfocatantoenmedioscomoenresultados.Losgerentestiendenainnovarnoselesapoyacuandocompitenyseponenatenciónacómoselogranlosobjetivosasícomolasmetasquealcanzaron.

Creacióndeunaculturadeinnovación:

Desafíosyparticipación

Libertad

Confianzaysinceridad:losempleadosseapoyanyrespetan.

Tiempodeideas:tiempodepensar.

Alegría/sentidodelhumor.

Solucióndeconflictos:sesolucionanparaelbiendelaorganizaciónoparainteresespersonales.

Debates:libertaddeexpresión.

Tomaderiesgos

Creacióndeunaculturasensiblealcliente:

Tipodeempleado:amigablesatentosentusiastasetc.

Tipodeentornodetrabajo:sinnormasyprocedimientosrígidos.

Facultadesdedecisión:confiarenelcriteriodelosempleados.

Undeseoconstantedesatisfaceryagradaralosclientes.

Laplaneación

1

Concepto

Laplaneaciónhacereferenciaaladefinicióndelosobjetivosdelaorganizaciónalestablecimientodeestrategiasparalogrardichosobjetivosyaldesarrollodeplanesparaintegrarycoordinarlasactividadesdetrabajo.

Enestaetapasevaaescogeroelegirlaactividadarealizarysevanaestablecerlasmetasyobjetivosalosquesedeseanyseesperanalcanzarylamaneradecómosevaalograresto.Paraestaetapaeladministradorogerenteconconocimientossevaaplantearunaseriedepreguntaspararealizarlo.

2.Preguntasclavesdelaplanificacion:

¿quéquierelograr?Objetivos

¿cómolograrlo?Planesdeaccionyrecursos

¿cuándo?Plazotemporal

3. ¿porquélosgerentesplanean?

1.Proporcionadirecciónalosgerentesytambiénalosempleados:alsaberquesequierelograrsepuedencoordinarlasactividadescooperarentresíyhacerlonecesarioparacumplirlas.

2.Reducelaincertidumbre:hacequelosgerentesveanelfuturo (prospectiva)anticipenelcambioconsiderensuefectoydesarrollenrespuestasadecuadaseficacesyeficientes.

3.Minimizaeldesperdicioylaredundancia:cuandosecoordinanactividadesentornoaplaneslasineficienciassevuelvenobviasypuedencorregirseoeliminarse.

4.Establecelosobjetivosylosestándaresutilizadosparacontrolar:observarsilosplanessehanllevadoacaboysisecumplieronlosobjetivos.

5.Porúltimolaplaneaciónestablecelosobjetivosolosestandartesutilizadosparacontrolar.Cuandolosgerentesplaneandesarrollanobjetivosyplanes.Cuandocontrolanvensilosplanessehanllevadoacaboysisecumplieronlosobjetivos.

4.Elementosbásicosenlaplaneación

Losconceptosbásicosdelaplaneaciónsurgendelasdefinicionesquesehanpresentadohastaahora:

•objetivos:eselpuntodepartidadelaplaneación.Saberadóndesepretendellegarparasaberenquéformapuedellegarsehastaallá.

•plan:
Esuncursoanticipadodeacciónqueserealizaconelfindealcanzarunosobjetivos.

•tomadecisiones:enlamedidaenquesedebeseleccionarentrediversoscursosdeacciónfuturosesdecirdecidirloquevaahacerseycomosevaarealizarantesdequesenecesiteactuar.

•previsión:visualizarelfuturoydentrodelaslimitacioneshumanasencontrarlosfactoresquepuedaninfluirfavorableodesfavorablementeenelmismofuturosobrelamarchadelaempresa.

5.Carácterísticasdelaplaneación

1.Unidad:todoslosplanesserealizansimultáneamenteenunaempresaapesardetenercadaunosuspropiosobjetivosdeberánsercongruentesensusfinesysusmediosdetalmaneraquepuedaningresarseyacomodarseparaformarunsoloplangeneral.

2.Continuidad:laplaneaciónesunaactividaddelosadministradoresquenuncaterminan

3.Precisión:loscursosdeacciónaseguirdebenserbiendefinidosreduciendoenloposiblelaimprevisiónyhaciendoénfasisenlaelaboracióndeplanesdesarrollados.

4.Penetrabilidad:laplaneaciónnoesunaactividadexclusivadelosnivelesjerárquicossuperioresmásbienlaactividaddeformularplanesesobligatoriaparatodoejecutivodentrodesuáreaespecíficadetrabajo.

6.Razonesporlascualesesimportantelaplaneacion

Propiciaeldesarrollodelaempresaalestablecermétodosdeutilizaciónracionaldelosrecursos.

Reducelosnivelesdeincertidumbrequesepuedenpresentarenelfuturomásnoloselimina.

Preparaalaempresaparahacerfrentealascontingenciasquesepresentenconlasmayoresgarantíasdeéxito.

Mantieneunamentalidadfuturistateniendomásvisióndelporveniryunafándelograrymejorarlascosas.

Condicionaalaempresaalambientequelorodea.

Estableceunsistemaracionalparalatomadedecisionesevitandolascorazonadasoempirismo.

Reducealmínimolosriesgosyaprovechaalmáximolasoportunidades.

Lasdecisionessebasanenhechosynoenemociones.

Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisación.

Proporcionaloselementosparallevaracaboelcontrol.

Alestablecerunesquemaomodelodetrabajo (plan)suministralasbasesatravésdelascualesoperarálaempresa.

Disminuyealmínimolosproblemaspotencialesyproporcionaaladministradormagníficosrendimientosdesutiempoyesfuerzo.

Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisión

7. ¿cuálessonlasventajasdelaplaneación?

1.Requiereactividadesconordenypropósito:

Seenfocantodaslasactividadeshacialosresultadosdeseadosyselograunasecuenciaefectivadelosesfuerzos.Seminimizaeltrabajonoproductivo.Sedestacalautilidaddellogro.Ladiferenciaeslautilidaddellogro.Laplaneacióndistingueentrelaacciónyellogro.

2.Señalalanecesidaddecambiosfuturos:

Laplaneaciónayudaalgerenteavisualizarlasfuturasposibilidadesyaavaluarloscamposclaveparaposibleparticipación.Capacitaalgerenteaevitarlaentropíaotendenciaadejarquelascosascorranaestaralertaalasoportunidadesyaverlascosascomopodríansernocomoson.

3.Contestaalaspreguntas «yquépasosí…»:

Talespreguntaspermitenalquehacelaplaneaciónveratravésdeunacomplejidaddevariablesqueafectanalaacciónquedeseaemprender.

4.Proporcionaunabaseparaelcontrol:

Pormediodelaplaneaciónsedeterminanlasfechascríticasdesdeelprincipioysefijanlaterminacióndecadaactividadylasnormasdedesempeñoestassirvendebasedecontrol.

5.Ayudaalgerenteaobtenerstatus:

Laplaneaciónadecuadaayudaalgerenteaproporcionarunadirecciónconfiadayagresivacapacitaalgerenteateneralamanotodolonecesarioevitandoquesediluyanoseanulensusesfuerzos.

8.Tiposdeplaneación

Planeaciónacortoplazo

 estaplaneaciónintentaquesusobjetivosseancumplidosenunperiododeunañoomenos.

 planeaciónamedianoplazo

 estapretendelograrlosobjetivosestablecidosenunperiodoaproximadodeunoacincoaños.

Planeaciónalargoplazo

 esunaplaneaciónquetienecomoobjetivocumplirconlasmetasestablecidasenunperiodoaproximadodecincoañosomás.

Planeaciónpersonificada

 esuntipodeplanificaciónqueserealizapersonalmenteparatomardecisionesqueafectenindividualmenteoalentornomáscercanocomolafamilia.Haypersonasquenoplanificanotrassiseadentranenestemundoparateneruncontroldeloqueocurreensuhogar.Conestologransobrellevaraspectosindividualesogrupalescomolosgastosdelacasaviajescompraseducacióndeloshijosolapropiayotros.

 planeaciónadministrativa

Esuntipodeplanificaciónquesellevaacaboenámbitosempresarialesconfinesdeoptimizarlosresultadosyreducirgastosyriesgos.Buscaestablecermetasycumplirlasdentrodedeterminadotiempo.Espartefundamentaldeldesarrolloyeléxitodeunaempresa.Existenvariostiposdeplaneaciónadministrativa.

•planeaciónestratégica

Esuntipodeplaneacióngeneralizadaqueseplantealograrobjetivosenuntiempodeterminadonormalmentealargoplazo.Pretendedescribirmetasvisionesvaloresyotrosconjuntosqueidentifiquenalaempresacomotal.Estosexponenlosobjetivosparamantenerlavigenciadelaempresalolargodeltiempo.

•planeacióntáctica

Estapretendeestablecerlineamientosdecontrolydeseguimientobasándoseenlaplaneaciónestratégica.Suelenllevarseacaboenplazosmedianosdetiempo. 

Comprendeunprocesodediseñodeprogramasypresupuestosparallevaracaboproyectosconcretos.Emplealosrecursosdelamaneramásefectivaparapermitiralaempresamantenersuniveldecalidad.

•planeaciónoperativa

Consisteenlaasignacióndetareasarealizaralosdepartamentoscorrespondientes.Porlogeneralestaplaneaciónbuscarealizarlastareasdentrodeuntiempoespecificadoquesueleseracortoplazo.Estetipodeplaneamientosesconsecuenciadeotrostiposcomolaestratégicaylatáctica.

•planeaciónsistemática

Estapermiteesclarecerplaneacionescomplejasclasificandoloselementosmásesencialesdelamismaparaconocerexactamentelospasosaseguir.

•planeacióndeinvestigación

Esteesuntipodeplaneacióninnovador.Buscaformasdeimplementaciónquereflejenfrescuraconnuevosproyectosconconocimientosdiferentesalosyaestablecidos.Elmundodehoynoparadeavanzarhayquemantenerseenconstantebúsquedadenovedadesqueaportenesloqueintentalograrestaplaneación.

•planeaciónfinanciera

Conestaplaneaciónseplanteaelposibleestadoeconómicodeunaempresadentrodeunperiododeterminado.Buscaestablecerplanesfinancierosdecontrolyreducciónderecursossinsacrificarlacalidadquepuedaofrecerlaempresa.

•planeaciónporescenarios

Estetipodeplaneaciónpretendebuscarposiblesrespuestasaposiblessituacionesquesepuedanpresentarenunfuturoplaneacióncontingenteestetipodeplaneaciónsebasaentareasespecíficasparalograrmetasespecíficas.

•planeaciónparticipativa.

Estetipodeplaneacióntienesubaseenlaopinióndelconjuntodelpersonalquecomprendelaempresa.Buscadireccionesdistintasquellevenaunmismoobjetivofinalqueenriquezcaalaempresacomotal.

9.Pasosdelaplaneacionadministrativa

1.Deteccióndelaoportunidad

Lapercepcióndeoportunidadesenelambienteexternoasícomodentrodelaorganizacióneselverdaderopuntodepartidadelaplaneación.Losgerentesdebendarunvistazopreliminaraposiblesoportunidadesfuturasyverlasconclaridadyporcompletosabercuáleslaposicióndesuempresaconrespectoasusfortalezasydebilidadescomprenderquéproblemastienequeresolversucompañíayporquéasimismosaberquépuedeesperarparaganar.Establecerobjetivosrealistasdependedeestapercepción.

Laplaneaciónrequiereundiagnósticorealistadelasituacióndelaoportunidad.

2.Establecerobjetivos

Elsegundopasodelaplaneaciónesestablecerobjetivosparatodalaempresayluegoparacadaunidaddetrabajosubordinada.Estosedebehacerpensandotantoalargocomoacortoplazo.

Losobjetivossonlosfineshacialoscualessedirigelaactividad.Esporelloqueorientanalaempresaaplanesmayores.

3.Desarrollarpremisas

Elsiguientepasodelaplaneaciónesestablecercircularyobtenerelacuerdoparautilizarpremisasdeplaneacióncríticascomopronósticospolíticasbásicasaplicablesylosplanesexistentesdelacompañía.

Laspremisassonsuposicionesacercadelambientedondeelplandebedesarrollarse.Esimportanteparatodoslosgerentesinvolucradosenlaplaneaciónacordarlaspremisas.Dehechoelmásimportanteprincipiodelaspremisases:

Cuantomáscomprendanyacuerdenlosindividuosacargodelaplaneaciónutilizarpremisasdeplaneaciónconsistentesmejorserálaplaneacióncoordinadadelaempresa.

4.Determinacióndeloscursosalternativosdeacción

Elcuartopasodelaplaneaciónesbuscaryexaminarcursosdeaccióndealternativaespecialmentelosmásevidentes.

Elproblemaquesepresentaconmásregularidadnoesencontraralternativassinoreducirsunúmeroparadeesaformaanalizarlamásprometedora.Aúnconlastécnicasmatemáticasylascomputadorashayunlímitealnúmerodealternativasquepuedenexaminarseafondo.Generalmenteelplaneadordeberáhacerunexamenpreliminarparadeterminarcuálessonlasalternativasmásconvenientes.

5.Evaluacióndeloscursosalternativosdeacción

Luegodebuscarcursosdealternativayexaminarsuspuntosfuertesydébileselpasosiguienteesevaluardichasalternativassopesándolasalaluzdepremisasymetas.

Existentantoscursosdealternativaenlamayoríadelassituacionesytantasvariablesylimitacionesaconsiderarquelaevaluaciónpuedeserenextremodifícil.

6.Seleccionaruncurso

Esteeselpuntodondeelplanesadoptadoeselpuntorealdetomadedecisiones.

7.Formularplanesderivados

Cuandosetomaunadecisiónlaplaneaciónpocasvecesescomplejayunséptimopasoestáindicado.Losplanesderivadossoncasisiemprerequeridosparaapoyarelplanbásico.

8.Cuantificarplanesmediantepresupuestos

Elpasofinalparadarlesignificadoalasdecisionesyplanesestablecidosescuantificarlosalconvertirlosenpresupuestos.Sisehacenbienlospresupuestosseconviertenenmediosparasumarlosdiversosplanesyestablecenestándaresimportantescontraloscualeselprogresodeplaneaciónpuedemedirse.

10.Desventajasdelaplaneacion:

1.Estálimitadaporlaexactituddelainformaciónydeloshechosfuturos

2.Cuesta mucho:algunosargumentanqueelcostodelaplaneaciónexcedeasucontribuciónreal

3.Tienebarreraspsicológicas:unabarrerausualesquelaspersonastienenmásencuentaelpresentequeelfuturo

4.Ahogalainiciativa:algunoscreenquelaplaneaciónobligaalosgerentesaunaformarígidadeejecutarsutrabajo

5.Demoralasacciones:lasemergenciasyaparicionessuitasdesituacionesdesusadasdemandandecisionesdelmomento

6.Tienelimitadovalorpráctico:algunosafirmanquelaplaneaciónnosoloesdemasiadoteóricasinoquesonmásprácticosotrosmedios.

11.Planeaciónestratégica

Laplaneaciónestratégicasepuededefinircomoelarteycienciadeformularimplantaryevaluardecisionesinterfuncionalesquepermitanalaorganizaciónllevaracabosusobjetivos.

“estrategiaesladeterminacióndelosobjetivosalargoplazoylaeleccióndelasaccionesylaasignacióndelosrecursosnecesariosparaconseguirlos”a.Chandler

Etapasdelaplaneaciónestratégica

1.Formulacióndelasestrategias:incluyeeldesarrollodelamisióndelnegociolaidentificacióndelasoportunidadesyamenazasexternasalaorganizaciónladeterminacióndelasfuerzasydebilidadesinternaselestablecimientodeobjetivosalargoplazolageneracióndeestrategiasalternativasylaseleccióndeestrategiasespecíficasallevarseacabo.

2.Implantacióndeestrategias:requierequelaempresaestablezcaobjetivosanualesproyectepolíticasmotiveempleadosyasignerecursosdemaneraquelasestrategiasformuladassepuedanllevaracaboincluyeeldesarrollodeunaculturaquesoportelasestrategiaslacreacióndeunaestructuraorganizacionalefectivamercadotecniapresupuestossistemasdeinformaciónymotivaciónalaacción.

3.Evaluacióndeestrategias: (a)revisarlosfactoresinternosyexternosquefundamentanlasestrategiasactuales; (b)medireldesempeñoy (c)tomaraccionescorrectivas.Todaslasestrategiasestánsujetasacambio.

Beneficiosdelaplaneaciónestratégica

A)beneficiosfinancieros

Investigacionesindicanqueorganizacionesqueutilizanconceptosdeplaneaciónestratégicasonmásrentablesyexitosasqueaquellasquenolosusan.

Generalmentelasempresasquetienenaltosrendimientosreflejanunaorientaciónmásestratégicayenfoquealargoplazo.

B)beneficiosnofinancieros

-mayorentendimientodelasamenazasexternasunmejorentendimientodelasestrategiasdeloscompetidoresincrementoenlaproductividaddelosempleadosmenorresistenciaalcambioyunentendimientomásclarodelarelaciónexistenteentreeldesempeñoylosresultados.

-aumentalacapacidaddeprevencióndeproblemas.

-permitelaidentificaciónjerarquizaciónyaprovechamientodeoportunidades.

-proveeunavisiónobjetivadelosproblemasgerenciales.

-permiteasignarmásefectivamentelosrecursosalasoportunidadesidentificadas. -ayudaaintegrarelcomportamientodeindividuosenunesfuerzocomún.

-proveelasbasesparaclarificarlasresponsabilidadesindividuales.

-disciplinayformalizalaadministración.

12.Planeacióntáctica

Laplaneacióneslafunciónadministrativaquedeterminaconanticipaciónquésedebehacerycuálesobjetivossedebenalcanzarbuscabrindarcondicionesracionalesparalaempresasusdepartamentosodivisionesseorganicenapartirdeciertashipótesisrespectodelarealidadactualyfutura.

Existelamentalidadsimplistadesolucionarlosproblemasamedidaquesurgenenlasempresaslocuallastornamásreactivasqueproactivasantelosacontecimientosrespectodeloseventosqueocurrenenunmundorepletodecambios.Enelfondolaplaneaciónesunatécnicautilizadaparaasimilarlaincertidumbreydarmásconsistenciaaldesempeñodelasempresas.

Elementosdelaplaneacióntáctica:

1.Objetivos:

Expresionescuantitativasocualitativasdelosresultadosqueesperanlógralasáreasfuncionalesenunperíododemedianoplazo.

2.Tácticas:

Conjuntodeaccionesqueseimplementaránparaellogrodelosobjetivosfuncionalesestablecidos.

3.Programastácticos:

Actividadesqueserealizaránsiguiendounasecuenciacronológicadeterminandoyespecificandoladuracióndecadaactividad.

4.Presupuestos:

Definirentérminosmonetarioslasecuenciayformaenqueseobtendrányasignaránlosrecursosparaellogrodelosobjetivos.

Importanciadelaplaneacióntáctica

Laplaneacióntácticaserefierealempleomásefectivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodeobjetivosdadosyespecíficos.Ladiferenciaentreambasconsisteenelementotiempoimplicadoenlosdiversosprocesosmientrasmáslargoeselelementotiempomásestratégicaeslaplaneación.

Portantounaplaneaciónseráestratégicasiserefiereatodalaempresaserátácticasiserefiereagranpartedelaplaneacióndeunproductoodesupublicidad.Enconclusiónlaplaneacióntáctica´eselprocesomedianteelcuallosplanesendetallesonllevadosacabotomandoencuentaeldesarrollodelosrecursospararealizarlaplaneaciónestratégica.

¿quélugarocupalaplaneacióntácticaenlaempresa?

Enunaorganizaciónlaplaneacióntácticaocupaelsegundolugarenlosnivelesdelaplaneacióneslaencargadadediseñarlosplanesamedianoplazoyproyectarlasactividadesaniveldepartamentaldelaempresaconelfindeconcretarloslineamientosdelaplaneaciónestratégicayabrirelcampodeacciónespecíficoparalaplaneaciónoperativa.

13.Planeaciónoperativa

Laplaneaciónoperativaconsisteenestablecerclaramentelaaplicacióndelplanestratégicoconformeaobjetivosespecíficos.Enelcasodelosadministradoreselectoralesestalaborpuedeaplicarseaunaparteoalatotalidaddelprocesoelectoral.

Aligualqueelplanestratégicolaplaneaciónoperativadebesersencillafácildeentenderparatodoslosparticipantesypermitirquelosoficialeselectoralessepanqueactividadesdebenrealizaryeltiempodequedisponenparacompletarlas.

Laplanificaciónoperativaconsisteenformularplanesacortoplazoqueponganderelievelasdiversaspartesdelaorganización.Seutilizaparadescribirloquelasdiversaspartesdelaorganizacióndebenhacerparaquelaempresatengaéxitoacortoplazo.

Carácterísticaprincipaldelaplanificaciónoperativa

Quepuedeserdemedianoocortoplazoparavariosobjetivosoparaunasolaactividadestableciéndonosclaramenteloquevamosahacerelordenenqueloharemoslasresponsabilidadesquecadaunotendremoslosrecursosquenecesitaremosparahacerloyeltiempoenquedebemoscumplirlo.

 podemosplanificaroperativamentecómoalcanzarlosobjetivosdeunañoolaactividaddelpróximomes.Deunabuenaplanificacióndependeeléxitoennuestrosobjetivos.

Quepreguntasnorespondelaplanificaciónoperativa

¿cómovaafuncionarelcentrodecómputo?, ¿quesoftwareseránecesario?, ¿quehardwareserequerirá?, ¿queserviciosvaaprestar?Etc.

Quenospermitelaplanificaciónoperativa

1.Permiteorganizarenfrecuencialógicalasactividadesylasaccioneseigualmentevisualizareltiemporequeridoparacadaunadeellas.

2.Definelasfuncionesyresponsabilidades

3.Contribuyealapreparacióndeuntrabajoconsienteeditandolasimprovisacionesunificacriteriosencuantoaobjetivosymetas

4.Prevélautilizacióndelosrecursos:humanosmaterialesyequipos

Importanciadelaplanificaciónoperativa

I.Participación:eslamaneramediantelacuallaspersonasdeunaorganizaciónelaboranenunaplanificación.

Ii.Realismo:significaquelaplanificaciónesrealycomoqueseatacaunproblemaenlasdistintasorganizaciones.

Iii.Flexibilidadadecuaciónalascircunstancias.Métodosaalcanzarsistemadeevaluaciónhacerloscambios.

Iv.Unidad:trabajarenunidadlaspersonasenunaorganizaciónparapoderalcanzarunametaenespecífica.

V.Precisión:serclaroyconcisoconsisteenplanificarconclaridadyexactitud

14.Evaluacióndeldesempeño

Retomandoelprocesodelaplaneaciónestratégicaconvienequelasempresasconsiderenqueelinstrumentorealparaconocerelimpactodelaplaneacióneslaevaluaciónymásprecisamentelaevaluacióndeldesempeñoyaqueelrecursohumanoeselquematerializalosplanesproyectosyestrategiasyeselelementoquecumpleoincumplelasmetasnoimportalajerarquíaopuestoqueocupe

Responsabilidadsocial

Segúnpeterdrucker (citadoporparedes1998:2)laresponsabilidadsocialempresarial “eslahabilidadquehadetenerlaempresaparaconvertirlosproblemassocialesenoportunidadesparalaorganizaciónsiemprequetalresponsabilidadseaconsistenteconsucompetencia“.

Paredes (op.Cit.:2)definelaresponsabilidadsocialdelasempresascomo “ladisposiciónavelarporquelosrecursoshumanosyeconómicosseanutilizadosparafinesmásampliosqueaquelloscircunscritosalosobjetivosqueimponeelaccionistademaneraquelacorporaciónseconstituyaenellargoplazoenfactorcatalizadorclavedeldesarrollosocialyeconómicodelpaís”.

Enestecontextounaempresasocialmenteresponsableesaquellaqueademásdeofrecerproductosyserviciosdeóptimacalidadgenerautilidadesyempleoscancelaimpuestosydesarrollasucreatividadenprodeidentificarenlosproblemascomunitariosoportunidadesparaproponeralternativasdesolución.

Laresponsabilidadsocialempresarialeselconjuntodeactividadesqueestableceyllevaacabolaempresacomoentesocialparacontribuirconelbienestardelasociedadenlacualestáinmersaabarcandoasítantolaofertadeproductosyserviciosdeóptimacalidadcomolageneracióndeutilidadesyempleoslacancelacióndeimpuestoslasrelacionesconlacomunidadengeneralylaproteccióndelmedioambientenaturalentreotros.

Unaempresaresponsabletieneunaparticipaciónactivaenlaadopciónypuestaenprácticadepolíticasyestrategiasdirigidasalamejoracontinuadelacomunidadenqueopera.Desdeestaperspectivalaresponsabilidadsocialimplicaaspectostalescomo:visiónyliderazgosocialvinculaciónconlacomunidadrelacionesestratégicasconlasdiferentesinstanciaspolíticasysociales.

Existenvariedaddecriteriosyargumentosencuantoalsignificadodelaresponsabilidadsocialempresarial.Esimportanteseñalarquehayunacrecienteiniciativaenestesentidodebidoaquerepresentaunaestrategiagerencialquepermiteinvolucrardinámicamentealasempresasconlasociedadresaltandoaúnmáslarelevanciaquetienenlasmismasparaelbienestarydesarrollodeésta.

Enelpensamientoentornoalasorganizacioneslapreocupaciónactualporlaresponsabilidadsocialempresarialsevinculaconlapresenciadevaloresdominantesheredadosdelarevoluciónindustrialytecnológicalaglobalizaciónyelascensodevalorespropiosdeunasrelacionesmásintegradorasdelarealidadsocialeconómicaculturalambientalypolíticasdelosdiversosactoresquelacomponen.Enestosvaloresemergentesseencuentranelservicioalasociedadenelámbitodelafinalidaddelaempresaolaatenciónresponsableyéticaalosefectossecundariosdelaactividadempresarial.

Significaentoncesqueunaempresaqueadelantainiciativassocialespuedeservistaporlosactoresdelasociedadcomounaorganizaciónquesecomportaresponsableyéticamentecapazdehacerloqueesconsideradocorrectooapropiadoporlasociedad.

Losgerentesyelcomportamientoetico

Losgerentesdetodoslosnivelesyáreasdeempresasdetodotipoytamañoenfrentancuestionesydilemasdeética.Porejemplo, ¿eséticoquelosrepresentantesdeventassobornenaunagentedecomprasparainducirloacomprar? ¿habríaalgunadiferenciasielsobornoprovinieradelacomisióndelrepresentantedeventas? ¿eséticoquealguienutiliceelautomóvildelaempresaparasuusopersonal? ¿quéhaydelusodelcorreoelectrónicodelacompañíaparacorrespondenciapersonalodelusodelteléfonoparahacerllamadaspersonales? ¿ysiunsubordinadotrabajótodoelfindesemanaenunasituacióndeemergenciaelgerenteledijoquetomaradosdíasdedescansoylosreportaracomo “díasdeincapacidad”debidoaquelaempresatieneunaclarapolíticaquedicequeeltiempoextranosecompensaráporningunarazón? ¿estaríaestobien? ¿cómomanejaríaestasituación?Cuandolosgerentesplaneanorganizandirigenycontrolandebenconsiderarlasdimensioneséticas.

Muchasdelasdecisionesquetomanlosgerentesrequierenconsiderartantoelprocesocomoaquiénafectaelresultado.Paracomprendermejorlascuestioneséticasinvolucradasentalesdecisionesveamoslosfactoresquedeterminansiunapersonaactúaéticamente.

Factoresquedeterminancomportamientoseticosynoéticos

Independientementedelaopiniónpersonalelhechodequeungerenteactúeconéticaosinelladependerádevariosfactores.Estosfactoresincluyenlamorallosvaloreslapersonalidadylasexperienciaspersonaleslaculturadelaorganizaciónyelasuntoencuestión.Esmuchomenosprobablequeunapersonaquecarecedeunsentidodemoralsólidohagacosasmalassiéstasseprohíbenmediantereglaspolíticasdescripcionesdelpuestoonormasculturalesfirmesquedesalientantalescomportamientos.Porejemploalguiendesugrupoharobadounexamenfinalylequierevenderunacopiaa $50.Ustedtienequesalirbienenesteexamenodelocontrariopodríareprobarelcurso.Supongaquealgunosdesuscompañeroshancompradocopiasyesopodríaafectarlaposibilidaddequeelprofesorlocalifiquemedianteuna “curva”. ¿compraustedlacopiaporquetemequesinellaestaráendesventajaoseniegaacomprarlayprocuracontestarlomejorquepuede?

Elejemplodelexamenfinalilustraquelaambigüedadrespectoaloéticopuedeserunproblemaparalosgerentes.Loscódigosdeéticahanidoadquiriendopopularidadcomoinstrumentoparadisminuirlaambigüedad.Uncódigodeéticaesundocumentoformalquecontienevaloresbásicosdeunaorganizaciónylasreglaséticasqueseesperaquesiganlosgerentesylosempleadosoperativos. porsísolosseguramentenoseránmásqueunadornodevitrinaysueficaciadependemuchodelapoyoquelesbrindelagerenciaydeltratoquerecibanlosempleadosquelainfringen.

Etapadedesarrollomoral

Investigacionesconfirmanqueexistentresnivelesdedesarrollomoralcadaunocondosetapas.Encadaetapasucesivaeljuiciomoraldeunindividuosevuelvemenosdependientedeinfluenciasexternasyseinteriorizamás.

Enelprimernivelllamadopreconvencionallaeleccióndeunapersonaentrelocorrectoyloincorrectosebasaenconsecuenciaspersonalesprovenientesdefuentesexternascomocastigosfísicosrecompensasointercambiodefavores.

Enelsegundonivelllamadoconvencionallasdecisionesdeéticasebasanenmantenerestándaresesperadosycumplirconlasexpectativasdeotros.

Finalmenteeneltercernivelllamadodeprincipioslosindividuosdefinenvaloresmoralesapartedelaautoridaddelosgruposalosquepertenecenodelasociedadengeneral.

Caracteristicasindividuales

Doscaracterísticasindividualeslosvaloresylapersonalidaddesempeñanunafunciónimportanteparadeterminarsiunapersonasecomportaéticamenteono.

Cadapersonallegaaunaorganizaciónconunconjuntodevalorespersonalesrelativamenteafianzadosloscualesrepresentanconviccionesbásicassobreloqueescorrectoeincorrecto.Nuestrosvaloressedesarrollanatempranaedaddeacuerdoconloquevemosyescuchamosdenuestrospadresmaestrosamigosyotros.

Conrespectoalapersonalidadsehandetectadodosvariablesqueinfluyenenlasaccionesdeunindividuodeacuerdoconsuscreenciassobreloqueesbuenoomalo:éstasson:lafuerzadelegoyellocusdecontrol.Lafuerzadelegomidelafuerzadelasconviccionesdeunapersona.Mientrasqueellocusdecontroleselgradoenquelagentecreequecontrolasupropiodestino.

Laéticaenuncontextointernacional

Lasdiferenciassocialesyculturalesentrelospaísessonfactoresambientalesimportantesquedefinenelcomportamientoéticoyelquenoloes.Esmuyimportantequecadaunodelosgerentesquetrabajanenculturasextranjerasreconozcalasdiversasinfluenciassocialesculturalespolíticasyjurídicassobreloqueconstituyeuncomportamientoapropiadoyaceptablelasorganizacionesdecaráctermundialdebenaclarartambiénsuslineamientoséticosdemodoquelosempeladossepanloqueseesperadeelloscuandotrabajanenlocalidadesdeotrospaíses

Laéticahatomadounanuevadimensiónenelcontextomundialactualdondeelusoylamanipulacióndeinformaciónharevolucionadolosmétodosestablecidoslairrupcióndelastecnologíasdelainformaciónydelacomunicaciónhantraídoaparejadasunsinnúmerodecuestionamientosycomportamientosquehacennecesarioreplantearselasantiguasconcepcioneséticasmuchomásen profesionescomolasdelbibliotecario.Sobreestostemastrataelpresentetrabajodondesepretendeestudiaryrevisaralgunasdelasbibliografíassobrelaéticaysuscuestionamientosenelámbitodelprofesionaldelainformaciónensentidogeneral.

Cuandolaéticaseaplicaalasrelacionesinternacionalessetiendeadejardeladolaobjetividadyaquelosgobiernossesientenobligadosadefenderlosinteresesdesusciudadanossinconsiderardeordinarioqueelactuarconlamayorobjetividadéticasirvealaperfeccióndelaconcienciacomúndetodosellos.Perocomosonpocosquienesdesdeelpoderreivindicanelcompromisoéticoobjetivodelapolíticasusactoscuandofavorecennotantoelinterésdelestadoparticularsinoalbiendelacomunidadinternacionalparecequeestántraicionandolarepresentaciónqueleslegitima.Elinterésdelaparteparecequeesúnicoobjetodelospactosentreestadosyellodañamuchonosóloelqueelbiencomúninternacionalnoseconsolidesinoelquelaéticadelosciudadanossecontaminecomounaéticasubjetiva.

Esafaltadeéticaquesuponeelpriorizarelbienpropiosobreelbiencomúnavecessecriticaenlapolíticainternaperoenloqueserefierealapolíticainternacionalsetolerasinningúnescrúpulosinpercibirquelaausenciadeunasrelacionesquebusquenobjetivamenteelbiencomúnesundetrimentoparaelprogresodetodaslasociedadincluyendoeldetrimentodelaconcienciamoraldelospueblos.

Lasdiferenciassocialesyculturalesentrelospaísessonfactoresambientalesimportantesquedefinenelcomportamientoéticoyelquenoloes.

Fomentodelcomportamientoético

Elcomportamientodelosgerenteseslainfluenciaindividualmásimportantesobreladecisióndeunapersonaparaactuaréticaoinmortalmente.AlgunasformasespecificasenquelosgerentespuedenfomentarelcomportamientoéticoincluyenprestaratenciónalaseleccióndeempleadosteneryutilizaruncódigodeéticareconocerelimportantepapeldeliderazgoéticoquedesempeñanycomoloquehacenesmuchomásimportantequeloquedicenAsegurarsedequelosobjetivosyelprocesodeevaluacióndedesempeñonorecompensableellogrodeobjetivossinosetomaencuentacómoselogranutilizarcapacitaciónenéticayauditoríassocialesindependientesyestablecermecanismosdeprotección.

Losempleadosqueenfrentandilemasdeéticanecesitanmecanismosdeprotecciónpara

Quepuedanhacerlocorrectosintemorareprimendas.Unaorganizaciónpuededesignarconsejerossobrecuestionesdeéticaparalosempleadosqueenfrentanundilema.

Otrasorganizacioneshannombradofuncionariosdeéticaquediseñandirigenymodificanlosprogramasdeéticadelaorganizaciónsegúnsenecesite.

Éticayresponsabilidadsocialenelmundoactual

Losgerentesdehoyendíasiguenenfrentandoretosparasersocialmenteresponsablesyéticos.Examinaremos3temasactuales:

Manejodeerroresdeéticaeirresponsabilidadsocial

Lasorganizacionestendránproblemasparamantenerestándareséticoselevadospero

Haydosaccionesquepuedenhacer.

Losgerentesdebenejercerunliderazgoético.Loquehacenlosgerentestieneunafuerteinfluenciasobrelasdecisionesdesusempleadosparaquesecomportenéticamenteono.

Cuandolosgerenteshacentrampaomientenqueclasedemensajeestánenviandoasusempleadossindudanoelquequieren.

¿cómoserunlíderético?

-seaunmodelomediantelaéticaylahonestidad

-siempredigalaverdadnomanipulenada

-compartasusvalorespersonalesconregularidadalosempleados

-seacapazdereconocersuserrores

-protecciónalosempleadosquedenuncianproblemasdeética

Esimportantequelosgerentesgaranticenalosempleadosquedenunciencasosoproblemasdeéticaquenoenfrentaranriesgospersonalesoprofesionalesperoapesardeestolamayoríadepersonasqueatestiguanmaloscomportamientosnolosdenuncianportemorarepresarías

Fomentodelespírituempresarialsocial

Lasempresasocialescompartenlaideadeuncomerciojustoyporlotantopaganasusproveedoresmásdelatarifaestablecidaporsutrabajo.

Elempresariosocialesaquelindividuouorganizaciónquebuscalasoportunidadesparamejorarlasociedad.

Losempresariosdenegociossonparalaeconomíamientrasqueelempresariosocialesparaelcambiosocial.

Promocióndeuncambiosocialpositivo

Variasempresassehancomprometidoenactividadesquepromuevenuncambiosocialpositivo.

Lasempresaspuedenhacerestodedosformas.

-filantropíacorporativa

Lafilantropíacorporativapuedeserunaformaefectivaparaquelascompañíasabordenproblemassocialesporejemplo:lacampaña «rosa»porelcáncerdemamaolalacampañaglobalcontraelsidasonformasenquelasempresasapoyancambiossociales.

Muchasorganizacionestambiénapoyancondineroavariascausasquelesinteresanasusclientes.

Otrashancreadosuspropiasfundacionesparaapoyaradiversosproblemassociales.

-esfuerzosdelosempleadosvoluntarios

Lasactividadesvoluntariasdelosempleadossonunmediopopularparaquelos

Negociosseinvolucrenenlapromocióndeuncambiosocial.Porejemplolosempleadosdepricewaterhousecooperremodelaronunaescuelaabandonada.Muchasempresashandescubiertoquetalesesfuerzosnosólobeneficianalacomunidadsinoquetambiénmejoraneldesempeñolaboralymotivacióndelosempleados.

Conclusión

Medianteestetrabajomonográficohaquedadoclaramenteevidenciadolaimportanciaquetododirectivodeempresadebedarlealasuntodelaéticaempresarialylaresponsabilidadsocialcomounodelospilaresenunmundomodernoglobalycompetitivo.

Laresponsabilidadsocialempresarialesunasuntodecompromisoparamejorarlacalidaddevidadelostrabajadoresdeloscolaboradoresdelaempresaydelacomunidadlocalnacionalyglobal.Laresponsabilidadsocialempresarialesunasuntodeunavisióndefuturoporelbienestardelostrabajadoresdelasempresasydelámbitoempresarialnoesunasuntoqueseatiendepormediodelcaráctercoercitivodelaleyesunasuntodeprincipiosmoralesyéticosporpartedelosaccionistaspropietariosyadministradoresdelasempresas.

Dadoelhechoirrefutabledequelaresponsabilidadsocialsehaconvertidoenunsegmentodelaéticaempresariallosdirectivosdelasempresasdebenasegurarsedeestablecercódigosdeéticaqueesténalserviciodelasnecesidadesdelaorganizaciónyquecreenarmoníaentresusmiembrosyquepromuevanbuenasrelacionesybienestaratodosloscolaboradoresypersonasquedeunauotramaneraserelacionanconelámbitodelaempresa.

Latomadedecisiones

5.1.-latomadedecisiones:

ContinuamenteLaspersonasdebenelegirentrevariasopcionesaquellaqueconsideranmásconveniente.EsdecirHandetomargrancantidaddedecisionesensuvidacotidianaEnmayoromenorgradoimportantesAlavezquefácilesodifícilesdeadoptarenfuncióndelasconsecuenciasoresultadosderivadosdecadaunadeellas.

Esposibletrasladaresteplanteamientogeneralalámbitodelaempresa.LatomadedecisionesabarcaalascuatrofuncionesadministrativasAsílosadministradorescuandoplaneanOrganizanConducenycontrolanSelesdenominaconfrecuencialosquetomanlasdecisiones.

Ahorabien: ¿quéseentiendepordecidir?Schackledefineladecisióncomouncorteentreelpasadoyelfuturo.OtrosautoresdefinenladecisióncomolaelecciónentrevariasalternativasposiblesTeniendoencuentalalimitaciónderecursosyconelánimodeconseguiralgúnresultadodeseado.

ComotomarunadecisiónsuponeescogerlamejoralternativadeentrelasposiblesSenecesitainformaciónsobrecadaunadeestasalternativasysusconsecuenciasrespectoanuestroobjetivo.LaimportanciadelainformaciónenlatomadedecisionesquedapatenteenladefinicióndedecisiónpropuestaporforresterEntendiendoporesta «elprocesodetransformacióndelainformaciónenacción».LainformacióneslamateriaprimaElinputdeladecisiónYunaveztratadaadecuadamentedentrodelprocesodelatomadedecisiónseobtienecomooutputlaacciónaejecutar.Larealizacióndelaacciónelegidageneranuevainformaciónqueseintegraráalainformaciónexistenteparaservirdebaseaunanuevadecisiónorigendeunanuevaacciónyasísucesivamente.Todoellodebidoaunadelascaracterísticasdelossistemascibernéticosqueeslaretroalimentaciónofeed-back.

Lemoignedefineeltérminodecidircomoidentificaryresolverlosproblemasqueselepresentaatodaorganización.PortantoEldesencadenantedelprocesodetomadedecisioneseslaexistenciadeunproblemaPero ¿cuándoexisteunproblema?Parahuberexistiráunproblemacuandohaydiferenciaentrelasituaciónrealylasituacióndeseada.LasolucióndelproblemapuedeconsistirenmodificarunauotrasituaciónPorellosepuededefinircomoelprocesoconscientedereducirladiferenciaentreambassituaciones.

Greenwoodafirmaquelatomadedecisionesparalaadministraciónequivaleesencialmentealaresolucióndeproblemasempresariales.LosdiagnósticosdeproblemasLasbúsquedasylasevaluacionesdealternativasylaelecciónfinaldeunadecisiónConstituyenlasetapasbásicasenelprocesodetomadedecisionesyresolucióndeproblemas.

5.1.1.Etapasenelprocesodetomadedecisiones:

Porlogeneralhemosdefinidolatomadedecisionescomola “selecciónentrealternativas.EstamaneradeconsiderarlatomadedecisionesesbastantesimplistaPorquelatomadedecisionesesunprocesoenlugardeunsimpleactodeescogerentrediferentesalternativas.LafigurasiguientenosmuestraelprocesodetomadedecisionescomounaseriedeochopasosquecomienzaconlaidentificacióndelproblemaLospasosparaseleccionarunaalternativaquepuedaresolverelproblemaYconcluyenconlaevaluacióndelaeficaciadeladecisión.EsteprocesosepuedeaplicartantoasusdecisionespersonalescomoaunaaccióndeunaempresaAsuveztambiénsepuedeaplicartantoadecisionesindividualescomogrupales.Vamosaestudiarconmayorprofundidadlasdiversasetapasaseguirparaunmayorconocimientodelproceso:

Etapa1.-laidentificacióndeunproblema

ElprocesodetomadedecisionescomienzaconunproblemaEsdecirLadiscrepanciaentreunestadoactualdecosasyunestadoquesedesea.AhorabienAntesquesepuedacaracterizaralgunacosacomounproblemalosadministradorestienenqueserconscientesdelasdiscrepanciasEstarbajopresiónparaquesetomenaccionesytenerlosrecursosnecesarios.LosadministradorespuedenpercibirquetienenunadiscrepanciaporcomparaciónentreelestadoactualdecosasyalgunanormaNormaquepuedesereldesempeñopasadoMetasfijadasconanterioridadoeldesempeñodealgunaotraunidaddentrodelaorganizaciónoenotrasorganizaciones.AdemásDebeexistiralgúntipodepresiónenestadiscrepanciayaquesinoelproblemasepuedeposponerhastaalgúntiempoenelfuturo.AsíParainiciarelprocesodedecisiónElproblemadebeejerceralgúntipodepresiónsobreeladministradorparaqueésteactúe.EstapresiónpuedeincluirpolíticasdelaorganizaciónFechaslímitesCrisisfinancierasUnapróximaevaluacióndeldesempeñoetc.

PorúltimoEspocofactiblequelosadministradorescalifiquenaalgunacosadeproblemasinotienenlaautoridadDineroInformaciónUotrosrecursosnecesariosparapoderactuarYaquesinodescribenlasituacióncomounaenlaqueselescolocaanteexpectativasnorealistas.

Paso2.-laidentificacióndeloscriteriosparalatomadedecisiones

UnavezqueseconocelaexistenciadelproblemaSedebenidentificarloscriteriosdedecisiónqueseránrelevantesparalaresolucióndelproblema.Cadapersonaquetomadecisionessueletenerunoscriteriosquelosguíanensudecisión.EstepasonosindicaquesontanimportantesloscriteriosqueseidentificancomolosquenoYaqueuncriterioquenoseidentificaseconsideraráirrelevanteporeltomadordedecisiones.

Paso3.-laasignacióndeponderacionesaloscriterios

LoscriteriosseleccionadosenlafaseanteriornotienentodalamismaimportanciaPortantoEsnecesarioponderarlasvariablesqueseincluyenenlalistaenelpasoanteriorAfindedarleslaprioridadcorrectaenladecisión.Estepasolopuedellevaracabodándoleelmayorvaloralcriteriopreferenteyluegocompararlosdemásparavalorarlosenrelaciónalpreferente.

 paso4.-eldesarrollodealternativas

Estepasoconsisteenlaobtencióndetodaslasalternativasviablesquepuedanteneréxitoparalaresolucióndelproblema.

Paso5.-análisisdelasalternativas

Unavezquesehandesarrolladolasalternativaseltomadordedecisionesdebeanalizarlascuidadosamente.Lasfortalezasydebilidadessevuelvenevidentessegúnselescompareconloscriteriosyvaloresestablecidosenlospasos2y3.Seevalúacadaalternativacomparándolaconloscriterios.AlgunasvaloracionespuedenlograrseenunaformarelativamenteobjetivaPeroSinembargoSueleexistiralgodesubjetividadPorloquelamayoríadelasdecisionessuelencontenerjuicios.

Paso6.-seleccióndeunaalternativa

Estepasoconsisteenseleccionarlamejoralternativadetodaslasvaloradas.

Paso7.-laimplantacióndelaalternativa

MientrasqueelprocesodeselecciónquedacompletadoconelpasoanteriorSinembargoLadecisiónpuedefallarsinosellevaacabocorrectamente.EstepasointentaqueladecisiónselleveacaboEincluyedaraconocerladecisiónalaspersonasafectadasylograrquesecomprometanconlamisma.SilaspersonasquetienenqueejecutarunadecisiónparticipanenelprocesoEsmásfácilqueapoyenconentusiasmolamisma.EstasdecisionessellevanacabopormediodeunaplanificaciónOrganizaciónydirecciónefectivas.

Paso8.-laevaluacióndelaefectividaddeladecisión

Esteúltimopasojuzgaelprocesoelresultadodelatomadedecisionesparaversesehacorregidoelproblema.Sicomoresultadodeestaevaluaciónseencuentraquetodavíaexisteelproblematendráquehacerelestudiodeloquesehizomal.Lasrespuestasaestaspreguntasnospuedenllevarderegresoaunodelosprimerospasoseinclusivealprimerpaso.

Paraadoptaralgunostiposdedecisionessesuelenutilizarmodelos.EstossepuedendefinircomounarepresentaciónsimplificadadeunapartedelarealidadYelloporqueenmuchoscasoslarealidadestancomplejaqueParacomprenderlahayquesimplificarlatomandodeellalosaspectosqueresultanmásrelevantesparaelanálisisdequesetrateynoteniendoencuentalosqueresultanaccesorios.Elprincipalobjetivodeunmodeloespermitirunamejorcomprensiónydescripcióndelapartedelarealidadquerepresenta.Esamejorcomprensióndelarealidadpermitetomarmejoresdecisiones.Losmodelossepuedenclasificaratendiendoanumerososcriteriosentreellos:

1.Modelosobjetivosysubjetivos.EnocasioneslossucesosnosepuedenexperimentarobjetivamenteYnoexistenmétodosformalesparasuestudioPorloquelosmodeloshandeserinformalesSubjetivosybasarseenlaintuición.

2modelosanalíticosydesimulación.LosmodelosanalíticossonaquellosquesirvenparaobtenersolucionesPorlotantoHandeserresueltos.Losmodelosdesimulaciónsonrepresentacionessimplificadasdelarealidadsobrelasqueseoperaparaestudiarlosefectosdelasdistintasalternativasdeactuación.

3.Modelosestáticosydinámicos.LosmodelosestáticossonaquellosquenoutilizanlavariabletiempoEntantoquelosdinámicossonaquellosqueincorporaneltiempocomovariableocomoparámetrofundamental.

5.Modelosdeterministasyprobabilísticos.Enlosmodelosdeterministassesuponenconocidosconcertezatodoslosdatosdelarealidadquerepresentan.SiunoovariosdatosseconocensóloentérminosdeprobabilidadesElmodelosedenominaprobabilísticoAleatoriooestocástico.

5.2.-tiposdedecisiones:

TodaslasdecisionesnosonigualesniproducenlasmismasconsecuenciasNitampocosuadopciónesdeidénticarelevanciaEsporelloqueexistendistintostiposdedecisiones.Existenvariaspropuestasparasuclasificacióndestacaremoslasmásrepresentativas.

5.2.1.-tipologíaporniveles

Estaclasificaciónestáconectadaconelconceptodeestructuraorganizativaylaideadejerarquíaquesederivadelamisma.Lasdecisionesseclasificanenfuncióndelaposiciónjerárquicaoniveladministrativoocupadoporeldecisor.Desdeesteplanteamientodistinguiremos:

A)decisionesestratégicas (odeplanificación).Sondecisionesadoptadaspordecisoressituadosenelápicedelapirámidejerárquicaoaltosdirectivos.Estasdecisionesserefierenprincipalmentealasrelacionesentrelaorganizaciónoempresaysuentorno.SondecisionesdeunagrantranscendenciapuestoquedefinenlosfinesyobjetivosgeneralesqueafectanalatotalidaddelaorganizaciónAsuvezperfilanlosplanesalargoplazoparalograresosobjetivos.SondecisionessingularesalargoplazoynorepetitivasPorloquelainformaciónesescasaysusefectossondifícilmentereversiblesLoserroresenestetipodedecisionespuedencomprometereldesarrollodelaempresayendeterminadoscasossusupervivenciaPorloquerequierenunaltogradodereflexiónyjuicio.

SondecisionesestratégicaslasrelativasadóndesedebenlocalizarlasplantasproductivasCuálesdebenserlosrecursosdecapitalyquéclasedeproductossedebenfabricar.

Bdecisionestácticasodepilotaje.Sondecisionestomadaspordirectivosintermedios.Tratandeasignareficientementelosrecursosdisponiblesparaalcanzarlosobjetivosfijadosanivelestratégico.Estasdecisionespuedenserrepetitivasyelgradoderepeticiónessuficienteparaconfiarenprecedentes.Susconsecuenciassuelenproducirseenunplazonolargodetiempoysongeneralmentereversibles.Loserroresnoimplicansancionesmuyfuertesanoserquesevayanacumulando.PorejemploDecisionesrelacionadasconladisposicióndeplantaLadistribucióndelpresupuestoolaplanificacióndelaproducción.

Cdecisionesoperativas.Adoptadasporejecutivosquesesitúanenelnivelmásinferior.Sonlasrelacionadasconlasactividadescorrientesdelaempresa.Elgradoderepetitividadeselevado:setraducenamenudoenrutinasyprocedimientosautomáticosPorloquelainformaciónnecesariaesfácilmentedisponible.Loserroressepuedencorregirrápidamenteyaqueelplazoalqueafectaesacortoylassancionessonmínimas.PorejemploLaasignacióndetrabajosatrabajadoresDeterminarelinventarioamanteneretc.

5.2.2.-tipologíapormétodos

Estaclasificaciónsedebeasimon (1977)quienrealizaunaclasificaciónbasándoseenlasimilituddelosmétodosempleadosparalatomadedecisionesIndependientementedelosnivelesdedecisión.Asídistingueunaseriecontinuadedecisionesencuyosextremosestánlasdecisionesprogramadasynoprogramadas.

SeentiendepordecisionesprogramadasaquellasquesonrepetitivasyrutinariasCuandosehadefinidounprocedimientoosehaestablecidouncriterio (oregladedecisión)quefacilitahacerlesfrentePermitiendoelnosertratadasdenuevocadavezquesedebetomarunadecisión.EsrepetitivaporqueelproblemaocurreconciertafrecuenciademaneraqueseideaunprocedimientohabitualparasolucionarloPorejemploCuántopagaraundeterminadoempleadoCuándoformularunpedidoaunproveedorconcretoetc.

LofundamentalenestetipodedecisionesnoeslamayoromenordificultadendecidirSinoqueseencuentraenlarepetitividadylaposibilidaddepredeciryanalizarsuselementoscomponentespormuycomplejosqueresultenéstos.

LasdecisionesnoprogramadassonaquellasqueresultannuevasparalaempresaNoestructuradaseimportantesensímismas.NoexisteningúnmétodopreestablecidoparamanejarelproblemaporqueestenohayasurgidoantesoporquesunaturalezaoestructurasoncomplejasOporqueestanimportantequemereceuntratamientohechoamedidaPorejemploladecisiónparaunaempresadeestableceractividadesenunnuevopaís.Tambiénseutilizaparaproblemasquepuedanocurrirperiódicamenteperoquizárequieradeenfoquesmodificadosdebidoacambiosenlascondicionesinternasoexternas.

KoontzyweihrichPonendemanifiestolarelaciónentreelniveladministrativodóndesetomanlasdecisionesLaclasedeproblemaalqueseenfrentanyeltipodedecisiónqueesnecesarioadoptarparahacerlefrente.LosdirectivosdealtonivelseenfrentanadecisionesnoprogramadasPuestoquesonproblemassinestructuraryamedidaquesedesciendeenlajerarquíaorganizacionalMásestructuradosocomprensiblesresultanlosproblemasyportantoMásprogramadasresultaránlasdecisiones.

5.3.Ambientesdedecisión

Estarconsideraqueunasituacióndedecisiónestáformadaporcincoelementosbásicos:

•estrategias.Cursosdeacciónoplanescondicionalescompuestosporvariablescontrolables.

•estadosdelanaturaleza.EngeneralLosestadosdelanaturalezasonlossucesosdelosquedependeladecisiónyenlosquenopuedeinfluirapenaseldecisor.

•desenlacesoresultados.SonaquellosquetienenlugaralemplearunaestrategiaespecíficaDadounestadoconcretodelanaturaleza.

•prediccionesdeprobabilidaddequeseproduzcacadaunodelosestadosdelanaturaleza.

•criteriodedecisiónquemuestraelmododeutilizarlainformaciónanteriorparaseleccionarelplanaseguir.

Latomadedecisionesresultamássencillacuantomayoreslainformacióndelaquesedispone.PorejemploSisabeelnivelquetendrálademandadeunproductoEsmássencillodecidirsiconstruirunafábricagrandeopequeñaquesisólosesabequepuedeserde150.000unidadesalañoconunaciertaprobabilidadOde75.000conotraprobabilidad.EnesteejemploLosestadosdelanaturalezasonlosdistintosnivelesquepuedetomarlademanda.

Elniveldeinformacióndeterminaeltipodeambientedeladecisión.Segúnperezgorosteguilosambientesdedecisiónsonlossiguientes:

1.-certeza:elambientedecertezaesaquélenelqueeldecisorconoceconabsolutaseguridadlosestadosdelanaturalezaquevanapresentarse.

2.-riesgo:esaquélenelqueeldecisorsabequéestadosdelanaturalezasepuedenpresentarylaprobabilidadquetienecadaunodeellosdepresentarse.

3.-incertidumbreestructurada:esaquélenelqueseconocenlosestadosdelanaturalezaPeronolaprobabilidaddecadaunodeellos

5.-incertidumbrenoestructurada:aquélenelquenisiquieraseconocenlosposiblesestadosdelanaturaleza

Parapasardeuntipodeambienteaotroanterioresnecesarioobtenerciertogradodeinformaciónporquecuantomayorsealainformaciónmenorserálaincertidumbre.EnteoríadeladecisiónAlprocesodeconsecucióndeinformaciónQueEnalgúncasoPermitepasardeunambienteaotroSeledenominaprocesodeaprendizaje.

LosGerentes

1.¿porQuéSonImportantesLosGerentes?

ElGerenteEsLaCabezaVisible,DebeTenerCapacidadesYCondicionesQueLePermitanSerEfectivoYAsertivoEnLaTomaDeDecisiones.DebeSerTambiénElEnteQueGestioneElBuenFuncionamientoDeTodaOrganización,ProporcionandoTodoSuConocimientoProfesionalYHumanoParaAsíPoderDestacarElPotencialDeUnaEmpresa.

ParaElDesarrolloDeCualquierEmpresaDependeDeLaEjecuciónDeProyectos.Pero,ParaElEmprendedor,NoSiempreEsFácilAsignarFunciones.EnElInicioDelNegocio,HayUnaTendenciaDeCentralizaciónDeLasActividadesEnLasManosDelDueñoDeLaEmpresa.SinEmbargo,ConElPasarDelTiempo,EsoPuedePerjudicarElCrecimientoDeLaCompañía,PorEso,LaFunciónDeUnGerenteEsEsencial.

2.¿quéHacenLosGerentes?

EsElQueVaAControlarYDeterminarLosCaminosQueSeDebanSeguirDentroDeLosDiferentesSectoresDeLaEmpresa.ElGerenteEsLaPersonaResponsableDeDelegarLasTareasYAcompañarElRendimientoDelEquipo.

ElGerenteRealizaLasSiguientesAcciones:

2.1funcionesAdministrativas

Planeación:FunciónDeLaAdministraciónEnLaQueSeDefinenLasMetas,SeFijanLasEstrategiasParaAlcanzarlasYSeTrazanPlanesParaIntegrarYCoordinarLasActividades

NecesidadDeLaPlaneación

ParaObligarAPensarEnElFuturo.SePlanificaParaQueTodasLasPersonasDeLaEmpresaPiensenHaciaDondeVanYSePuedanAnticiparALosProblemas,EvitandoEnEstaFormaQueSeDejeLosProblemasALaSuerteOALasCreenciasReligiosas.

ParaObligarAPensarEnFormaCoordinada.EstoPermiteQueLasPersonasSeanConscientesDeQuéEsLoQueSeEsperaDeEllasYAsíPuedanCumplirConLasFuncionesAsignadas.

ParaEvitarRiesgosYPérdidas.SiNoSeHaRealizadoPorAnticipadoUnaPlaneación,LosRiesgosDePérdidasSeAumentanYLoMásSeguroEsQueLaEmpresaFracase.

EstoNoSignifica»QueLaPlaneaciónEsLaFórmulaParaQueUnaEmpresaNuncaFracase,SimplementeSignificaQueUnaEmpresaQuePlaneaSusActividadesTieneMásProbabilidadesDeTriunfar.

Organización:FunciónDeLaAdministraciónQueConsisteEnDeterminarQuéTareasHayQueHacer,QuiénLasHace,CómoSeHacen,CómoSeAgrupan,QuiénRindeCuentasAQuiénYDóndeSeTomanLasDecisiones.

RazonesParaOrganizar

ExistenDosRazonesFundamentalesPorLasCualesEsConvenienteOrganizar:

HayUnaGranCantidadDeCosasQueNoPuedeRealizarlasUnaSolaPersonaYPorLoTantoDebeUnirseConOtrosParaEjecutarlas.

ParaAprovecharLosBeneficiosQueTraeLaDivisiónDelTrabajo.LaOrganizaciónEnLaCooperativaDebeSerPermanenteYaQueEsLaÚnicaFormaEnQueLosSociosPodránConocerLaMarchaDeLaEmpresaMedianteLaUtilizaciónDeLasHerramientasQueHemosVistoSePuedePresentarUnaImagenRápida,FácilmenteComprensibleYFielDeLaSituaciónDeLaSociedad.

Dirección:FunciónDeLaAdministraciónQueConsisteEnMotivarALosSubordinados,InfluirEnLosIndividuosYLosEquiposMientrasHacenSuTrabajo,ElegirElMejorCanalDeComunicaciónYOcuparseDeCualquierOtraManeraDelComportamientoDeLosEmpleados.

Coordinación:

EnElProcesoAdministrativoDebeExistirCoordinaciónOSeaQueHayaUnaEstrechaArmoníaEntreLosFuncionariosDeLaEmpresaYLasOperacionesQueEjecutanParaQueElDesenvolvimientoDelTrabajoNoTengaNingúnObstáculo.

CoordinarEsArmonizarTodosLosActosYEsfuerzos.

EstaCoordinaciónSePuedeObtenerATravésDeConsultasDeUnasPersonasAOtras,ConParticipaciónDemocráticaCasoDeLasCooperativasConLasCualesPuedenConformarseGruposDeTrabajoUniforme.

Control:

EsteProcesoConsisteEnVerificarSiLosResultadosObtenidosSonIgualesOParecidosALosPlanesPresentados,YPermiteBásicamenteAvisarEnFormaOportunaSiAlgoEstáFallandoYAdemásSiResultaEficazEnElUsoDeLosRecursos.

2.2rolesGerenciales

EsBásicamenteLasDiferentesFuncionesOLaboresQueDebeRealizarUnGerenteParaPoderCumplirConLosObjetivosAcordadosParaSuPuestoSegúnConLoProyectadoPorLaEmpresa.

•rolesInterpersonales

-elRolDeFiguraCentralComoRepresentanteDeLaEmpresa.QueLaRepresentaAnteElEstadoYOtrosOrganismosPúblicosYPrivados.

-elRolDeLíderMotivadorYOrientadorDeLasActividadesDeLasPersonasQueFormanLaEmpresaEsCentralParaAlcanzarObjetivos.

-elRolDeEnlaceConLasPersonasInternasYExternasDeLaEmpresa.

•rolesInformativos

-elRolDeReceptorDeInformaciónDeLasActividadesDeLaEmpresa.AbarcaNoSóloLaCapturaDeDatosSinoSuProcesamiento,AlmacenamientoYDescarte.MonitorearTantoLosProcesosInternosComoLasVariablesDelContexto.

-elRolDeDiseminadorDeInformaciónALosSubordinados.DaAConocerLaInformaciónALosInterlocutoresQueConsideraRelevantes.

-elRolDeVoceroTransmitiendoInformaciónInternaYExterna.ComunicaHaciaElExteriorDeLaEmpresa:MediosDeComunicación,Competencia,Cámaras,Gremios,FeriasYExposiciones.

•rolesDeDecisión

-elRolEmpresarial. SerQuienCaptaLasOportunidadesYPoneEnMarchaLasIniciativas.

-elRolDeManejadorDeDisturbios.CuandoLasCosasNoOcurrenComoSePlanificó,ElGerenteEsQuienRevisaLosPlanes,RealizaAjustesOTomaMedidasCorrectivas.

-elRolDeDistribuidorDeRecursos.LaAsignaciónDeTiempos,PresupuestosYMaterialesPasaPorLasDecisionesDeLosGerentes.

-elRolDeNegociadorConGruposExternosALaEmpresaComoLosProveedores.ElGerenteEsQuienConduceLasNegociacionesDeContratos,Compras,AsociacionesYOtrasSituacionesEnLasQueHayDiferenciasDeCriterios.

2.3modelosContemporáneosDeAdministración

NacenComoAportacionesParaLograrQueLasOrganizacionesFueranEficientes,ReconociendoLaEvoluciónYElCambioConstanteEnLaAdministración.

EscuelaDeSistemas

TeoríaDeSistemas

SurgeDeLaPreocupaciónPorLaConstrucciónDeModelosAbiertos,QueInteractúanDinámicamenteConElAmbienteYCuyosSubsistemasDenotanUnaComplejaInteracciónInternaYExterna.

ClasificaciónDeLosSistemas

•enRazónDeSuDinamismo.

•enRazónDeSuDependencia.

•capacidadParaComunicarseEInteraccionarConElExterior.

TeoríaDeContingencia

ElEnfoqueDeLaContingenciaDestacaQueNoSeAlcanzaLaEficaciaOrganizacionalSiguiendoUnÚnicoYExclusivoModeloAdministrativo.

NoExisteUnaÚnicaFormaQueSeaMejorParaOrganizarseDentroDeUnAmbienteCambiante.

EscuelaHumanística

•surgeDeLaContradicciónDeLaTeoríaCientífica.

•estaEscuelaSeCaracterizaPorDarleImportanciaAlFactorHumanoEnLaAdministración.

•hayQueDarleComodidadAlTrabajadorParaQueSuTrabajoSeaEficiente.

EscuelaDelComportamientoAdministrativo

EstudiaUnGrupoHumanoVinculadoPorRelacionesDeTrabajo,YDentroDeEllasSePuedeDistinguirUnDeterminadoComportamientoOConducta,InfluenciadoPorLosFactoresPrincipales

•elNivelCulturalDeLasPersonasQueFormanElGrupo.

•elEstiloDeDirecciónQueReciben.

TeoríaDelEquilibrioOrganizacional

 laOrganizaciónSeRelacionaConSusIntegrantesYaQueEstosÚltimosContribuyenAlLogroDeLosObjetivosDeLaMismaYACambio,EstaLosRetribuyeConIncentivos.

TeoríaDeLaAceptaciónAutoridad

LaAutoridadSeManifiestaComoUnFenómenoPsicológicoATravésDelCualLasOrdenesYLasDecisionesDeLosNivelesSuperioresSeAceptanEnDeterminadasCondiciones.

EscuelaDeAdministraciónPorObjetivos

SeBasaEnEstablecerLosObjetivosDeCadaÁreaDeLaOrganizaciónConUnTiempoRespectivo.

LasMetasLasEstablecenLosGerentes,SubgerentesYJefesParaTenerUnaGuíaDeAcciones.

ElProcesoParaLaFormulaciónDelPlanDeObjetivos:

1. FijaciónDeObjetivos

2.PlanteamientoEstratégico

3.Autocontrol

4.RevisionesPeriódicas

EscuelaDeMatemáticas

VerificaLosResultadosDeLasAccionesAdministrativasPorMedioDeLasMatemáticas.LaLógicaYLosCálculosMatemáticosSeUtilizanParaLaPlaneaciónYOrganizaciónDeLasActividades,ConElFinDePoderTomarDecisiones.

ActualmenteLaInvestigaciónDeOperacionesSeIncluyeEnHospitales,Bancos,Bibliotecas,SistemasDeTransporteEInclusoEnCriminología.

2.4habilidadesGerenciales

SonUnConjuntoDeCapacidadesYConocimientosQueElEmprendedorDebePoseerODesarrollarParaRealizarLasActividadesDeAdministraciónYLiderazgoEnElRolDeGerenteODirectorDeUnaOrganización.

EntreEstasHabilidadesSeEncuentran:

•manejoYAdministraciónDeRecursosHumanos

•gestiónDeTiempo

•capacidadDeAnálisis.

•capacidadDeNegociación

•gestiónDeProyectos

•tomaDeDecisiones

•trabajoEnEquipo

DependiendoDelNivelGerencial,SeVuelvenMásOMenosImportantesTresGrandesGruposDeHabilidadesGerencialesQueDebeDominarUnGerenteParaSerExitoso:

•habilidadesTécnicas:InvolucraElConocimientoYExperticiaEnDeterminadosProcesos,TécnicasOHerramientasPropiasDelCargoOÁreaEspecíficaQueOcupa.

•habilidadesHumanas:SeRefiereALaHabilidadDeInteractuarEfectivamenteConLasPersonas.UnGerenteInteractúaYCooperaPrincipalmenteConLosEmpleadosASuCargo;MuchosTambiénTienenQueTratarConClientes,Proveedores,Aliados,Etc.

•habilidadesConceptuales:SeTrataDeLaFormulaciónDeIdeas,EntenderRelacionesAbstractas,DesarrollarNuevosConceptos,ResolverProblemasEnFormaCreativa,Etc.

3.¿cómoSeEstáTransformandoElTrabajoGerencial?

ImportanciaDeLosClientesParaLaLaborGerencial

LosClientesSonIndispensablesSinEllosLaMayorParteDeLasOrganizacionesDesaparecería.

DuranteMuchoTiempoSeHaPensadoQueElEnfoqueEnElClienteEsLaResponsabilidadDeLaFunciónDelMarketing

LasActitudesYLosComportamientosDeLosEmpleadosJueganUnPapelDeGranImportanciaEnLaSatisfacciónDelCliente.

ImportanciaDeLasRedesSocialesParaLaLaborGerencial

CadaVezSonMásLasEmpresasQueEstánVolviendoLaMiradaHaciaLasRedesSociales,NoSoloComoUnMecanismoParaConectarseConLosClientes,SinoTambiénParaAdministrarSusRecursosHumanosYAprovecharSusInnovacionesYTalentos

PorOtroLado,ElRiesgoEstáEnCómoSonUtilizadas.CuandoSeConviertenEnUnMedioParaQueLosTrabajadoresCritiquenOSeQuejenDeAlgoOAlguienQueLesDesagrada,LasRedesPierdenTodaSuUtilidad.

ImportanciaDeLaInnovaciónParaLaLaborGerencial

NadaEsMásRiesgosoQueNoInnovar,InnovarSignificaHacerLasCosasDeFormaDiferente,ExplorarNuevosTerritoriosYAsumirRiesgos

OBJETIVOS Y PLANES

Los objetivos son los resultados o propósitos deseados. Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación.

Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que describen como se lograran los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

Objetivos (metas): Resultados o propósitos deseados.

Planes: Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos (asignaciones de Recurso, programas y otras acciones necesarias).

2. TIPOS DE OBJETIVOS:

Todas las organizaciones tienen varios objetivos, la mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización, los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización.

a). Objetivos Establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que se quiere que las partes interesadas crean.

b). Objetivos Reales: Objetivos que la organización en realidad persigue, y son definidos Por las acciones de sus miembros.

C). Objetivos Financieros: Relacionados con el desempeño financiero de la organización

D). Objetivos Estratégicos: Áreas de desempeño de la organización

Si queremos saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen propiedades. Es importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que de otro modo podría pensar que son inconsistencias.

3. TIPOS DE PLANES:

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo, de especificidad y frecuencia de uso. Planes Estratégicos, planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales (amplios).

Planes Operacionales: Abarcan un área operativa de la organización (limitados).

3.1. Planes de largo plazo: Planea con un marco de tiempo mayor a 3 años

3.2. Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos

3.3. Planes específicos: Planes claramente definidos y que no dan lugar a Interpretaciones, tienen objetivos definidos claramente.

3.4. Planes direccionales: Flexibles, exponen pautas generales. Proporcionan un Enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de Acción.

3.5. Plan único: Se utiliza para una sola vez, se diseña específicamente para lograr Las necesidades de una situación única.

3.6. Planes permanentes: Se utilizan varias veces, proporcionan una guía para las Actividades que se realizan repetidamente. Incluyen políticas, reglas y Procedimientos.

4.COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES

Son aquellos objetivos establecidos por los gerentes de alto nivel que influyen hacia abajo, convirtiéndolos en sus objetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor, ya que pueden apreciar la «perspectiva general». Sin embargo presenta dos problemas: uno es que transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante. El otro problema es que cuando los gerentes de alto nivel definen los objetivos de la organización en términos generales, se tiene que hacer más específicos conforme fluya hacia abajo. Lo que sucede con frecuencia es que se pierde la claridad mientras los objetivos siguen su camino desde los niveles superiores hacia los inferiores.

4.1.Métodos para establecer objetivos:

Revisar la misión de la organización, o el propósito

Evaluar los recursos disponibles

Determinar los objetivos individualmente o con información de terceros

Escribir los objetivos y comunicárselos o todos los que los deban saber

Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo

4.2.Desarrollo de planes:

El proceso de desarrollo de planes está determinado por tres factores de contingencia:

•Primer Factor: Los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional , mientras que los de alto nivel realizan planeación estratégica

•Segundo Factor: Es la incertidumbre ambiental, ya que cuando es alta los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan.

•Tercer Factor: Se relaciona con el marco de tiempo de los planes, por lo que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes, ya que planificar por un periodo demasiado largo o corto resultará ineficiente e ineficaz.

APO (Administración Por Objetivos): Se establecen acuerdos mutuos con respectos a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Estos tipos de programas presentan cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones con participación, un periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. La APO utiliza objetivos que motiven a los empleados, ayudándoles a trabajar en los objetivos en los que ellos ayudaron a establecer.

4.3. Pasos APO:

Formulación de objetivos de objetivos generales y estrategias de la Organización.

Los gerentes de unidades establecen los objetivos principales que se asignan a Las unidades en colaboración con sus propios gerentes.

Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con los miembros Del departamento.

Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que Definen cómo se lograron los objetivos.

Se implementan los planes de acción.

El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da Retroalimentación.

Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas En el desempeño.

CONCLUSIONES:

Habiendo consultado diferentes teorías y postulados, sobre planeamientos, objetivos y metas, hemos llegado a la conclusión de que los planes organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza analítica y sintética de la organización. Tanto los planes estratégicos en el nivel institucional, que son a largo plazo, que además implica la determinación de posición futura de la organización, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y su relación con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el papel de los planes intermedios como mediadores de los estratégicos y operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los planes plagados de incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente los planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.

Organizada sobre la base de procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por el «qué hacer» y «cómo hacer», y se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados; su alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema básico es la eficiencia.

En el caso de la empresa a la cual me dirigí, pude entender que para que una empresa surja, necesita una buena organización ya que con planes a corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar soluciones inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni rumbo, puesto a que está expuesta a miles de peligros (por ejemplo, que los clientes se nieguen a pagarles, etc.) por no saber controlar bien su economía y por no usar los mecanismos legales y necesarios, los cuales les daría más seguridad a su empresa.

Fomento de la innovación

La innovación constituye uno de los factores indispensables para el crecimiento económico del país, de ahí que ocupe un lugar destacable en las políticas europeas  y nacionales. La innovación se configura como una de las claves para la creación de empleo, el crecimiento a medio plazo, la productividad y en definitiva  la mejora de la competitividad. La innovación es la herramienta necesaria para dar respuesta a las necesidades y  retos que la sociedad actual demanda.

La Secretaria de Estado de I+D+i  realiza actuaciones que fomentan la innovación tanto en las empresas como  en las entidades públicas. La actividad innovadora en las empresas se ve incentivada a través de deducciones fiscales. Las licitaciones públicas innovadoras permiten a las entidades proveedoras de servicios ofrecer unas prestaciones de mayor valor añadido y a las empresas les ofrecen la oportunidad de compartir riesgos.

PROGRAMAS QUE APOYAN A LA INNOVACIÓN EN EL Perú

•Innóvate Perú

•Financiamiento para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología (FINCYT)

•Start up

•El Banco Interamericano de Desarrollo

ASPECTOS IMPORTANTES PARA LA INNOVACIÓN

• La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios.

• La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.

• La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación.

 El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en función del tipo de organización y de sociedad. Asimismo, los recursos y habilidades que precisan también son diferentes, ya que la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, por su parte, es más crítica que la innovación, puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de ésta.

TIPOS DE INNOVACIÓN

 Las empresas incorporan la innovación de formas muy diversas, pudiendo hacerlo para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costes, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o ser más rápidas en su introducción en el mercado. Cualquiera que sea el caso, su única exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organización. El establecimiento de tipologías de innovación ha atraído el interés de numerosos estudiosos e investigadores, cuyos trabajos han conducido a diferentes clasificaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovación y (2) la que atiende a su naturaleza.

1.1Grado de novedad de la innovación (radical/incremental)

•Innovación incremental.

Se trata de pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. Así, se observa cómo el crecimiento y el éxito experimentado por las empresas de automoción en los últimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemática y continua mejora en el diseño de productos y procesos.

•Innovación radical.

Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores (Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador).

1.2Naturaleza de la innovación (tecnológica/comercial/organizativa)

•Innovación tecnológica.

Surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de innovación tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos más directamente relacionados con los medios de producción.

La tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier suministrador, público o privado, nacional o extranjero. El único agente imprescindible para que exista innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de su utilización para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de tecnología, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento

•Innovación comercial.

Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El éxito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de dominio comercial destacan: nuevos medios de promoción de ventas, nuevas combinaciones estética-funcionalidad, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercialización es el sistema de franquicias o el comercio electrónico.

•Innovación organizativa.

 En este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovación que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicación en la empresa distinguimos dos: las que actúan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno.

 A nivel externo, las que en los últimos años han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema económico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que abordan la proyección de los negocios y actividades productivas en el ámbito internacional. A un nivel interno, destacan aquéllas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien a través de la gestión de interfaces o del funcionamiento interno del equipo.

Cambios en la Cultura organizacional

En cuanto a la noción de Cultura organizacional…

“La cultura se relaciona con un patrón de conducta aprendido y transmitido, armado con significados integrados en símbolos, un sistema de ideas heredadas, expresadas y desarrolladas mediante el conocimiento de las actitudes hacia la vida. Es un tejido de significados, en términos de los cuales, los seres humanos interpretan su experiencia y orientan sus acciones.”

Entonces:

El conocer la cultura de un lugar ayuda a los nuevos integrantes a interpretar lo que sucede en esa organización, ofreciendo un contexto para los hechos que suceden que, de otro modo, podrían ser confusos; también colabora a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas, atraen la atención y transmiten una visión compartida.

Cambiar la cultura organizacional

La cultura organizacional sirve como una especie de flujo  en el cual se depositan las estrategias que la empresa se ha planteado para conseguir los objetivos del año en curso. Por lo cual, si una empresa no tiene una cultura organizacional alineada a sus estrategias, las mismas se verán estancadas y no podrán conseguirse los resultados deseados.

Implantar estrategias definidas dentro de una organización para poder lograr los objetivos del año es una tarea que depende de muchos factores importantes. Uno de estos factores, el cual considero de gran importancia, es la cultura organizacional.

En el proceso de cambio de cultura organizacional debes examinar los componentes de la cultura y reconocer cuales merecen seguir adelante con el éxito que se merece. De igual forma es necesario identificar conscientemente los obstáculos culturales para cambiarlos.

Es más difícil cambiar la cultura de una organización existente que crear una cultura en una organización nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de que puedan aprender los nuevos.

Se considera que cuando hay que hacer un cambio de cultura, es importante que la organización esté conformada por personas permeables a aprender; tal es así, que el aprendizaje hoy es una herramienta para sobrevivir en un mundo de constantes cambios; de modo que el potencial de sus miembros, es el sustrato en que se funda el desarrollo de dicha organización.

Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son los ejecutivos de apoyo y la formación:

•Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organización deben apoyar el cambio cultural, más allá del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el cambio cultural.  Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios comportamientos.  s extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el cambio.

Todos los ejecutivos deben asumir esta posición de cambio, desde las personas de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva se verán apoyadas por los programas de formación, a los cuales de primera instancia, deberán asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la empresa.

•Formación: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cómo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido. La formación puede ser muy útil, tanto en la comunicación de expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas.

PERO…

Se debe seguir estos 8 pasos que John Kotter, profesor de liderazgo de Harvard Business School, sugiere para lograrlo la gestión de cambio:

1. Crear un sentido de urgencia

La empresa debe realmente crear ese sentido de urgencia que les permita a los trabajadores querer desear ese cambio. Este paso es el que más tiempo requiere ya que se debe convencer a toda la organización acerca de la necesidad mediante estadísticas, cifras, testimonios e investigaciones del mercado actual.

Lo importante de este paso es que a los miembros de la organización les quede plasmado la gravedad del asunto y la necesidad de inmediata de realizar el cambio. El verdadero reto es llegar a convencer a los altos directores y gerentes, ya que estos tienen el completo mando para invertir tanto tiempo como dinero en los cambios que se quieran realizar.

2.Formación de equipo de cambio

Cerciorarse de que no solo sea una persona quien este liderando el cambio que se quiera empezar a implementar. Lo ideal es que existan varias personas que se encuentren cien por ciento de acuerdo con el cambio que se realizará. De esta forma será más fácil el esparcimiento del mensaje.

3. Crear una visión clara para el cambio

 En esta fase se deben determinar los nuevos valores por los cuales se regirá la organización. La creación de una visión a corto y a largo plazo de la empresa al momento de realizar el nuevo cambio. La creación de una estrategia para ejecutar las acciones que cumplirán con la visión a corto y largo plazo, y asegurarse de que los lideres quienes conozcan el nuevo cambio, tengan claridad al momento de realizar el discurso.

4. Comunicar la visión

 Asegurarse de que todos los miembros tengan claridad en el propósito del cambio.

5.Eliminar obstáculos que se puedan presentar frente a la gestión del cambio que se está realizando

 En esta fase se debe mirar la estructura orgánica para encontrar el punto de consonancia con la visión y objetivos a los que se quieren llegar.

También se debe identificar a las personas que se estén resistiendo al cambio conociendo sus puntos de vista e investigar lo que ellos necesitan

6. Asegurarse de triunfos a corto plazo

 Esto con el propósito de que los miembros de la organización crean en que el cambio que se realizó, está cumpliendo con los objetivos planteados desde un principio.

7. Construir sobre el cambio

 No permanecer satisfechos con los logros realizados a corto plazo. Se deben evaluar los puntos que positivos y los puntos por mejorar, para así poder fijar metas y generar el concepto de la mejora continua. También es importante seguir generando agentes de cambio para que aporten a las acciones que se pretenden llevar a cabo.

8. Implementar los cambios en la cultura organizacional

Es importante que los líderes y nuevos integrantes de la organización sigan apoyando el cambio.  Para poder crear más credibilidad con los cambios que se han realizado, hay que hablar cada vez que sea posible acerca de los avances y logros que se han obtenido. Para que la cultura de cambio se mantenga, el hábito de reconocimiento público de los miembros debe mantenerse.

Realizar una gestión del cambio requiere tiempo, dedicación y compromiso por parte de todos los miembros de una organización. Una gestión del cambio va a tener éxito siempre y cuando esta se centre en las necesidades de los clientes tanto internos como externos.

Toma de decisiones gerenciales

La toma de decisiones es uno de los aspectos más significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuición del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a la situación a resolver. Esto a nivel empresarial disminuye drásticamente la capacidad para maniobrar con éxito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El día a día de las empresas, indistintamente si son públicas o privadas, se centra en la toma de decisiones. Las decisiones tomadas no son reversibles, son difícilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas. Sabiendo su gran importancia dentro de las mismas, las decisiones no siempre se toman utilizando métodos, herramientas y procedimientos apropiados. Las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una adecuada toma de decisiones, lo que vulnera su posición en el ambiente corporativo actual, dinámico y competitivo. Las decisiones erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

Existe una manera completamente diferente a la tradicional toma de decisiones gerenciales en las empresas. ¿Y por qué hablo de una manera completamente diferente a la tradicional? Porque usted puede trabajar ahora la toma de decisiones por medio de modelos y estructuras matemáticas, que permiten incorporan múltiples criterios, tanto cuantitativos (costos o tiempos, por ejemplo) como cualitativos (riesgos, goodwill, impacto político, ambiental, social, laboral, etc.) asociados a la situación sobre la que usted tiene que decidir. Esto le permite a usted tomar decisiones de mayor calidad, totalmente soportadas, con mejores criterios y cuantificando riesgos, generando así mayores beneficios en dinero y tiempo para su empresa.

1.2 ¿Qué es el Análisis de Decisiones?

El Análisis de Decisiones es una disciplina joven que estudia la estructura y los atributos de un problema de decisión que involucra riesgo. A diferencia de los métodos tradicionales, el Análisis de Decisiones es un enfoque que provee metodología y modelos matemáticos, para resolver un problema de decisión de forma estructurada, evaluando las potenciales soluciones con base en criterios inherentes al problema, e incorporando las preferencias del decisor.

1.3 Ventajas y beneficios del Análisis de Decisiones

• Aplicable en gran variedad de situaciones empresariales como para decisiones individuales de la vida privada.

• Incorporación de múltiples variables tanto cuantitativas (se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos o de operación) como cualitativas (difíciles de medir numéricamente, como por ejemplo la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político).

• Inclusión del riesgo.

• Agregar la actitud del decisor frente al riesgo.

• Metodología formal y rigurosa para la toma de decisiones.

• Tomar decisiones de alta calidad.

• Mayor competitividad en su empresa.

Sea una empresa privada o pública, del sector industrial, comercial, tecnológico, consumo, financiero, entre otras, con el Análisis de Decisiones se pueden enfrentar de manera exitosa situaciones (entre una inmensa variedad) que involucran toma de decisiones en:

• Selección de Proveedores: basado en sus requerimientos, permite seleccionar al proveedor o proveedores más adecuados.

• Evaluación de Proyectos: evalúa el riesgo, costo y beneficio asociados a las opciones de decisión relacionadas a múltiples proyectos (por ejemplo selección de infraestructura, tecnologías, maquinarias, distribuidores, entre otros).

• Selección, Calificación y Promoción del Personal Clave: enfocado al área de Recursos Humanos de las empresas, que deben conducir a la contratación, evaluación y reconocimiento del personal clave de una organización, como son altos directivos, financieros, operativos, técnicos, entre otros.

• Decisiones de Marketing: el marketing permite realizar negocios llenando las necesidades y los requerimientos de los clientes. Tiene por obligación lograr valor para los dueños de la empresa y forma parte primordial de la estrategia de negocios de la misma.

• Evaluación de Políticas Empresariales: las políticas empresariales sirven de guía y enfocan los esfuerzos de una empresa para alcanzar sus objetivos.

• Formulación de Estrategias de Mercado: tiene como objetivo determinar los mercados que atenderá la empresa, junto con los mecanismos a utilizar para tal fin.

• Localización de Instalaciones: permite la ubicación estratégica de plantas de producción, oficinas, bodegas, puntos de venta o de manera general, instalaciones relacionadas con la operación de la empresa, maximizando el beneficio.

• Asignación de Recursos: realiza una distribución de recursos entre las diferentes áreas de su empresa, para tener un desempeño eficiente.

1.4 La Racionalidad en la toma de decisiones

Un modelo de análisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana.

Con base en la perspectiva elsteriana (modelo racional para la toma de decisionesgerenciales, RTDG),se presenta un modelo de análisis que propone como eje central la racionalidad en la toma de este tipo de decisiones. El modelo de análisis integra deseos, creencias y preferencias como los elementos que intervienen en la decisión del agente. Esto permite un abordaje más complejo, al considerar la autonomía de los deseos que influyen en la decisión, la cantidad de evidencia que respalda las creencias de los gerentes, y la óptimageneración de las preferencias al evaluar alternativas. El modelo RTDG, al contemplar estos elementos, permite un proceso más racional, que reduce la incertidumbre, genera mayor certeza al tomar decisiones gerenciales y, por lo tanto, en la orientación hacia los fines organizacionales.

¿Qué es la intuición?

Una de las definiciones de intuición más acertadas (al menos, para mí) dice que la intuición es conocer, sin saber cómo lo conocemos.

Es una forma de conocimiento que nos ayuda a reconocer las posibilidades de cualquier situación sin recurrir al razonamiento y percibiendo lo oculto o lo que no aparece a simple vista.

La intuición nos permite una aprehensión de la verdad en forma inmediata y precisa, obteniendo conclusiones ciertas basadas en información limitada.

Weston Agor se refiere a la intuición como la “capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro”, y nos dice también que “las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos”

Burke y Miller sostienen que “la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo”.

Jagdish Parikh habla de un “acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene”

Francés Vaughan va más lejos: “La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”.

¿Cuándo usamos la intuición?

Como hemos observado en el apartado anterior, el conocimiento intuitivo no está mediatizado por un proceso consciente o racional deliberado. La racionalidad precede y sigue a la intuición. La intuición no se superpone, ni reemplaza al pensamiento lógico racional, simplemente lo complementa y mejora.

Utilizamos la intuición cuando:

1) La razón no alcanza o resulta insuficiente. Estamos en el límite del conocimiento

2) Los hechos disponibles son limitados y no señalán claramente el rumbo a seguir. Hay escasos precedentes

3) Existe un alto grado de incertidumbre e inseguridad

4) El tiempo es limitado y existe la presión de hallar la respuesta correcta

Es decir, usamos la intuición cuando existen varias soluciones alternativas entre las cuales elegir y todas tienen buenos argumentos.

¿Podemos confiar en la intuición para la toma de decisiones de negocios?

En el mundo de los negocios, la intuición recibe distintos nombres: corazonada, presentimiento, olfato, instinto, etc.

A la hora de tomar una decisión, rara vez tenemos todos los elementos que necesitamos. En muchos casos, la información disponible no es confiable. Entonces, debemos recurrir a otros recursos para decidir.

Imaginemos que estamos por firmar un contrato. Sin embargo, un colaborador nos dice que la persona con la que estamos por cerrar el negocio “no le gusta”. “¿Por qué?”, le preguntamos.

Pero el colaborador es incapaz de explicarnos sus motivos de forma racional a través del discurso. ¿Deberíamos hacer caso a esta intuición?

Con frecuencia, tenemos pequeños indicios sensorios, por debajo de la línea de la conciencia, que producen pequeñas variaciones en nosotros. Percibimos algo no claro, que no sabemos lo que es, y que nos hace dudar y nos deja en un estado de incertidumbre. Dudamos sin saber por qué dudamos.

El ejecutivo habitualmente enfrenta problemas que no están claramente definidos, sin un algoritmo conocido, sin causas únicas e identificables, ni la posibilidad de abordarlos siguiendo un camino lógico. Y, para empeorar las cosas, deben ser resueltos en tiempos breves.

Así, es prácticamente inevitable que la intuición forme parte de las decisiones. Pero lo que necesitamos es mejor intuición. Es decir, tornarla digna de confianza. De esta forma, la intuición nos llevará en la dirección correcta, hacia la información significativa y nos ayudará a evaluar conclusiones que se han deducido lógicamente.

Mejorando nuestra intuición

Peter Senge dice: “los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo”.

Daniel Goleman afirma: “la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro…”

Nuestra capacidad intuitiva es algo que podemos reactivar. Este despertar de la intuición consiste en conocer y abrir nuestros canales de recepción, interpretar correctamente lo recibido, y aprender a diferenciar una intuición de un deseo y/o un miedo.

De esta forma, podremos aprovechar plenamente a nuestra intuición para la toma de decisiones de negocios, como hizo Ray Kroc cuando sus asesores le recomendaron no comprar McDonald’s.

La intuición es, como dice Csikszentmihalyi: “un corcho mantenido bajo el agua que sale y salta en el aire cuando se le suelta”. Nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla.

Administración Basada en Evidencias: Una cultura de la verdad

Existe un nuevo estilo de administración llamado “Administración Basada en Evidencias”. Ya los programas ISO empezaron a manejar elementos de rastreo de los hechos que determinan los acontecimientos en una organización ya que la necesidad de darle importancia a las evidencias surge de lo más oscuro de la naturaleza humana de ocultar la verdad.

Las personas ocultan la verdad de forma consciente e inconsciente. La primera es la que se conoce como mentir y tiene causas, formas y efectos muy amplios. Pero las ideas preconcebidas, paradigmas y prejuicios producen también ocultamiento inconsciente de la verdad. La simple negligencia de no interesarse en los hechos reales que suceden a diario produce un ambiente de abstracción crónica en las organizaciones y motiva a sus integrantes a mentir, ocultar y engañar por cualquier razón.

La Administración por Evidencias es una cultura de la verdad. Las organizaciones, los gobiernos y las familias la necesitan, enseña cinco principios básicos:

1. Enfrentar los hechos y construir una cultura en la que la gente sea motivada a siempre decir la verdad, aunque sea desagradable.

2. Comprometerse a tomar decisiones basadas en hechos, lo que significa obtener las mejores evidencias para guiar las acciones.

3. Tratar a la organización como un producto en proceso y motivar la experimentación y el aprendizaje por medio de la práctica.

4. Buscar los riesgos y posibles contratiempos en cualquier idea o recomendación ya que aún la mejor medicina tiene efectos secundarios.

5. Evitar basar decisiones sobre creencias firmes pero no comprobadas, formas de hacer las cosas en el pasado o seguir ciegamente lo que otros supuestamente exitosos han hecho.

Seguramente conocemos el contraste de la Administración por Evidencias, es una oficina o planta donde prevalecen el chisme, la mentira, la traición y la ley de “el que tiene más saliva come más pinole”.

No vayamos a cometer el grave error de responsabilizar de la cultura de verdad o mentira en su organización a sus empleados y colaboradores. Nosotros como gerentes somos los primeros responsables. La única manera de que un equipo de trabajo apoye una Administración Basada en Evidencias es si usted como gerente la promueve de una manera agresiva, incansable e intransigente.

Tipos y condiciones para la toma de decisiones

Los gerentes se enfrentan a problemas rutinarios todos los días a los cuales ofrecen soluciones también rutinarias, pero también pueden enfrentarse a problemas inusuales y su solución implicará decisiones del mismo tipo. Tipos de decisiones Según la naturaleza del problema, los gerentes pueden tomar una de dos tipos de decisiones:

•Problemas estructurados y decisiones programadas: Cuando el problema es conocido, los objetivos del tomador de decisiones es claro y la información se define y completa fácilmente, estamos en presencia de un problema estructurado. No son situaciones inusuales por lo que es probable que exista una rutina estandarizada para resolverlo, a esto lo llamamos decisión programada que es una decisión repetitiva que puede manejarse como una rutina. Este tipo de decisión ahorra al tomador de decisiones la etapa de “desarrollo de alternativas” porque una vez identificado el problema la solución es muy evidente o se reduce a algunas alternativas aplicadas en el pasado. Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en este tipo de decisiones.

•Tipos de deciciones programadas:

•Procedimiento: es una serie de etapas secuenciales que utiliza el gerente para resolver el problema. La única dificultad es identificar el problema, una vez que el problema es claro también lo será la solución.

•Regla: afirmación explícita que le dice al gerente lo que puede o no hacer. Son sencillas de seguir y garantizan consistencia.

•Política: son pautas para tomar una decisión, a diferencia de las reglas, establecen parámetros generales. Permiten la interpretación del tomador de decisiones.

•Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Los problemas no estructurados son aquellos nuevos o inusuales cuya información es incompleta o ambigua. Ante estos problemas los gerentes deben tomar decisiones no programadas para desarrollar soluciones únicas, a medida y no recurrentes.

Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en decisiones programadas (procedimientos, reglas y políticas) puesto que manejan decisiones de rutina y enfrentan problemas conocidos y repetidos. A medida que los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados y las decisiones se tornan más particulares, inusuales o difíciles, además, para poder lidiar con los asuntos difíciles, las decisiones rutinarias las delegan a sus subordinados.

Condiciones para la toma de decisiones

La mayoría de las decisiones a tomar no son programadas ni no programadas, sino que se encuentran en el medio. A la hora de tomar decisiones los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas:

•Certidumbre: en situaciones de certidumbre un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Es la situación ideal para la toma de decisiones, pero, como es de imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son como ésta.

•Riesgo: en estas condiciones el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de éxito o no de diferentes alternativas basándose en la información histórica, de experiencias personales o información secundaria.

•Incertidumbre: cuando un gerente enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados ni puede hacer estimaciones probabilísticas razonables, decimos que esta en condiciones de incertidumbre. En estos casos la elección de alternativas se ve influenciada con la cantidad limitada de información disponible, las capacidades del tomador de decisiones y su orientación psicológica:

•un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), es decir tomará una decisión que podría producir la mayor ganancia posible.

•un gerente pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), es decir tomará dentro de los peores escenarios posibles, el más favorable.

•un gerente que desea reducir al mínimo sus resultados inevitables elegirá la opción minimáx, se llama resultado inevitable a la pérdida que se produce al no elegir otras opciones y se busca tomar la decisión a través de la cual el resultado inevitable sea el menor posible.