Administración y sus objetivos
Niveles d la estrategia
–
Estrategia corporativa o d empresa:
trata d identificar ls actividades o negocios a ls q la empresa s quiere dedicar.Decisiones tales como entrar en nuevos productos,nuevos negocios,etc.En 1a empresa diversificada,la búsqueda d sinergias s la creación d valor x la integración,complementariedad e interrelaciones d ls distintas actividades d la cartera d negocios.-
Estrategia competitiva o d negocio:
s trata d determinar como competir mejor en cada 1 d ls negocios.La creación y l mantenimiento d 1a ventaja competitiva y la creación,mejora y explotación d recursos.En 1a empresa diversificada aparecen ls yamadas unidades estratégicas d negocio (uen) q representan 1 conjunto d actividades xa l cual s posible formular 1a estrategia común y a su vez diferente d la estrategia adecuada xa otras actividades.-
Estrategias funcionales:
s centra en como utilizar y aplicar ls recursos y abilidades dentro d cada área funcional.En este nivel s en l q ls recursos y capacidades s generan y desarroyan xa conseguir ls objetivos defini2 en l nivel anterior.
La responsabilidad d ls decisiones estratégicas 1º)
podríamos decir q la principal responsabilidad del proceso corresponde a la + alta dirección d la empresa
.
ls decisiones estratégicas s toman en 1 contexto incierto,complejo y con posibles conflictos.
la alta dirección asume la responsabilidad d adoptar ls decisiones,lo cual incluye ls siguientes funciones concretas: –
orientar l proceso d dirección estratégica – desarroyar,obtener y movilizar ls recursos y capacidades d la empresa – buscar rentas empresariales – gestionar ls conflictos d intereses entre distintos grupos d personas – relacionar a la empresa con ls principales agentes del entorno xa poder aprovexar ls oportunidades.
2º)
Consejo d administración
Este tiene 1a labor d orientación global del proceso y d evaluación y control d la alta dirección en sus tareas estratégicas.Esta ultima s la opción elegida x l código unificado d buen gobierno.3º)
staff”:
s 1 grupo d especialistas cuya actividad consiste en la obtención d información.Este cargo puede tener solamente funciones d consultoría interna.1 ejemplo s l cso.
l ajuste y l cambio en l proceso d dirección estratégica cuando ablamos d ajuste estratégico acemos referencia a la necesaria coerencia entre l contexto d la estrategia a desarroyar y la propia estrategia elegida.
s necesario l ajuste organizativo q dará coerencia a la estrategia elegida y ls características organizativas d la empresa.
x lo q permite acercarse a su visión y objetivos en l ámbito d su misión,ad+ d q facilita la puesta en marxa d la estrategia elegida.Si esta situación d desajuste no s corrige,eyo obligara a modificar la estrategia d forma + o – radical o lo q s denomina cambio estratégico.
si l cambio estratégico s yeva a cabo con éxito,s denomina ajuste organizativo la dirección estratégica como ámbito d estudio diferentes teorías y enfoques an ido apare100do xa aportar 1a explicación coerente del éxito empresarial.S pueden agrupar en:
– l enfoque racional estaría preocupado x como s deberían formular ls estrategias.- l enfoque organizativo analiza como s toman ls decisiones estratégicas.- l enfoque integrador pretende combinar ls aspectos económicos con ls organizativos,la formulación con la puesta en practica.
Estrategias deliberadas y emergentes –
la estrategia deliberada sirve xa elaborar 1a estrategia q sera puesta en marxa a través d 1 plan relativamente predeterminado.Son desde arriba asta abajo en la jerarquía d la empresa.- ls estrategias emergentes s yevaran a cabo sin plan deliberado y como consecuencia d la experiencia.Son desde abajo asta arriba en la jerarquía d la empresa.En realidad,ambos tipos d estrategias están presentes en la empresa.L modelo racional incide en ls aspectos delibera2 y l modelo emergente incide en ls aspectos no delibera2.
ls grupos d interés en la empresa (stakeolders) 1
la identificación d ls grupos d interés y sus objetivos con carácter general s suelen distinguir entre grupos d interés internos y externos.Entre ls 1ºs s incluyen ls accionistas,directores y trabajadores.En ocasiones,ls departamentos,ls unidades d negocio,ls filiales o determina2 grupos profesionales puede constituir tb como grupos d interés en defensa d sus objetivos particulares.Entre ls grupos externos pueden incluirse a ls clientes,ls proveedores,ls entidades financieras,ls sindicatos,la comunidad local,ls organizaciones sociales d diverso tipo (ecologistas,asociaciones d consumidores etc) y l estado.Tb pueden clasificarse en primarios y secundarios.Ls primarios mantienen relaciones contractuales formales con la empresa ( proveedores,clientes,emplea2,inversores) mientras q ls secundarios influyen d 1a manera – formal( ls organizaciones sociales,la comunidad en general o l gobierno) 2.
La valoración d la importancia d cada grupo:
Poder:
s refiere a la posibilidad real d importar a ls otros grupos ls objetivos propios.Este puede derivar tanto d la posición jerárquica (autoridad formal) como la capacidad d influencia (autoridad informal) la cual puede venir d distintos aspectos como personalidad d sus integrantes,disponibilidad d recursos estratégicos básicos xa la empresa,posesión d abilidades o conocimientos especiales o l control d factores clave xa la actuación d la empresa.-
Legitimidad:
grupo así mismo.-
Urgencia:
s asocia con l interés d 1 grupo x influir xa conseguir sus objetivos,lo q a su vez depende d la importancia q otorga a dixa consecución.D esta manera,ls grupos pueden ser activos en l logro d sus objetivos.1 grupo q reuniera ls 3 seria considerado crucial y determinante.1 grupo q no reuniera ninguna,no abría q incluirlo como grupo e interés.Como situación intermedia están ls grupos latentes, q reúnen solamente 1 característica,y ls expectantes q reúnen 2 d ls 3 características.
Mecanismos internos d control directivo
pueden agruparse en 2 tipos: a)
La supervisión directiva: l consejo d administración
consiste en 1 control continuo q la propiedad ace d la actuación d sus directivos xa vigilarlos.Dentro d esta línea encontramos: – l control del consejo d administración -l control d ls accionistas mayoritarios – la contratación d consultores o auditores externos xa ejercer tareas d control – la vigilancia mutua entre directivos.L instrumento clave xa l control d ls directivos lo constituye l consejo d administración,ya q este s l órgano básico d representación d ls accionistas.La función básica del consejo s la supervisión general,integrada x 3 responsabilidades fundamentales: – orientar e impulsar la política d la compañia (responsabilidad estratégica) – controlar ls instancias d gestión (responsabilidad d vigilancia o control) – servir d enlace con ls accionistas (responsabilidad d comunicación). En ls consejos d administración puede aber distintos tipos d consejeros: –
consejeros internos (aqueyos q son tb directivos d la empresa) –
consejeros externos (representantes d ls accionistas sin q sean directivos) > dominicales (representantes d ls accionistas
significativos o d referencia) >independientes (representantes d ls accionistas minoritarios o capital flotante d la compañia).Lo q s recomienda s q aya mayoría d externos.No pueden aber sido auditores externos y emplea2 en ls últimos 3 años.
Mecanismos externos d control directivo
s basan en l poder disciplinador q sobre la actuación d ls directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la propia empresa.Encontramos 4: a)
L mercado d empresas:
tiene su fundamento en q si ls directivos no maximizan l valor d la empresa x l deseo d lograr sus objetivos personales a coste d ls accionistas,y obtener peores resulta2 d ls q potencialmente podrían obtener;s podría incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección.La manera d acerse con l control d 1a empresa s lanzando 1a oferta publica d adquisición d acciones (opa).S la formula + abitualmente utilizada,sirve xa disciplinar l comportamiento del directivo,en la medida en q este ve peligrar su puesto d trabajo.L problema s como ls nuevos inversores yegan a conocer fielmente la no maximización del valor d la empresa x parte del equipo directivo anterior,exo unicamente verificable en la mayoría d ls ocasiones mediante la utilización d información interna.X eyo,s frecuente en la realidad q estas operaciones d compra sean pactadas con la dirección anterior,la cual suministra la información relevante sobre la futura operación y a cambio d eya,dixa dirección puede mantener su puesto o recibir algún tipo d compensación.Solo en l caso d ofertas d compra no pactadas “opas ostiles” l mecanismo conserva mayor poder disciplinar. muxos consejeros d administraciones establecen medidas d blindaje xa protegerse del mercado d control d empresas. Ls restricciones al cambio d la empresa s suelen centrar en 3 tipos d medidas: -limitaciones del derexo a voto en ls juntas d accionistas. – exigencia d mayorías cualitativas xa determina2 acuer2 como
fusiones,escisión o cambios en ls estatutos del consejo.- exigencias d condiciones xa ser consejero. B)
L mercado d capitales:
si la colaboración d merca2 no s la adecuada,como consecuencia d 1a mala gestión o bien ls actuales propietarios pueden actuar xa relevar a la dirección o bien pueden surgir operaciones d cambio d propiedad q yeguen a afectar a la supervisión d la actual dirección a través del mercado d empresas.La existencia en ls merca2 d capitales d inversiones institucionales aumenta la efi100cia d ls merca2 y su potencial como mecanismo d control externo. en cualquier caso,xa q ls merca2 d capitales puedan presionar en favor d la asignación efi100te y maximizar l valor,ad+ d su efi100cia,s requiere q exista 1a cierta dependencia d la empresa del mercado,s decir,la necesidad d competir xa captar fon2.C)
L mercado d trabajo d directivos:
tema 3: visión ace referencia a la percepción actual d lo q sera o debería ser la empresa en l futuro,debe ser 1a referencia xa to2 ls individuos.S la erramienta xa la orientación futura + general y a + largo plazo,responde a ls preguntas:
Como seremos?,como deberíamos ser?,q queremos ser en l futuro?
Su definición debe ser 1 d ls papeles centrales del líder
al estar en 1 plano superior,la misión y ls objetivos estratégicos deben estar en sintonía con la visión.Debe tener 3 características según y p: –
Incorpora la idea profunda d triunfo:
reto básico formulado con ambición y siempre pensando en l futuro,no en l pasado vivido.-
Estable a lo largo del tiempo
Reto planteado a muy largo plazo.Su mantenimiento proporciona coerencia a ls decisiones,tanto estratégicas como a corto plazo.-
A d merecer l esfuerzo y l compromiso del personal en su consecución:
debe ser 1 reto del conjunto d la organización.La visión debe ser 1 sueño posible q merece l esfuerzo colectivo, s decir,debe ser realista.Esto implica tener en cuenta tanto factores externos como ls condiciones d mercado,o internos como recursos y capacidades.Su definición no s debe plantear en términos d beneficio o d creación d valor d ls accionistas.
características xa q sea eficaz (k y a): – concisa (fácil d comunicar y recordar) – clara (apuntar directamente a 1 objetico básico) – orientada acia l futuro,estable (q no afecten ls cambios a c/p del entorno o tecn.) – desafiante (q motive) – abstracta (puede admitir diversas interpretaciones) – inspiradora (deseable).
misión representa la identidad y personalidad d la empresa,en l momento actual y d cara al futuro,desde 1 punto d vista muy general.Responde a:
Cual s la esencia d nuestro negocio?,cual queremos q sea?
Su formulación debe recoger la razón d ser d la empresa y x la q s justifica su existencia (declaración d principios q s presenta a la sociedad).La misión tiende a ser estable en l tiempo, evoluciona como l resto d componentes d la organización,puede ser replanteada.Su definición debe recoger la esencia d la empresa,x lo q s especifica xa cada 1a y determina su individualidad,suele acerse a partir d ls siguientes
variables: –
La definición del campo d actividad
Ls distintos negocios en ls q opera o puede operar en 1 futuro.-
La identificación d ls capacidades esenciales desarroyadas o a desarroyar
Con base a eyas,la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.-
Ls valores,ls creencias y la filosofía:
la misión puede recoger tb l sistema d valores y creencias imperantes en la organización,la filosofía con la q aborda su actividad… l numero d variables utilizadas y la forma d utilizarlas determinan visiones + amplias (discrecionalidad en l futuro desarroyo y desorientación d la esencia) y + estrexas (limita ls posibilidades d desarroyo,xo centra ls esfuerzos xa conseguir objetivos).
la definición d la visión puede ser no implícita y no escrita (s interioriza en la mente) o,explicita y escrita q debe ser senciya,no muy larga,clara e interpretable.En empresas con diversificación,s puede establecer 1a misión xa cada negocio o unidad d negocio,q tienen q ser congruentes con la misión corporativa.
Ls objetivos estratégicos
ay 1 desfase existente entre l futuro esperado y l momento actual,xa yegar a donde queremos debemos desagregar la visión en objetivos intermedios y – ambiciosos,ls objetivos estratégicos o retos empresariales.
responden a la pregunta como yegaremos a ser lo q queremos ser?
,buscan resulta2 a corto y medio plazo.Su diseño ace operativa con consecución d la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino q s va siguiendo. según fitzroy deben contener 4 elementos esenciales:
Características q s puedan medir,1a escala sobre la q medir esa característica,l nivel q s quiere conseguir y 1 plazo xa conseguirlo.Xa q sean adecua2,ad+ d esto deben cumplir ls siguientes criterios:
–
adecua2 (consistentes con la misión y la visión) –
sucesivos (digerir 1 antes d lanzar otro) –
realistas (alcanzables) –
desafiantes (motivar y movilizar a la organización). estos objetivos sirven d estimulo y motivación xa nuevos retos,d referencia xa l control estratégico y xa establecer 1 sistema d evaluación y recompensas.
Criterios xa la identificación d objetivos estratégicos: –
Según la naturaleza d ls objetivos:
financieros,relaciona2 con la rentabilidad y la creación d valor.no financieros (estratégicos),tienen q ver con la forma d competir en ls merca2.-
Según l orizonte temporal:
a corto plazo (1 a 3 años) y largo plazo (d 3 a 5 años en adelante).La presentación d resulta2 a c/p no debe interferir en ls objetivos a l/p.-
Según l grado d concreción
objetivos abiertos (mejorar dia a dia) y objetivos cerra2 (crecer 1 tanto %,nos dicen exactamente lo q quieren con cifras).-
Según su alcance
ambiciosos e imposibles.S defienden ls objetivos imposibles,s cree q s liberaría creatividad y 1a energía adicional. –
Según l nivel estratégico:
objetivos corporativos o d la empresa,objetivos competitivos o d ls unidades d negocio,y lo objetivos funcionales d acuerdo con ls distintos niveles d la estrategia.
responsabilidad social corporativa. s la actitud d la empresa ante ls demandas d tipo social planteadas x ls grupos d interés como consecuencia d sus actividades,a la evaluación y compensación d ls costes sociales q la misma genera y a la ampliación del campo d sus objetivos definiendo l rol social q debe desarroyar
Destacamos 3 aspectos clave: –
transforma la formula clásica d gobierno en 1a multilateral en la q participan to2 ls grupos d interés: accionistas,directivos,emplea2,clientes,proveedores,administraciones publicas,inversores y comunidad local. –
modifica l proceso d toma d decisiones,considera l impacto ambiental y social d ls actividades d la empresa.-
S d aplicación voluntaria.
la responsabilidad social aparece,xa sus críticos,como 1 auto-impuesto q reduce sus excedentes.
al adoptar criterios d responsabilidad social.La empresa puede facilitar ls relaciones con ls distintos grupos d interés,reducir ls conflictos y mejorar ls condiciones del entorno y,x lo tanto,acerla + sostenible.
ámbito d la responsabilidad social existen al – 3 áreas q integran l contenido: –
Área económico-funcional:
relacionada con la propia actividad normal d la empresa en cuanto a la producción d bienes y servicios q necesita la sociedad (creación d empleo,fp trabajadores,etc).-
Área d calidad d vida:
como la empresa desarroya o degrada l nivel d vida general d la sociedad y q ace xa eliminar lo negativo generado d su actividad.Gestión medioambiental,relación con ls trabajadores,x ejemplo.-
Área d inversión o acción social:
pasa a colaborar con la resolución d problemas d la sociedad utilizando recursos financieros o umanos.Educación,cultura,deporte o arte.
Factores q influyen en l nivel d responsabilidad social
Legales:
respeto a leyes y normas d la sociedad.Este s l umbral mínimo a respetar x ls empresas.-
Políticos:
necesidad d atender a ls grupos d interés con ls q s relaciona la empresa,especialmente con ls + relevantes.Desde l punto d vista estratégico,s l umbral mínimo a respetar.
>entre ls grupos d interés interno,ls trabajadores constituyen l principal objetivo d la responsabilidad social (condiciones d trabajo).> entre ls grupos externos,cabe destacar la importancia d ls clientes q utilizan criterios sociales,medioambientales y éticos. –
Estratégicos o competitivos
Mecanismos básicos a través d ls cuales la empresa puede crear valor: >creando intangibles valiosos como la legitimidad y la reputación > diferenciando productos y procesos > mejorando l contexto competitivo > redu100do ls riesgos en ls relaciones con ls grupos d interés > accediendo a recursos valiosos.-
Ético-morales:
ls criterios éticos d la sociedad tienden a ser + fácilmente asumi2 x la empresa,y sirven d presión xa 1 comportamiento socialmente responsable.
tema 4: concepto y tipología del entorno l entorno s refiere a todo aqueyo ajeno a la empresa q influye en sus decisiones y resulta2.Existen 2 niveles en l análisis del entorno,l entorno general q s refiere al medio externo q rodea a la empresa derivado del sistema socioeconomico en l q desarroya su actividad.Y l entorno especifico s refiere a la parte del entorno + cercana a la actividad abitual d la empresa (l sector al q pertenece)
nivel d incertidumbre del entorno este nivel depende d ls siguientes variables: –
Grado d estabilidad:
l entorno puede ser estable o dinámico según q ls factores q lo componen permanezcan o no estables,no s dinámico xq existan cambios,si no x la cantidad,profundidad,rapidez e impredecibilidad d ls mismos.-
Grado d complejidad:
puede ser simple o complejo ,depende si ls factores son + o – comprensibles o requieren conocimientos senciyos o complica2.-
Grado d diversidad:
l entorno puede ser integrado o diverso según si l numero d variables q lo componen s reducido o no,y si son similares o distintas dixas variables.-
Grado d ostilidad:
puede ser favorable u ostil,depende d la “velocidad” y “efecto” d sus impactos,y la facilidad d adoptar 1a respuesta x parte d la empresa.La ostilidad s ve influida x la competencia.En general cuanto + dinámico,complejo,diverso y ostil s l entorno,+ s la incertidumbre con la q s enfrenta la empresa.Ls causas del elevado nivel d incertidumbre s debe a diversos factores q s integran en la globalización,a continuación definimos distintos conceptos sobre esta,q caracterizan al entorno actual: – progresiva eliminación d ls barreras nacionales y arancelarias (libre comercio,moneda única) – convergencia d ls preferencias y necesidades d ls consumidores.- aceleración del cambio tecnológico.- procesos d desregulacion y privatización.- cambios en ls valores culturales.
“diamante d porter “consta d 4 atributos o factores básicos:
–
Condiciones d ls factores:
dotación q 1 país tiene d factores d producción relevantes y especializa2 q son escasos y difíciles d imitar x competidores extranjeros y q requieren inversión sostenida xa crearlos.-
Condiciones d la demanda
Ls naciones logran ventaja competitiva en ls sectores donde la demanda interior da a sus empresas 1a imagen + clara d ls nuevas necesidades d ls compradores. –
Sectores afines y auxiliares
La presencia en la nación d otros sectores q proveen,prestan o colaboran sus servicios al sector d referencia,q sean competitivos,refuerza la capacidad competitiva d ls empresas d dixo sector.-
Estrategia,estructura,y rivalidad d ls empresas
La presencia d rivales nacionales fuertes s 1 estimulo definitivo y poderoso xa la creación y persistencia d ventajas competitivas frente a empresas d otros países.
Análisis pestel
–
dimensión política s relacionada con la estabilidad gubernamental y política q sean d la administración publica,como en aspectos d fiscalidad o comercio exterior.-
dimensión económicaafecta al sistema económico donde s mueve la empresa y a sus indicadores económicos.-
dimensión socio-culturals centra en ls creencias y valores d ls personas q forman la sociedad en la q s basa la empresa,como ls condiciones culturales,ecológicas,demográficas,religiosas,educativas y étnicas.-
dimensión tecnológicaq engloba l marco 100tifico y tecnológico. –
dimensión ecológicas refiere a la política d preservación del medio ambiente.- dimensión legal integran factores administrativos,legales y reguladores donde la empresa debe operar.
Conceptos básicos q nos van a ayudar a definir y delimitar l entorno competitivo: –
Industria
S l conjunto d empresa q,a partir d 1a tecnología determinada,tratan d atender a to2 ls grupos d clientes y cubrir todas ls funciones posibles.
Su concepto s similar al del sector industrial definido x l lado d la oferta. –
Negocio d 1a empresa:
selección concreta q cada empresa ace d ls funciones y grupos d clientes q quiere atender –
Mercado:
s refiere al conjunto d empresa q cubren la misma función xa l mismo grupo d clientes,independientemente d la industria en la q estén,s decir,d la tecnología q utilicen.
Este concepto tiene q ver con la definición del sector industrial desde l lado d la demanda
l concepto d mercado s,x tanto,l + próximo al d entorno competitivo ya q incluye a ls competidores y a ls clientes.Así,si a la definición del mercado s incorpora a ls proveedores,s obtiene l entorno competitivo q la empresa debe analizar.
intensidad d la competencia actual la primera fuerza ace referencia a la actuación d ls competidores existentes en la industria en 1 determinado momento. a medida q la intensidad d la competencia sea mayor,la posibilidad d obtención d rentas superiores s menor y,x tanto,l atractivo d la industria disminuye.
La intensidad d la competencia s l resultado d 1a serie d factores estructurales,tales como: –
Numero d competidores y equilibrio entre eyos:
a medida q sea mayor l numero d competidores estableci2 y l equilibrio d poder competitivo entre eyos sea similar,la intensidad d la competencia sera mayor.En este sentido,ls industrias pueden ser concentradas o fragmentadas.
cuanto + concentradas son ls industrias,la intensidad d la competencia s reduce. –
ritmo d crecimiento d la industria
:
a medida q l ritmo d crecimiento d la industria s reduce,la intensidad d la competencia aumenta.S pueden distinguir entre industria emergentes,en crecimiento,maduras y en declive.–
Barreras d movilidad
:
son obstáculos o dificultades q impiden a ls empresas moverse d 1 segmento a otro dentro d la misma industria.
la existencia d barreras d movilidad limita la competencia x lo q su intensidad xa l conjunto d la industria decrece.
– barreras d salida:
son factores q impiden o dificultan l abandono d 1a industria x parte d 1a empresa,incluso en l caso d resulta2 pobre o negativo.La existencia d barreras d salida ace aumentar la intensidad d la competencia.
Barreras d entrada:
son factores q dificultan la entrada d nuevas empresas a la industria,normalmente mediante l aumento d ls constes q estas tiene q asumir x entrar,lo q supone 1a disminución d sus expectativas d rentabilidad. s pueden diferenciar 2 grandes tipos d barreras d entrada: –
Barreras d entrada absolutas
:
son aqueyas q son imposibles d superar,independientemente d ls recursos q tenga 1a empresa,salvo en casos excepcionales. –
Barreras d entrada relativas:
son aqueyas q pueden ser superables,d acuerdo con ls recursos y capacidades d la empresa,aunque ofrezcan niveles d dificultad diferentes.
establecida esta diferenciación,ls principales barreras d entrada a 1a industria son ls siguientes: – economías d escala y alcance,q puedan tener ls competidores actuales derivadas d la reducción d ls costes unitarios a medida q aumenta l volumen d producción (escala) o d compartir recursos entre diferentes productos o actividades (alcance). –
efectos d red o economías d escala desde l lado d la demanda.Surgen cuando ls compradores valoran especialmente q otros usuarios utilicen l mismo producto o sistema ya q eyo mejora l valor del producto o servicio xa eyos. –
desventajas en costes diferentes d ls economías d escala,tales como la tecnología d producto patentada,ventajas d localización… –
diferenciación del producto,cuando ls empresas establecidas tienen patentes.-
necesidades d capital,cuando s requieren grandes inversiones. –
costes d cambio d proveedor – acceso a ls canales d distribución – política gubernamental,favorable xa empresas establecidas como,x ejemplo,subvenciones y limitación d permisos. la eficacia d ls barreras d entrada d pende d ls recursos y capacidades q tengan ls
nuevos entrantes.
poder negociador d ls proveedores y d ls clientes capacidad d imponer condiciones en ls transacciones q realizan con ls empresas d la industria.A medida q l poder d negociación d proveedores y clientes s mayor,l atractivo d la industria disminuye.
evidentemente,l poder negociador d proveedores y clientes no s siempre omogeneo xa to2 eyos,al = q no lo s xa ls distintas empresas d la industria.En la practica,l análisis debe utilizarse 2 veces,en la q la empresa actúa como cliente y otra,en al q la empresa actúa como proveedor.
Ls factores + importantes q afectan al poder negociador d proveedores y/o clientes son ls siguientes: –
grado d concentración l relación con la industria – volumen d transacciones realizadas con ls empresas d la industria – grado d importancia d ls compras efectuadas en relación con ls costes del cliente.- grado d diferenciación d ls productos o servicios objeto d la transacción. – costes d cambio d proveedor – novel d beneficios del cliente en relación con l proveedor. – amenaza real d integración vertical acia delante o atrás. – importancia del producto vendido xa la calidad d ls productos del comprador. – existe o no existe posibilidad d almacenar l producto.-nivel d información q tiene 1a d ls partes en relación con la otra.
Importancia relativa d la estructura d la industria
1a critica abitual a la lógica del modelo d ls 5 fuerzas s q da 1a importancia excesiva a la estructura d la industria xa explicar la rentabilidad d la empresa.
xo la realidad muestra q ls industrias nunca son totalmente atractivas o rexazables.
cuanto + atractiva s 1a industria,+ difícil s entrar en eya. obtener éxito implica esforzarse x acer ls industrias en ls q s esta + atractivas bien sea modificando ls fuerzas competitivas xa reducir ls amenazas q implican,bien fortale100do ls abilidades d la empresa xa acerla + capaz d enfrentarse a ls amenazas. en definitiva,ls 5 fuerzas competitivas son ls mismas xa todas ls empresas situadas en l mismo entorno competitivo,x lo q eyas
tienen teóricamente ls mismas oportunidades d rentabilidad.Esto solo s puede explicar con la diferencia d recursos y capacidades q tienen ls empresas.Aqueyas q tengan + recursos y + valiosos pueden afrontar mejor la presión d ls 5 fuerzas competitivas.
segmentación d la industria: grupos estratégicos segmentación d la industria,consiste en elegir 1 criterio d clasificación,abitualmente basado en ls características d ls productos o en ls características d ls clientes,xa identificar ls posibles segmentos,sobre cada 1 d eyos s pueden utilizar ls mismos instrumentos d análisis q en la industria xa estimas su grado d atractivo. s puede investigar la posible división d la industria en entornos competitivos + reduci2,desde l punto d vista d la oferta,mediante lo q s denominan grupos estratégicos.
1 grupo estratégico s define como l conjunto d empresas en 1 sector industrial q siguen 1a misma o similar estrategia a lo largo d ls dimensiones estratégicas.
l análisis d 1 entorno competitivo q no s omogeneo y,x tanto,en l q aparecen diferentes grupos estratégicos debe yevarse a cabo en 3 etapas:–
Identificación d ls dimensiones estratégicas + relevantes:
algunas recomendaciones.1º,ls dimensiones tienen q ser relevantes en la industria q s esta considerando xa q l análisis sea + significativo y enriquecedor.2º,ls dimensiones tienen q discriminar a ls empresas d la industria,s decir,tiene q presentar cierta variedad d situaciones ya q,si todas ls empresas compiten d = manera según esa dimensión,no s posible identificar comportamientos estratégicos distintos.-
Elaboración del mapa d grupos estratégicos
:
a partir d ls anteriores dimensiones,s posible identificar y representar ls grupos estratégicos.La representación s facilita si s eligen solamente 2 d eyas q s consideren + importantes.A dixa representación s le denomina mapa d grupos estratégicos.–
Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo
:
la competencia s mayor entre ls empresas d 1 mismo grupo estratégico q entre empresas d grupos distintos.X tanto,cuando en 1 entorno competitivo existen
grupos estratégicos,conviene aplicar l análisis en 2 niveles diferentes ya q la forma en la q s compite en cada grupo genera 1a estructura competitiva propia,y a su vez,diferente d la d otro grupo.Cada grupo tiene su propio grado d atractivo,x lo tanto,diferentes expectativas d rentabilidad.Ante esta diferentes expectativas d rentabilidad ay q plantearse s s posible xa 1a empresa trasladarse d 1 grupo estratégico a otro y a q coste.Eyo dependerá d la existencia d barreras d movilidad,si no existieran estas barreras aumentaría la intensidad d la competencia actual.
análisis d ls competidores l análisis d ls competidores investiga l comportamiento delos rivales directos d 1a empresa xa identificar cual s la estrategia q están siguiendo y,en consecuencia,definir cual seria la forma + adecuada xa acerles frente.La inteligencia competitiva ace referencia a ls actividades yevadas a cabo x la empresa xa analizar ls competidores. ls sistemas d inteligencia competitiva necesitan definir tanto l contenido d la información a recabar,como ls fuentes en ls q obtener información y ls posibles técnicas d análisis d dixa información.
la idea clave s intentar comprender a ls competidores,s decir,ser capaces d “ponerse en su lugar” con l objetivo d poder predecir sus estrategias. modelo xa l análisis d competidores: –
identificación d la estrategia actual – identificación d ls recursos y capacidades del competidor – identificación d ls objetivos estratégicos del competidor – supuestos del competidor sobre la industria -predicciones sobre la respuesta del competidor
Ls actividades d la cadena d valor a) actividades primarias:
son ls q forman parte directamente del proceso productivo básico,así como su transferencia y atención posventa al cliente.Estas son: –
Logística interna o d entrada d factores:
recepción,almacenamiento,control d existencias y distribución interna d materias prima y materiales auxiliares asta su incorporación al proceso producto.-
Operaciones o producción propiamente dixa
Actividades relacionadas con la transformación física d ls factores en productos o servicios.-
Logística externa o distribucon:
actividades d almacenamiento y distribución física a ls clientes d ls productos termina2 –
Marketing y ventas:
actividades encaminadas a conseguir la venta del producto –
Servicio postventa:
actividades relacionadas con l mantenimiento d ls condiciones d utilización del producto vendido.
B)
Actividades d apoyo
No forman parte directamente del proceso productivo,xo sirven d soporte xa ls actividades primarias,garantizando l normal funcionamiento d la empresa.Estas son: –
Aprovisionamiento
:
actividad d compra d factores q van a ser utiliza2.Estos factores deben ser entendi2 en l sentido amplio (maquinaria,servicios d todo tipo…) –
Desarroyo d tecnología:
actividades encaminadas a la obtención,mejora y gestión d tecnologías,tanto d producto como proceso o d gestión.-
Administración d recursos umanos:
actividades relativas a la búsqueda,contratación,formación,entrenamiento,motivación,evacuación,remuneración,etc.-
Infraestructuras d la empresa
:
actividades q pueden englobarse bajo la demonización d administración y pueden incluir la planificación,l control,la organización,la información,la contabilidad,ls finanzas etc. la ventaja competitiva podría estar en 1 diseño o ejecución excelente d alguna d estas actividades.
ls interrelaciones d la cadena d valor la ventaja competitiva puede provenir no solo d 1a actividad concreta,son tb d ls interrelaciones q pueden aparecer.A dixas interrelaciones s les denomina eslabones.La ventaja competitiva a través d ls eslabones s puede conseguir a partir d 2 criterios: – optimización:
la mejor realización d 1a actividad puede permitir reducir ls costes en la ejecución d otras actividades.-
Coordinación:
en este caso,la ventaja surge x alcanzar 1 alto grado d coordinación entre actividades q ace ambas s desarroyen d forma + efi100te.
S pueden identificar 2 tipos d interrelaciones,q son
–
Interrelaciones entre actividades d la empresa:
surgen cuando s relacionan 2 o + actividades internas y s ls denomina eslabones orizontales.
Ls formas + típicas son ls relaciones d actividades primarias entre si o d estas con ls d apoyo.-
Interrelaciones con l sistema d valor
Surgen d ls relaciones d ls cadenas d valor d la empresa con la d proveedores o la d ls clientes y s ls denomina eslabones verticales.
en este caso,la ventaja no s origina en la empresa sino q surge a raíz d ls relaciones q mantiene con aqueyas otras con ls q realiza transacciones.L sistema d información juega 1 papel decisivo tanto dentro d la propia d la empresa como l d proveedores y/o clientes ya q,gracias a ls nuevas tecnologías d la información y ls comunicaciones,s convierte en 1a variable clave xa conseguir tanto la optimización como la coordinación d actividades.
l análisis d ls recursos y capacidades su objetivo s identificar l potencial d la empresa xa establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica d ls recursos y capacidades q posee o a ls q puede acceder la teoría d recursos y capacidades parte d 2 premisas básicas.En primer lugar,ls empresas son diferentes entre si x razón d ls recursos y capacidades q poseen en 1 momento determinado,así como x ls diferentes características d ls mismos (eterogeneidad).
d esta manera la empresa s considerada como 1a combinación única d recursos y capacidades eterogeneas.
En 2º lugar,dixos recursos y capacidades no están a disposición d todas ls empresas en ls mismas condiciones (imperfecta movilidad)
xa q s d este proceso ay q tener en cuenta 3 actividades fundamentales: –
la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades d modo q conozca su potencial d partida xa definir la estrategia.- s preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades,s decir,ver en q medida son útiles xa conseguir 1a ventaja y poder mantenerla.- s necesario analizar como la dirección empresarial puede conseguir ls recursos q necesita y explotar la dotación actual d recursos en l ámbito estratégico.
identificación d ls recursos y capacidades a) identificación d ls recursos:
L objetivo seria elaborar 1 inventario d ls recursos d la empresa,q no s 1a tarea fácil.Xa poder realizar este inventario clasificamos ls recursos x categorías. –
ls recursos tangiblesls recursos intangibles:
están basa2 en la información y l conocimiento y x tanto no tienen 1a existencia física.Suelen permanecer invisibles a la información contable,x lo q su identificación y medición s bastante + complicada.Dentro d ls recursos intangibles diferenciamos ls activos umanos y no umanos (tecnológicos y organizativos).Ls 1ºs incluyen ls tecnologías y conocimientos disponibles q permiten fabricar ls productos o prestar ls servicios d la empresa y q pueden concretarse en diseños,patentes etc.Ls segun2,s pueden citar la marca,l logotipo etc.
B)
Identificación d ls capacidades:
xa conseguir integrar recursos,abilidades,conocimiento y capacidades senciyas la dirección d la empresa puede recurrir a mecanismos: –
Mecanismos formales d coordinación
Tales como normalización d tareas,manuales d organización etc.-
Rutinas organizativas:
normalmente,ls anteriores mecanismos no suelen ser sufi100tes xa conseguir la necesaria integración d recursos,x lo q ls rutinas organizativas son clave en este análisis.S definen como patrones o modelos regulares y predecibles d actividades q están forma2 x 1a secuencia d acciones coordinadas x ls individuos.Ls rutinas son la base xa la generación d capacidades.Algunas consideraciones adicionales sobre l concepto d rutina son ls siguientes: > la abilidad d la alta dirección xa conseguir la cooperación y coordinación entre ls recursos s 1a condición necesaria xa l desarroyo d rutinas organizativas.> ls rutinas organizativas constituyen la forma principal d almacenamiento d información y conocimientos dentro d la organización.> al = q ls abilidades individuales s adquieren a lo largo d 1 determinado periodo d tiempo,ls rutinas organizativas son desarroyadas a través d la experiencia y la practica y s atrofian cuando no s usan. ls yamadas capacidades dinámicas s refieren a la abilidad d 1a empresa xa integrar,construir y reconfigurar competencias internas y externas xa acer frente a entornos rápidamente cambiantes.Ls capacidades dinámicas constituyen x tanto 1 tipo d capacidad especialmente complejo;no s refieren a actividades concretas q resuelven problemas específicos (capacidades funcionales),sin aqueyas capacidades d alto nivel q dirigen l cambio d ls capacidades d orden inferior.En definitiva ls capacidades dinámicas constituyen procesos organizativos cuyo papel consiste en cambiar ls bases d ls recursos y capacidades d la empresa,incluyendo ls rutinas organizativas,renovandola,ampliándola o mejorandola.
Criterios xa la obtención d la ventaja competitiva:
xa q 1 recurso o capacidad pueda generar 1a ventaja competitiva debe cumplir 2 requisitos: –
Escasez:
1 recurso s escaso cuando no esta a
disposición d to2 ls competidores.-
Relevancia:
la relevancia d 1 recurso o capacidad ace referencia a su utilidad xa competir en 1a determinada industria,s decir,q este relacionado con alg1 d sus factores clave d éxito.
Criterios xa l mantenimiento d 1a ventaja competitiva
–
Durabilidad:
1 recurso o capacidad s duradero cuando no pierde su potencial generador d ventaja competitiva con l paso del tiempo.Afecta decisivamente a ls intangibles ya q mientras ls recursos tangibles tiendes a depreciarse a medida q son utiliza2,ls intangibles suelen ganar valor con su uso.Ls intangibles presentan otras 2 características q aumentan su durabilidad: son susceptibles d uso simultaneo xa distintas funciones,sin q pierda la utilidad en ninguna d eyas.Tienen 1a aplicabilidad ilimitada en su uso d tal forma q puedan ser utilizado indefinidamente.-
Transferibilidad:
este criterio tiene q ver con la existencia o no d mercado xa q pueda producirse la transferencia d activos entre empresas.Ls recursos tangibles son fácilmente transferibles entre empresas.Otros recursos no son tan senciyos d transferir como ls grandes plantas y maquinas.X su parte,la mayoría d ls intangibles presentan problemas d transferibilidad x ls siguientes razones: su propia naturaleza intangible y q son activos específicos.X lo tanto,ls empresas cuya ventaja competitiva depende d ls capacidades complejas corren 1 menor riesgo d q dixas capacidades sean compradas x sus competidores q aqueyas otras cuya ventaja depende d ls recursos individuales + fácilmente transferibles.L problema d la transferencia afecta a ls recursos umanos q son móviles entre empresas x su naturaleza.-
Imitabilidad:
este criterio ace referencia a la capacidad q tengas ls competidores xa replicar ls recursos y capacidades q posea la empresa d referencia desarroyando internamente otros iguales o similares q tengan ls mismos efectos.La mejor protección frente a la posible imitación s l desconocimiento d ls empresas competidoras acerca d la base sobre la q s asienta esa ventaja,lo q recibe l nombre d ambigüedad casual.-
Sustituibilidad:
si ls empresas competidoras no pueden
adquirir en l mercado ls recursos y capacidades valiosos posei2 x otra empresa y tampoco pueden imitarlos,disponen d 1a tercera vía xa atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos q produzcan ls mismos efectos o resultado en condiciones similares.En la medida en q ls recursos y capacidades d 1a empresa no tengan alternativas q lo sustituyan,tendrán 1 mayor valor xa la empresa q ls posee,ya q ls competidores tendrán mayores dificultades xa atacar la ventaja competitiva.-
Complementariedad:
tanto ls recursos como ls capacidades s pueden combinar entre si xa desarroyar mejor determinadas actividades empresariales.
criterios xa la apropiación d la renta xa la ventaja competitiva l criterio d apropiabilidad ace referencia al grado en l cual están defini2 ls derexos d propiedad sobre ls recursos y capacidades q son fuente d ventaja competitiva.Ls empresas poseedoras d ls recursos s apropiaran d ls rentas derivadas,en caso contrario no s pueden asegurar dixa apropiación.Pueden establecer derexos d propiedad en activos intangibles como patentes,marcas o logotipos;xa otros intangibles como l personal,la reputación,no s pueden definir estos derexos.1a forma d asegurar d q ls individuos ponen sus abilidades al servicio d la empresa s mediante l establecimiento d ls contratos d trabajo;en l diseño d dixos contratos cobra muxa importancia la negociación entre la empresa y ls trabajadores.
A medida q l poder d negociación d ls individuos s mayor al apropiación d rentas x parte d la empresas sera menor
Explotación d la dotación:
ls formas mediante ls cuales s pueden explotar + adecuadamente ls fortalezas derivadas d 1a dotación superior d recursos puede ser tanto internas (estrategia competitiva corporativa) como externas (comercialización d recursos): –
estrategia competitiva
La principal vía xa la explotación d recursos y capacidades s a través d su utilización en ls actividades d la empresa.-
Estrategia corporativa
Ls recursos y capacidades excedentarios pueden ser utiliza2 + efi100temente en actividades alternativas.
este uso alternativo puede servir xa orientar la estrategia d la empresa en 2 direcciones: > mediante procesos d diversificación,ampliando l campo d actividad d la empresa con nuevos productos o merca2.> mediante procesos d internalizacion: l campo d actividad s amplia desde l punto d vista geográfico a otros países.-
mediante la comercialización d recursos y capacidades q puedan ser útiles xa otras empresas.
análisis dafo l análisis dafo s 1a d ls erramientas + populares xa l análisis estratégico,tanto interno como externo,al presentar d forma conjunta ls principales conclusiones q s derivan del mismo.Consiste básicamente en representar en cada 1a d ls áreas d la matriz dafo,ls puntos fuertes y débiles con ls q cuenta la organización,así como ls oportunidades y amenazas q la empresa puede encontrar en su entorno.L diseño d la matriz s meramente cualitativo.L análisis dafo puede acerse al principio del análisis estratégico,como 1a tormenta d ideas q poner sobre la mesa,xo a nuestro modo d ver debería realizarse al final como 1a síntesis o resumen d ls principales conclusiones obtenidas.D esta manera s consigue resumir ls análisis interno y externo,proporcionando 1a visión global d la situación en la q s encuentra la empresa xa diseñar la estrategia.A pesar d sus ventajas s 1a erramienta estática q muestra la situación d 1 omento del tiempo xo q no aporta pistas acerca d la evolución pasada y posible evolución futura d la empresa.L análisis dafo no permite identificar la mejor estrategia xa la empresa,ni señala ls pasos + adecua2 xa realizar 1 cambio estratégico…
concepto d ventaja competitiva s entiende como cualquier característica d la empresa q la diferencia d otras colocandola en 1a posición relativa superior xa competir.
xa q 1a característica empresarial pueda ser considerada como 1a ventaja competitiva debe reunir ls siguientes requisitos: – necesita estar relacionada con 1a factor clave d éxito en l mercado – debe ser sufi100temente sustancial como xa suponer realmente 1a diferencia – necesita ser sostenible frente a ls cambios del entorno y ls acciones d la competencia aunque,a largo plazo,ninguna s inatacable.
Creación d la ventaja competitiva
1a ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos d la empresa.En cuanto a ls factores externos, ay q tener presente q si ls merca2 fueran d competencia perfecta,no ay bases xa la creación d 1a ventaja competitiva.X tanto,xa q exista ventaja competitiva an d darse imperfecciones dentro del modelo d mercado perfecto.La empresa deberá tener capacidad d respuesta xa aprovexarse d ls cambios del entorno,adaptan2e d forma rápida y flexible y anticipan2e a la explotación d ls oportunidades d sus competidores. la posibilidad d utilizar favorablemente ls factores externos s similar,si esto fuera así todas ls empresas d la industria obtendrían ls mismos niveles d rentabilidad ya q accederían a ls mismas fuentes d ventaja competitiva.Xo la realidad no s así,lo q nos yeva a considerar ls factores internos xa explicar estas diferencias d rentabilidad.La forma en la q s utilizan ls recursos y capacidades disponibles xa la alcanzar ls distintas ventajas depende d 4 factores genéricos: –
Efi100cia:
relación entre la utilización d recursos y l nivel d bienes o servicios obtenido,s decir,su productividad.-
Calidad:
cuando 1 producto tiene 1s atributos superiores a ls d sus competidores q le acen cumplir + adecuadamente ls necesidades d ls clientes.1 mayor nivel d calidad tiene 1 impacto directo sobre la ventaja en la
diferenciación,aunque tb puede tenerlo sobre ls costes.-
innovación
Ls cambios y novedades internos tb son origen d ventajas.Según si la innovación s d proceso o d producto,influye en mayor o menor medida en cada tipo d ventaja.-
Capacidad d satisfacción del cliente
Esta capacidad influye primordialmente en la diferenciación,y puede derivar en múltiples factores como efi100cia,calidad,innovación fuentes d la ventaja en costes factores q posibilitan q la empresa pueda alcanzar ventaja competitiva en costes: –
Economías d escala:
aparecen cuando l incremento en la cantidad d inputs emplea2 en 1a producción da lugar a 1 incremento + q proporcional en l total d outputs productivos.X tanto,l aumento d escala d producción produce 1a disminución d ls costes unitarios. –
desarroyo d nueva tecnología d proceso o 1 rediseño del proceso productivo q lo simplifique o lo automatice,o reduzca l coste d almacenamiento o distribución.L rediseño d productos puede ayudar a aorrar costes d fabricación mediante la reducción del numero d componentes.-
Menor coste d ls factores d producción:
ayuda a reducir l coste final d 1 producto o servicio.S puede conseguir mediante 1 control d acceso a ls materias primas u otros suministros clave.A veces,la localización favorable d la empresa puede permitir tener menores costes salariales,energéticos… –
Rigi2 controles d costes d ls diferentes actividades
Especialmente d ls ci,gastos en i+d,gastos d ventas,servicio post-venta… –
L ajuste d la capacidad productiva:
d forma rápida al nivel real d la demanda,en industrias sometidas a 1a importante fluctuación d la misma.-
La efi100cia organizativa:
tiene q ver con l funcionamiento general dela empresa y con la productividad d ls recursos umanos.
fuentes d la ventaja en diferenciación con carácter general,en 1 producto o servicio puede crear valor d 2 formas: – redu100do l coste xa l cliente – mejorando l rendimiento del cliente.Criterios d responsabilidad social:
Características del producto –
observables,físicas: tamaño,forma,tecnología… – rendimiento del producto: fiabilidad,seguridad… – complementos al producto principal: ser.Post-venta características del mercado –
variedad d gustos y necesidades consumidores – percepción y valoración del producto x clientes – intangibles.Social,psicológico,estético…
Características d la empresa –
forma d yevar o concebir l negocio – forma d relacionarse con ls clientes – ética,valores,identidad,estilo,cultura empresarial… – prestigio,reputación d la empresa…
Otras variables –
l tiempo (estrategia d respuesta rápida) – atención a criterios d responsabilidad social l reloj estratégico a) estrategias orientadas a precios bajos:
esta próximo al liderazgo en costes y la empresa busca competir con precios bajos manteniendo 1 nivel d valor añadido percibido bajo o medio.(opciones 1 y 2) – la estrategia + próxima a liderazgo en costes s precios bajos (1) en la q s trata d ofrecer precios bajos manteniendo 1 cierto nivel d calidad d ls productos. – la opción sin filigranas (2) implica bajos precios y bajo valor añadido percibido.La empresas no tratan d mantener la calidad media d ls productos sino q la reducen buscando aqueyos clientes sensibles a reducciones d precios,sin importarles demasiado la calidad d ls productos o servicios recibi2.B)
Estrategias orientadas a la diferenciación:
s intenta mantener 1 valor añadido percibido alto,bien sea con precios altos o medios.(4 y 5) – la opción d diferenciación amplia (4) busca crear 1 alto valor añadido percibido x parte del cliente,manteniendo precios similares o algo + altos.D esta forma s consigue la diferenciación sin renunciar a la cuota d mercado d la empresa y l volumen d ventas.Implica 1a clara orientación d la empresa acia l mercado
– diferenciación segmentada: (5) consiste en tratar d ofrecer a ls clientes 1 alto valor añadido percibido a 1s precios significativamente altos,q normalmente solo s puede conseguir en segmentos específicos d alto poder adquisitivo,x ej.Ls productos d lujo. C)
Estrategias ibridas u orientada sa la calidad-precio:
la opción 3 puede considerarse ibrida entre la diferenciación y ls precios bajos,con 1a buena relación calidad precio y consiste en proporcionar a ls clientes productos con alto o medio valor añadido percibido xo manteniendo precios relativamente bajos o medios,manteniendo 1a buena relación entre la calidad ofrecida y l precio pagado.Trata d maximizar l excedente del consumidor y s la + favorable a sus intereses.Si s sitúa en la zona superior izquierda puede generar problemas,ya q si la empresa a conseguido la percepción diferenciada del producto x parte del cliente y baja l precio,esta regalando parte del valor creado en lugar d apropiarse eya misma subiendo adecuadamente ls precios.D)
Estrategias destinadas al fracaso:
ls precios paga2 x ls clientes son superiores al valor añadido percibido x lo q su excedente resulta negativo.(6,7,y 8) – ls opciones 6 y 7 implican precios altos xo con 1 valor percibido x l cliente normal o bajo.Ls clientes buscaran competidores q mejoren la oferta,bien sea con precios bajos o valor percibido alto.Estas opciones solo s pueden mantener desde 1a posición d monopolio d la empresa q ls desarroya.- la opción 8 supone la reducción del valor percibido x ls clientes manteniendo ls precios.Tratarían d recuperar parte del margen perdido a costa d reducir o eliminar l excedente del consumidor.L resultado s la perdida d la imagen empresarial y d ls clientes q ya no están dispuestos a pagar + x 1a marca,si ya no perciben l valor añadido adecuado.
Características estructurales q presentan ls industrias en cada 1a d ls fases,s decir,en función d su ciclo d vida
Dentro d la incertidumbre podemos distinguir la tecnológica y la estratégica: –
Incertidumbre tecnológica:
esta relacionada con la falta d consolidación d la innovación o cambio q a dado lugar a la industria.S importante cuando existen distintas alternativas tecnológicas xa 1 mismo producto defendido x distintas empresas.En estos casos,a la incertidumbre propia d toda innovación s añade la relativa a cual d ls alternativas o estándares s impondrá en l mercado o si convivirán varios en la industria –
Incertidumbre estratégica:
s 1a consecuencia d la falta d experiencia d ls industrias,lo q impide identificar la estrategia d éxito + adecuada.Ls empresas dispondrán d 1a serie d estrategias q s Irán reveladas como adecuadas o no conforme la industria s vaya consolidando.X esto ls decisiones s toman xa 1 corto periodo.Este nivel d incertidumbre puede constituir 1a barrera d entrada.Ls industrias emergentes son consideradas d alto riesgo x ls merca2 financieros x lo q tienen difícil acceder a ls fuentes d financiación.
estrategias xa industrias en crecimiento – crear fidelidad con l cliente,esto requiere 1a política d reconocimiento d marca.-
diferenciaciones d producto,a través d actividades d i+d.- tratar d ganar cuota d mercado siendo l líder d la industria,redu100do costes y atrayendo a ls clientes con costes + ajusta2 –
posicionarse en ls distintos segmentos q suelen empezar a aparecer en la industria tratando d ser l único o d ls pocos competidores en distintos segmentos.Esto s puede acer a traces d políticas diferenciadoras d producto o con la formación d grupos estratégicos estrategias xa industrias maduras a) obtención d 1a ventaja competitiva solida:
la empresa dispone d ls siguientes opciones: –
Liderazgo en costes:
reducir costes como forma d obtener ventaja competitiva.
– diferenciación d producto:
ya q aunque l producto esta muy estandarizado,eyo no elimina l potencial d diferenciación
–
segmentación del mercado, dado q l grado d madurez o atractivo d ls segmentos d la industria no s l mismo,x lo q ls empresas orientan su actividad a ls segmentos q + les interesen.B)
Reorientación del campo d actividad d la empresa:
1a empresa puede redefinir su campo d actividad mediante: –
estrategias d diversificación,d esta forma la empresa puede mantener sus niveles d actividad invirtiendo ls excedentes en otras industrias emergentes o en crecimiento –
estrategia d crecimiento externo, xa aumentar l poder y la cuota d mercado –
internacionalización d la empresa, como forma d ampliar ls merca2 y alargar l ciclo d vida,así como la absorción d posibles excesos Estrategias para industrias en declive –
Liderazgo en la industria:
la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que queden en la industria. De esta forma, la empresa consigue una posición predominante que le permite controlar mejor la evolución final de la industria, así como adoptar mas rentablemente otra estrategia, ej. De cosecha. –
Segmentación:
consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios –
Cosecha
:
se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos. Cuando la competencia es fuerte es muy difícil de llevar a cabo. En algunos casos puede acelerar el declive. –
Retirada rápida
:
consiste en vender el negocio en cuanto empiece el declive en vez de cosechar y venderlo después. El éxito de esta está en detectar precozmente el declive para conseguir un buen comprador