Administración de Empresas y Gestión de la Innovación

Proceso de Planificación

  1. Análisis Externo/Interno

    Percepción de puntos fuertes y débiles, así como de las necesidades, oportunidades y posibles amenazas.

  2. Establecimiento de Objetivos

    Definición de los objetivos a alcanzar.

  3. Desarrollo de Premisas

    Diagnóstico de la situación actual y, sobre todo, elaboración de supuestos acerca de la posible evolución futura.

  4. Definición de Líneas Alternativas

    Esfuerzo intelectual para proporcionar un abanico de soluciones posibles, tanto las evidentes como las que no lo son.

  5. Evaluación de Alternativas

    Valoración de las diferentes alternativas planteadas.

  6. Selección y Desarrollo de Alternativas

    Selección de un curso de acción y desarrollo del mismo.

  7. Implantación

    Puesta en práctica de la alternativa seleccionada, dotándola de los recursos necesarios.

  8. Control y Planes de Contingencia

    Revisión de la consecución de resultados temporales y establecimiento de planes de contingencia para afrontar posibles desviaciones.

Análisis del Vector de Crecimiento

  • Mercado actual, producto actual: Penetración de mercado.
  • Mercado nuevo, producto nuevo: Diversificación.
  • Mercado actual, producto nuevo: Desarrollo de producto.
  • Mercado nuevo, producto actual: Desarrollo de mercado.

Matriz BCG

  • Crecimiento alto, cuota alta: Estrellas.
  • Crecimiento bajo, cuota baja: Pesos muertos.
  • Crecimiento alto, cuota baja: Dilemas.
  • Crecimiento bajo, cuota alta: Vacas de caja.

Supuestos de la Matriz BCG

  • Dada una cuota de mercado, las necesidades de fondos serán mayores cuanto mayor sea la tasa de crecimiento del mercado. Si no se invierte al ritmo que crece el sector, el crecimiento del mismo llevaría a una reducción de la cuota.
  • Para una tasa de crecimiento del mercado dada, una reducción en la cuota de mercado puede suponer generación de fondos y un aumento de la cuota supone la necesidad de fondos. Cuanto mayor sea la tasa de crecimiento, mayores serán las necesidades de inversión necesarias para conseguir incrementos en la cuota.
  • Para una tasa de crecimiento dada, una mayor cuota relativa de mercado proporciona mayores rendimientos y fondos.
  • A mayor cuota de mercado, mayor producción acumulada y mayor experiencia: menor coste medio, mayor margen y, por lo tanto, mayor capacidad de generación de fondos.

Una cartera de actividades equilibrada será aquella en la que exista una cantidad suficiente de estrellas para asegurar el potencial de desarrollo de la empresa a corto/medio plazo, algunos dilemas o actividades con potencial de desarrollo a largo plazo y vacas de caja que proporcionen los recursos necesarios para impulsar estrellas y dilemas hasta que se conviertan en generadoras de fondos.

Ámbito de Competencia y Ventaja Competitiva

  • Ámbito amplio, ventaja competitiva en costes: Liderazgo en costes.
  • Ámbito limitado, ventaja competitiva en costes: Enfoque (coste).
  • Ámbito amplio, ventaja competitiva en diferenciación: Diferenciación.
  • Ámbito limitado, ventaja competitiva en diferenciación: Enfoque (diferenciación).
  • Liderazgo en costes: Cuantitativo.
  • Diferenciación: Cualitativo.

Cuota Relativa de Mercado

La cuota de mercado de la empresa en esa actividad en relación con la de la empresa líder.

Ventajas y Desventajas de los Tramos de Control

Ventajas de Tramos Cortos

  • Comunicación directa y rápida.
  • Supervisión y control estrictos.

Desventajas de Tramos Cortos

  • Demasiada intervención de los superiores en el trabajo de los subordinados.
  • Muchos niveles jerárquicos.
  • Excesiva distancia entre el nivel superior y el inferior.

Ventajas de Tramos Largos

  • Los superiores están obligados a delegar, a establecer políticas claras y a elegir bien a sus subordinados.
  • Estructura con pocos niveles jerárquicos.

Desventajas de Tramos Largos

  • Si no se delega, los superiores se convierten en cuellos de botella en la toma de decisiones.
  • Exige habilidades administrativas excepcionales.

Modelos de Organización

  • Modelo Burocrático

    Un sistema cerrado y racional.

  • Enfoque Contingente o Sustancial

    Basado en tres conclusiones de Scott:
    1. No hay una mejor forma de organizar.
    2. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
    3. La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con el que la organización se relaciona.

  • Enfoque de Sistemas

    Un sistema complejo y abierto.

Teoría de Likert

Existencia de cuatro sistemas de administración en función del tipo de relación entre la administración y los subordinados. Como variables clave se encuentran la descentralización y el grado de confianza en los subordinados.

  1. Sistema 1: Explotador-Autoritario

    Sistema autocrático con poca confianza en los subordinados. Motiva por medio del temor y el castigo, con recompensas ocasionales. La comunicación es de arriba hacia abajo y la toma de decisiones se concentra en los niveles superiores.

  2. Sistema 2: Benevolente-Autoritario

    Confianza condescendiente en los subordinados. Motiva con recompensas, pero también con temor y castigos. Permite alguna comunicación ascendente, solicita alguna idea y opinión a los subordinados y permite cierta delegación en la toma de decisiones, aunque con un estrecho control mediante políticas.

  3. Sistema 3: Consultivo

    Confianza considerable en los subordinados. Intenta hacer buen uso de las ideas de estos. Motiva y castiga ocasionalmente. Comunica ascendente y descendentemente, aunque las decisiones se toman en los niveles superiores.

  4. Sistema 4: Participativo y de Grupo

    Completa confianza en los subordinados. Siempre se obtienen ideas y opiniones de ellos y se usan de forma constructiva. Gran comunicación ascendente/descendente y horizontal. Promueve la toma de decisiones en toda la organización. Los miembros se comportan entre sí y con los subordinados como un grupo.

Teoría de Blake y Mouton

Se basa en el interés del directivo por la producción y el interés del líder por el personal a su cargo.

  • Estilo 1.1

    Mínimo esfuerzo e insuficiencia para conservar la integración en la organización.

  • Estilo 9.9

    Armoniza las necesidades de producción con las del personal. Interdependencia por un interés común. Relaciones de mutua confianza y respeto.

  • Estilo 1.9

    Administración «Club Campestre»: Poca preocupación por la producción y mucha por las personas.

  • Estilo 9.1

    Administración autocrática: Solo se preocupa por el desarrollo de las tareas.

  • Estilo 5.5

    Equilibrio entre la preocupación por la producción y por las personas.

Captación de Recursos Humanos

Se pone en marcha en el momento de contratar a alguien.

a) Reclutamiento

Se trata de la búsqueda de posibles candidatos para ocupar el puesto. Puede realizarse dentro de la empresa (reclutamiento interno) o fuera de ella (reclutamiento externo).

Ventajas del Reclutamiento Interno

  • La perspectiva de hacer carrera en la empresa motiva a los propios empleados.
  • Reduce la incertidumbre en la selección.
  • Reduce el periodo de acoplamiento/integración.
  • Reduce el tiempo y los costes de reclutamiento.

Desventajas del Reclutamiento Interno

  • Principio de Peter: las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que llegan a un puesto en el que no pueden desempeñarse adecuadamente, alcanzando su máximo nivel de incompetencia. No resuelve el problema, solo lo desplaza.
  • Costes de influencia.

Ventajas del Reclutamiento Externo

  • Posibilidades de elección mayores.
  • Se incorporan nuevas ideas, puntos de vista diferentes y conocimientos generados fuera de la empresa.

Desventajas del Reclutamiento Externo

  • Mayor problema de información asimétrica para evaluar a los candidatos.
  • La integración no está asegurada y siempre requiere más tiempo.
  • Tiene efectos negativos sobre la motivación de los empleados que no son promocionados.

b) Selección

Siguiente proceso tras el reclutamiento. Se dispone de varios candidatos y se realizan pruebas para elegir a los que mejor se ajustan al perfil de la empresa. Algunas pruebas comunes son la entrevista personal y las pruebas de conocimientos.

c) Orientación

Una vez realizada la selección, la persona elegida debe integrarse en la empresa. La orientación suele desarrollarse de manera formal (cursos iniciales de formación interna) y de manera informal (relación con compañeros, superiores y subordinados). El objetivo es reducir la incertidumbre que conlleva la incorporación a un nuevo entorno laboral.