Administración y sus objetivos

Se pueden establecer cuatro grandes

Reducción de gastos directos basado en la subcontratación de servicios que no afecten a la actividad principal de la empresa, lo cual debe repercutir en un crecimiento empresarial, de lo contrario no se cumple uno de los objetivos.
Una herramienta de gestión para mejorar la eficiencia global de la organización (y no sólo de costes económicos); de esta forma se favorece la especialización, modernización e incremento de la competitividad. Se contratan proveedores ajenos a la empresa, con experiencia en un campo específico. Permite a la empresa concentrarse en su negocio principal y delegar a empresas externas la realización de actividades para las que son especialmente aptas.
Al servicio del posicionamiento estratégico de la empresa, en la medida que se deben seleccionar proveedores externos,

implica la necesidad de un estudio previo de reingeniería de prácticas empresariales. Se trata de encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes o servicios. Repensar el modelo de negocio.
Reduce la capacidad de negociación con los sindicatos en la medida que se transfieren servicios y/o trabajos a contratistas ajenos a la empresa, lo que reduce la capacidad de acción de los sindicatos.

En términos generales, es posible agrupar los riesgos del outsourcing en riesgos estratégicos y en riesgos operativos.

No disponer de un modelo de gestión del proceso de outsourcing,

traducíéndose en pérdida de control e insatisfacción de las expectativas.
No realizar una selección exhaustiva del outsourcer según parámetros de adecuación y conveniencia.
No poner énfasis en la gestión del cambio, desatendiendo los efectos que causa la externalización de ciertas áreas corporativas.
Entender el outsourcing como la huida ante una incapacidad. Si se externaliza por desconocimiento, por un problema episódico o por falta de habilidades o recursos, no se sabrán definir los acuerdos con terceros. Esto conduce a la improvisación, a dar el poder al proveedor o a no alcanzar los objetivos estratégicos.
Tener una visión cortoplacista centrada únicamente en los costes directos, sin contemplar los costes ocultos ni los efectos colaterales como, por ejemplo, la pérdida de sinergias y, en consecuencia, de conocimiento.
No disponer de un modelo de provisión previo, principalmente el SLA . Además, dado que es prácticamente imposible prever todos los SLA necesarios, la comunicación permanente con el outsourcer es un requisito fundamental para reaccionar ante imprevistos contractuales. Nunca debe suponer un desentendimiento.
No entender que si el proveedor no obtiene beneficio de la relación, tampoco lo obtendrá el comprador de servicios. En este sentido, formalizar un buen contrato que satisfaga a ambas partes es clave.

De un modo similar, mientras que algunas tareas han sido tradicionalmente objeto de outsourcing por separado (nóminas, selección de candidatos, formación, etc.), la tendencia consiste en buscar proveedores de servicios transaccionales integrados, que amplíen el alcance de las funciones propias de las RR.HH. Los líderes de empresas outsourcer avanzan hacia la figura de un profesional polivalente, multidisciplinar e interdisciplinar. No es suficiente con poseer conocimientos de varias ramas, lo importante es poder integrarlas bajo un mismo saber.

Un proceso de externalización basado en el BTO conlleva un profundo cambio en la conciencia de negocio de la empresa debido a la repercusión que supone dejar de ejecutar un proceso, sin que esto suponga una pérdida de control sobre el mismo, para que sea una tercera compañía la que lo lleve a cabo.

No disponer de un modelo de provisión previo, principalmente el SLA . Además, dado que es prácticamente imposible prever todos los SLA necesarios, la comunicación permanente con el outsourcer es un requisito fundamental para reaccionar ante imprevistos contractuales. Nunca debe suponer un desentendimiento.
No entender que si el proveedor no obtiene beneficio de la relación, tampoco lo obtendrá el comprador de servicios. En este sentido, formalizar un buen contrato que satisfaga a ambas partes es clave.

De un modo similar, mientras que algunas tareas han sido tradicionalmente objeto de outsourcing por separado (nóminas, selección de candidatos, formación, etc.)

, la tendencia consiste en buscar proveedores de servicios transaccionales integrados, que amplíen el alcance de las funciones propias de las RR.HH. Los líderes de empresas outsourcer avanzan hacia la figura de un profesional polivalente, multidisciplinar e interdisciplinar. No es suficiente con poseer conocimientos de varias ramas, lo importante es poder integrarlas bajo un mismo saber.