Actividades de diagnóstico para secundaria

Prueba GEIS 3

CLASE 1: REFORZAMIENTO

PROCESO ADMINISTRATIVO:

   PLANEACIÓN à ORGANIZACIÓN à DIRECCIÓN à CONTROL

• Planeación:

  
  ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas, diagnóstico, programas y presupuestos.
• 
  

  Organización:

  ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de mando y procedimientos.
• 
  

  Integración:

  ¿Quién y con qué se va a hacer? Personal: selección, contratación, capacitación, materiales, finanzas, compras, producción, entre otros.
• 
  

  Dirección:

  ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones, supervisión, delegación, instrucciones y comunicación.
• 

• Control:

  
  ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación, determinación de las desviaciones, corrección de fallas y retroalimentación.

¿Qué es un Recurso?

Es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. EJ: “Nosotros pedimos trabajadores pero nos llegaron personas”.

RECURSOS:

Son todos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus objetivos. Se clasifican en:

R. HUMANOS – R. FINANCIEROS – R. MATERIALES – R. TÉCNICOS O TECNOLÓGICOS

Se debe establecer y definir, a través de la revisión de las diferentes dimensiones de gestión (Qué enfoques se verán favorecidos en la gestión).

Dimensiones:

Gestión Estratégica

La propuesta o proyecto de gestión deben articularse con los aspectos esenciales del proyecto institucional, como son la misión, visión, los valores compartidos, los operativos a unos principios y planes de mejoramiento, de modo de contextualizar los procesos.

Liderazgo sanitario

El papel profesional y directivo ha de ser cultural, profesional y formativo de modo que su quehacer responda a las necesidades socio-cognitivas de la comunidad organizacional. El liderazgo es una capacidad que se va adquiriendo y desarrollando mediante la relación interpersonal. Mediante el liderazgo se ejerce influencia sobre una persona o grupo, para poder desarrollar lo que se busca en una situación específica. La influencia es una transacción intencional, buscando modificar el comportamiento de las personas y su colaboración.
El Liderazgo Instruccional plantea 5 dimensiones:

Del Proyecto de dirección:

Que define y comunica la visión que tiene de la salud, orientada hacia el aprendizaje.

De la Instrucción:

Que comprende el tiempo que debe dedicar a la coordinación y a la articulación, la formación de competencias.

De la formación:

Para asesorar, orientar y apoyar al profesional desde el punto de vista del desarrollo de los programas sanitarios.

De la Interacción y de las Relaciones Humanas:

Importante para promover un clima positivo y cooperativo.

De la Evaluación:

Espacio propio del seguimiento y supervisión de todos los procesos en salud.

Propuesta de actividades

Fundamentar parte de la propuesta de intervención de la gestión con la Visión, Misión y, en general, con la gestión estratégica de la institución. El liderazgo de los directivos en el contexto de la propuesta de intervención debe considerar su acción en base a las 5 dimensiones del Liderazgo Instruccional.

Dimensión Investigativa

La investigación es un hecho permanente.
Gestionar por medio de la investigación favorece a asumir desafíos vinculados con estrategias de cambio, que impliquen que los profesionales organicen proyectos de investigación.

Propuesta de actividades. Señalar las posibilidades o impedimentos para desarrollar una propuesta investigativa / Indicar acciones investigativas que podrían emerger a partir de la implementación del proyecto de gestión.

CLASE 2: DIMENSIONES DE GESTIÓN EN SALUD

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN SALUD

La gestión de recursos humanos se basa en planear, organizar, desarrollar y controlar aquellas técnicas capaces de promover un desempeño  eficiente por parte del personal  empleado, paralelamente a que la  organización

enseñe la manera en la cual permite la colaboración de las personas en cuanto a la realización de las metas individuales que estén relacionados directa o indirectamente con la empresa.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL HUMANO EN SALUD

• Es la disciplina que se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del conocimiento organizacional.
  
• Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones:
  

  El hombre y el conocimiento que este posee y aporta

• Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica, entre otras.
  

GESTIÓN FINANCIERA Y PROYECTOS DE INVERSIÓN EN SALUD

La gestión financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en una empresa para asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos para que ésta pueda funcionar. En una empresa esta responsabilidad la tiene una sola persona:

El gestor financiero

De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la empresa.

GESTIÓN DE PROCESOS Y CONTROL DE GESTIÓN EN SALUD

Es una forma de enfocar el trabajo para el mejoramiento continuo de las actividades de una organización, mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos.
Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN EN SALUD

Es un conjunto de procesos por los cuales se controla el ciclo de vida de la información, desde su obtención (por creación o captura), hasta su disposición final (su archivo o eliminación). Tales procesos también comprenden la extracción, combinación, depuración y distribución de la información a los interesados.

GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD

Es el mecanismo operativo de una organización para optimizar sus procesos. El objetivo es orientar la información, la maquinaria y el trabajo de manera tal que los clientes estén conformes con los productos y/o los servicios que adquieren. Apunta a la coordinación de procedimientos y recursos para mejorar la calidad de la oferta.

GESTIÓN DE RIESGOS EN SALUD

Es el conjunto de actividades destinadas a identificar, evaluar y reducir o eliminar el riesgo de que se produzca  un suceso adverso que afecte a:

Las personas:

pacientes, personal sanitario, directivos y demás trabajadores.

Las instalaciones:

edificios, equipos y dispositivos médicos, mobiliario, medio ambiente.

El prestigio y el renombre de institución y sus prof:

satisfacción del personal, reputación, propiedad intelectual, relevancia, atracción de clientes.

GESTIÓN EN PLANIFICACIÓN SANITARIA

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.

GESTIÓN CULTURAL EN SALUD

La gestión cultural es aquella labor que pone en contacto a la cultura con la sociedad, lo hacen fomentando la

participación en actividades culturales, gestionando proyectos que nacen desde la iniciativa ciudadana, ayudando a desarrollar las posibilidades culturales de un grupo determinado, etc. La gestión cultural en salud implica la utilización de todos los elementos habituales de gestión, pero comprendiendo la especificidad del mundo cultural sanitario y las implicaciones que tiene la cultura para la salud de la sociedad.

GESTIÓN DE MARKETING EN SALUD

• Aplicar la mercadotecnia a la salud pública, tanto en un contexto de contramarketing a productos nocivos a la salud, como el alcohol, el tabaco, las drogas y programas y campañas encaminadas a llevar a límites racionales el consumo de productos, como grasas, sal, alimentos artificiales y transgénicos, así como prevenir enfermedades de transmisión sexual y el SIDA, entre otras.

• No se limita a sus posibilidades en la promoción de salud y fomentar estilos de vida saludables, abarca la calidad de los servicios de salud, el uso racional de medicamentos y el planteamiento y contribución para solucionar los distintos problemas de salud pública que se generan como consecuencia de la inequidad.
  La alta competitividad a que conduce la globalización, requiere del marketing como una herramienta que Oriente al desarrollo hacia el bienestar, hacia el consumo ético y el desarrollo sustentable.

GESTIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS EN SALUD

Son los proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública para satisfacer las necesidades de una sociedad. También se puede entender como las acciones, medidas regulatorias, leyes, y prioridades de gasto sobre un tema promulgadas por una entidad gubernamental.

GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN SALUD

Es el proceso en el cual la organización busca optimizar en forma integrada sus recursos y sus procesos, logrando una identidad y un propósito establecido.

GESTIÓN EN SALUD PÚBLICA

Cuida por la protección, acomodación y sustentación filosófica y mejora de la salud de la población humana. Tiene como objetivo mejorar la salud, así como el control y la erradicación de las enfermedades. Es de carácter multidisciplinario, ya que utiliza los conocimientos de otras ramas como las ciencias biológicas, conductuales, sanitarias y sociales.

GESTIÓN EN SEGURIDAD SOCIAL Y LABORAL

Es la protección a la sociedad que proporciona a sus miembros, mediante una serie de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales que, de no ser así, ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por causa de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, o enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez y muerte; también la protección en forma de asistencia médica y de ayuda a las familias con hijos.

GESTIÓN ECONÓMICA EN SALUD

Estudia los procedimientos productivos y de intercambio, y al análisis del consumo de bienes (productos) y servicios.

GESTIÓN AMBIENTAL

Conjunto de diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible o sustentable, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

GESTIÓN EN TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

Aborda el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización.

GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN SALUD

Es un campo científico multidisciplinario que examina cómo la población obtiene acceso a los profesionales de la salud y servicios de atención médica, cuánto cuestan los servicios de salud y qué sucede con los pacientes como resultado de la prestación de estos servicios.

Primera etapa:

• Observar a las organizaciones de salud y  plantear la idea que  una de las áreas de gestión pueda ser optimizada, modificada, reestructurada, etc… con el objeto de generar un cambio, que sea positivo para la sociedad y para la organización.
• Una vez vistos algunos problemas, se deben buscar los antecedentes para la racionalización y comprensión de los marcos contextuales.

CLASE 3: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

CONTEXTO DEL MERCADO DE SALUD

ELABORAR UNA LISTA DE PROBLEMAS DE MANERA PARTICIPATIVA Y PRIORIZAR POR:

Aquel que reviste mayor relevancia y que es necesario intervenir. Se sugiere emplear técnicas como la “lluvia de ideas”, entre otras.

• Definición del problema que se intervendrá:

  
  

Se debe seleccionar racionalmente el problema al que se le quiere encontrar solución.

Se recomienda preguntarse: ¿cuál es la diferencia entre el estado-presente de la situación de la institución en relación con el área, de la unidad o sección y el estado-futuro deseado?

• Contexto de la institución:

  
  

Información referida al espacio específico en el que se ubica el objeto o situación de intervención. Particularmente, se refiere a la evaluación del contexto institucional, el que se realiza para identificar las necesidades y problemas globales acordes a la institución de salud y que justifiquen la intervención.

• Categorías para estudiar el contexto:

  
  
• 
  

  Acceso:

  Se considera la información particular, acerca de la situación específica del área o ámbito que se requiere intervenir y sobre los sujetos (casi siempre pacientes) que serán parte del proyecto.

El acceso se ordena según dos dimensiones que se refiere mutuamente:

• Solicitud:

  
  Organiza información respecto de los sujetos afectados por la situación objeto de intervención.
• 
  

  Promesa:

  Ordena información sobre los programas e iniciativas que operan, directa e indirectamente, dirigido a la situación objeto de intervención. Ley derecho del paciente.

• Propuesta de actividades:

  
  
• Reflexionar acerca de ¿Cuáles son las restricciones y oportunidades que vive el hospital en esa realidad?, ¿Cuáles sus proyecciones futuras, sus potencialidades?
• Proveer de información actualizada acerca de las dimensiones de la población beneficiada, indicadores de enfermedades
• Describir carácterística de la población que considerará el proyecto, como aspectos de carácter socio-cultural, educacional y geográfico, entre otras, que sean más pertinentes a la situación que se va a intervenir
• Establecer factores favorables y desfavorables que se dan en el interior del centro de salud que estén relacionados con el problema que aborda el proyecto.

Problema Central de la Economía: “Los recursos son escasos”

Obliga a:

• Elegir recursos.
• Evaluar Costo-Oportunidad.
• Evaluar la Eficiencia.
• 
  

  Eficiencia:

  Obtener la mayor cantidad de “satisfacciones” por cada unidad de recurso utilizada.

• Condiciones para un Mercado Perfectamente Competitivo:

  
  
• Un número grande de compradores activos y vendedores independientes.
• Los consumidores tratan de maximizar sus “satisfacciones”
• Los productores tratan de maximizar las ganancias
• No existen “externalidades”
• No existe “azar moral”.

El mercado de la salud tiene complejidades a la hora de analizarlo, porque la salud en sí misma no es un  bien, si no que se genera un mercado relacionado que son las atenciones médicas. Existen fallas en este mercado.

• Falta de operatividad en el sistema de precios.
• La ausencia de racionalidad de los pacientes.
• Existe incertidumbre en relación al producto.
• Existe una oferta restringida en la industria médica.

Aquí la pregunta clave es:

¿Qué producir?

Y la respuesta clave es:

SALUD

Si lo que las instituciones de salud deben producir es SALUD, la eficiencia debe ser medida en relación a la producción de Salud.

SALUD es un bien que necesita ser producido. La producción de Salud usa recursos. No hay mercado para la salud. Lo que se puede transar en el mercado es la “atención médica”. La “atención médica” puede producir Salud o puede no producirla.

• Unidades de Atención Médica:

  
  
• Los Hospitales y unidades de atención médica pueden ser vistos como empresas, con ciertas carácterísticas especiales.
• En general, la Dirección del Hospital fija las políticas generales, decide algunos gastos operativos y asigna recursos a las distintas unidades operativas (eficiencia asignativa).
• Buena parte de las decisiones que implican uso de recursos para la producción de salud, son hechas a nivel de las unidades clínicas o por los profesionales de la salud (eficiencia técnica o productiva)
• 
  

  Demanda del mercado de salud chileno:

• Demografía
• Factores determinantes de la salud
• Epidemiología
• Oferta del mercado de salud chileno:
  
• Aseguradoras de Salud:
• Fonasa
• Isapres

CLASE 4: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• La situación global de salud del país en la última década ha mejorado, aunque persisten importantes ámbitos en los que las estadísticas señalán un empeoramiento progresivo, como lo demuestran los resultados de la última Encuesta Nacional de Salud 2010 (ej. Factores de riesgo, diabetes, enfermedad renal crónica, obesidad, por nombrar algunos). A su vez, persisten grandes inequidades tanto en estos resultados, como en el acceso a los sistemas de atención sanitaria. 
• Esto hizo necesario no sólo reflexionar acerca de los objetivos sanitarios del sector durante esa década, sino también, fortalecer la planificación sanitaria para la consecución efectiva de estos. En Julio del año 2010, el Minsal inició la planificación de las acciones del sector durante la década 2011-2020. El objetivo general del proceso fue la identificación de los desafíos sanitarios de la próxima década y el diseño de las estrategias para su enfrentamiento justo y eficiente.  
• La construcción de la Estrategia de Salud 2011- 2020 consideró:

1.  Etapa de conformación de los equipos de trabajo

2.  Etapa de análisis de situación de cada tema específico

• Descripción de cada problema sanitario

Propuesta de indicadores para las Metas Sanitarias

• Propuesta de estrategias concretas para cada Meta Sanitaria e indicadores de Resultados Esperados para el seguimiento de esta selección de las estrategias (denominadas Resultados Esperados)

3.  Etapa de propuesta de estrategias concretas para cada Meta Sanitaria e indicadores de Resultados Esperados para el seguimiento de estas.

La construcción de la Estrategia de Salud 2011- 2020 consideró:

4.  Etapa de construcción de la Estrategia Nacional

5. Etapa de consolidación; durante los meses de Enero y Febrero de 2011, se evaluó la consistencia de los indicadores de Resultados Esperados y las Metas Sanitarias propuestas.
6.  Etapa de sensibilización de las Metas Sanitarias .Propuestas.

Sanitarios

1. Mejorar la salud de la población.
2. Disminuir las desigualdades en salud.
3. Aumentar la satisfacción de la población frente a los servicios de salud.
4. Asegurar la calidad de las intervenciones sanitarias.

• Análisis:

  
  
• Al observar los lineamientos que se definen a las organizaciones de salud, se debe plantear cómo cumplir con los indicadores exigidos, ser más eficientes, y eso es aplicar las áreas de gestión que genere optimización , modificación, reestructuración, etc… con el objeto de obtener un cambio, que sea positivo para el cumplimiento de la meta y para la estrategia.
• Una vez vistas las brechas o problemas, se deben buscar los antecedentes para la búsqueda de soluciones y propuestas.
• 
  

  Reflexión:

El análisis del DIAGNÓSTICO SITUACIONAL, permite identificar dentro del contexto del Mercado de Salud los problemas, las oportunidades, los cambios, los desafiós, etc., por lo cual un análisis estratégico y detallado por área de trabajo, área de proceso, área de impacto, etc. Permite ir mejorando en forma proactiva la salud y cumplir con los objetivos.

CLASE 5: FORMULACIÓN DE PROPUESTA DE PROYECTOS DE GESTIÓN

• Selección del problema
• Definición del problema que se intervendrá
• Análisis y justificación del problema
• Selección y análisis de la problemática a intervenir.

PREPARACIÓN

La etapa de Preparación está compuesta por las fases de diagnóstico, pronóstico y propuestas, y son aquellas las que anteceden a la etapa de Elaboración del los proyectos que debieran hacer frente a las problemáticas identificadas en dichas etapas, en particular durante el diagnóstico.

• Diagnóstico Situacional.

Análisis Estratégico.

• Propuestas (Identificación del problema).

• El término “problema”:

  
  Un problema es cualquier evento que suscita el interés del sujeto por modificarlo (cuando sus efectos actuales son nocivos o no son los deseables), o por conservarlo (cuando la desaparición del evento conlleva a perder sus efectos favorables).

En relación con los proyectos, se van a calificar como “problema” a aquellas situaciones que logran movilizarnos porque su estado actual o futuro choca con los intereses y se opone a ellos.

• Necesitamos de Información:

  
  Información sobre los factores propios del problema que se va a intervenir: para formular un proyecto necesitamos basar los criterios en la mejor información disponible.

Idealmente esta información debe ser suficiente, confiable, oportuna, clara, actualizada y selecta y dar respuesta, como mínimo, a los siguientes interrogantes:

• ¿En qué consiste realmente el problema?
• ¿El problema es percibido de la misma manera por las personas o instituciones involucradas?
• ¿Para quiénes y cuántos es problema?
• ¿Cómo se ha comportado anteriormente?
• ¿Qué lo origina?
• ¿Qué consecuencias conlleva?
• ¿Cómo se relaciona el problema con su contexto?
• ¿Qué aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran contribuir a su solución?
• ¿Qué tan importante es el problema en la actualidad?
• ¿Para quiénes es importante resolverlo?
• ¿Es posible que algunas personas estén interesadas en mantener la situación que calificamos como problema? 
• 4 procedimientos pueden ser especialmente útiles al precisar el problema:

1. Definir el problema y sus carácterísticas.
2. Elaborar un diagnóstico contextual.
3. Analizar las causas y consecuencias del problema.
4. Priorizar los factores causales. Implica comparar la importancia relativa que pueda tener cada una de las causas identificadas.

FORMULACIÓN DE PROPUESTA

• Selección de un problema:

  
  
• Elaborar una lista de problemas de manera participativa y priorizar por aquel que reviste mayor relevancia y que es necesario intervenir.
• Se sugiere emplear técnicas como la “lluvia de ideas”, entre otras.

• Definición del problema que se intervendrá:

  
  
• “Definir el problema, como una situación insatisfactoria especifica que exige ser cambiada, lo que abre un campo de acción sobre el cual es necesario actuar y, como tal, constituye un desafío una reflexión, creatividad y voluntad de los que participan directamente en ella”.
• Se recomienda preguntarse: ¿cuál es la diferencia entre el estado – presente de la situación de la institución en relación con el área, de la unidad o sección y el estado – futuro deseado? Define el objetivo de la propuesta.
• 
  

  Análisis y justificación del problema (causas –efectos):

• Algunas claves para determinar cuales podemos seleccionar como el problema más importante, se basan en la observación, la experiencia, los diálogos, que se dan dentro o fuera de la organización de salud, y se pueden determinar a partir de las variaciones o necesidades de algunos indicadores.               
• 
  

  Análisis y justificación del problema (causas –efectos):

  Los indicadores pueden mostrar:
• Lo que es más frecuente
• La urgencia de cambiar algo
• El daño que causa tal acción u omisión
• El nivel de retraso que ello implica
• El número de población afectadas
• La carencia o falla más sobresaliente
• ¿Qué importancia tiene resolverlo?
• 
  

  Análisis y justificación del problema (causas–efectos):

  Propuesta de actividades:
• Formular el problema central, en términos de carencia o contexto negativo.
• Construir un “árbol de problemas” en el que se evidencien las causas y los efectos del problema central.

RESUMEN

• Aunque los problemas son siempre componentes de situaciones más complejas que los engloban (problemáticas), su definición debe hacerse en términos operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en una solución, integral y definida que sugiera un tipo particular de intervención Recordar que este no es la ausencia de la solución, sino un estado negativo existente.  
• Se deben identificar los problemas existentes y no situaciones posibles, imaginadas o futuras.

ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

• El árbol de problemas:

  
  

Es una técnica visual de análisis que permite identificar las relaciones existentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de causa y consecuencia.

CLASE 6: FORMULACIÓN DE PROPUESTA DE PROYECTOS DE GESTIÓN

Selección y análisis de la problemática a intervenir

Algunas claves para determinar o medios por los cuales podemos seleccionar el problema más importante, este puede referirse a la observación, la experiencia, los diálogos, a partir de los siguientes indicadores:

• Lo que es más frecuente
• La urgencia de cambiar algo
• El daño que causa tal acción u omisión
• El nivel de retraso que ello implica
• El número de población afectadas
• La carencia o falla más sobresaliente
• ¿Qué importancia tiene resolverlo?

El proceso de selección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias que se han ido proponiendo y elaborando. Hay dos pasos a realizar:

1. Valoración de alternativas y 2. Toma de decisiones

Para valorar las alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

• Beneficios objetivos estimados ¿Qué ganamos?
  
• Probabilidad de éxito estimada ¿Qué probabilidad tenemos de lograrlo?
  
• 
  

  ¿depende de nosotros ponerlo en marcha o no?

• Medios necesarios
• Tiempo estimado de puesta en marcha
• Costes asociados ¿Qué riesgos vamos a correr?
  

Si terminada la valoración de alternativas no se encuentra alguna que sea realmente satisfactoria no se puede abandonar el problema. Entre más importante más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces. Se debe:

• Volver a intentar la generación de ideas con métodos complementarios.
• Revisar el proceso de análisis del problema.
• Buscar ayuda externa “ojos limpios”.

Método DE Comparación POR PARES:

Es una forma sencilla de elegir entre un conjunto de alternativas. Consiste en colocar en una matriz todas las alternativas que tenemos tanto en el eje vertical como en el horizontal dejando una diagonal libre. En cada intersección se comparan 2 de las alternativas y habrá que elegir cuál de las dos resulta más adecuada. Y al final se suman el número de veces que aparece elegida cada alternativa. El proceso se puede realizar primero de forma individual y luego sumar los resultados individuales para llegar a un resultado de grupo. Con estos datos se listan las alternativas por orden de elección junto con el número de votos final.

Método COMBINADO:

Lo primero que tenemos que hacer es establecer los criterios por los que evaluaremos las ideas propuestas. ¿Qué criterios estoy buscando en la solución a nuestro problema? Los criterios elegidos pueden ser:

A.     De carácter general:

Eficacia, posibilidad de control y seguimiento, coste de implantación, viabilidad.

B.     Únicamente para el problema concreto a tratar: Por ejemplo: ¿Por qué trabajo me decido?: sueldo alto, bajo coste de alquiler, buenas escuelas, buenas oportunidades de promoción, disponibilidad de transporte público, responsabilidades motivadoras en el trabajo…

Ponderar los criterios:

Una vez que he establecido los criterios: ¿qué importancia relativa van a tener esos criterios a la hora de que nos decidamos por una alternativa o por otra? Para ello se puntúa, por ejemplo de 0 a 5 los criterios por orden de importancia en función de la consecución de los objetivos. Los criterios a los quedamos la misma importancia, tendrán la misma puntuación.

• Valorar las opciones

  
  ¿Hasta qué punto las opciones cumplen los distintos criterios? Se les otorga una puntuación para cada uno de los criterios. Puntuamos de 0 a 10.
• 
  

  Obtener el resultado

  El resultado se obtiene de multiplicar el valor que le hemos dado al criterio (puntuación relativa del criterio) por la puntuación de cada opción (puntuación relativa de la opción) en ese criterio.

• Hallar la valoración total de cada opción

  
  Anotamos la suma en vertical en la columna de resultados de cada opción. Para terminar elegimos la opción que obtenga mayor puntuación.

Análisis DE LA PROBLEMÁTICA

• ¿Cómo obtener información?

  
  a través de técnicas e instrumentos pertinentes, los cuales pueden ser elaborados a partir de otros que se tomen como ejemplo.

Así como los resultados son analizables a partir de datos predominantemente cuantitativos, los procesos demandan técnicas e instrumentos para obtener información predominantemente cualitativa.

• ¿Qué hacer con la información obtenida?

  
  Dependiendo de los instrumentos y técnicas utilizadas se contará con datos e información, la que tal vez resulte sobreabundante, pero habrá que valorarla para decidir qué hacer con ella.

El paso de la información al conocimiento de la realidad observada requiere de:

Análisis:

• Estudiar detenidamente lo obtenido (opiniones, hechos, impresiones)
• Aclararlo y estructurarlo
• Entender las relaciones
• Identificar aspectos básicos
• Arribar a conclusiones que puedan traducirse en acciones practicas

Interpretación de las evidencias y de lo que no es tan evidente:

• Identificar los aspectos más sobresalientes
• Construir significados
• Formular nuevas preguntas
• Tomar decisiones.

JERARQUIZAR Y PRIORIZAR LOS PROBLEMAS

Priorizar no significa descartar situaciones, pero sí determinar cuál recibirá mayor atención en primera instancia por el impacto que produce en la institución.

La focalización permitirá racionalizar los esfuerzos y recursos, evaluar los logros de las acciones de intervención que se implementen, determinando si realmente fueron o no efectivos y eficaces.

Ante la multiplicidad de problemas, para priorizarlos y jerarquizarlos, se debe contemplar criterios como:

1. Grado de importancia que tiene cada uno y que efectos negativos significaría el no resolverlos. (Costo institucional que significaría no solucionar los problemas en tiempo y forma).
2. Criterio de factibilidad: si es un problema de la cual la institución pueda hacerse cargo, dada su capacidad técnica de recursos disponibles.
3. El grado de impacto que producirá el solucionarlo en el mejoramiento de la misión de la institución.  (Cómo repercutirá favorablemente en las condiciones de trabajo de los funcionarios, usuarios, etc.

Técnicas PARA EL Análisis DE PROBLEMAS:

1. Clasificación DE PROBLEMAS ERIM (clasificación de problemas y priorizarlos): es de acuerdo a dos criterios:
   

   Importancia y urgencia

2. 
   

   Método DE LAS SEIS INTERROGANTES

   ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo sucede? ¿como sucede? ¿Por qué existe? ¿a quienes afecta?
3. 
   

   LISTA DE 20 CAUSAS:

   hacer una lista amplia de causas potenciales (factores que generan el problema), luego debe ser depurado para seleccionar las más importantes.
4. 
   

   DIAGRAMA DE ESPINA DE PEX O DE ISHIKAWA:

   revela las causas de un problema, organizándolas y ponderándolas. Simplifica el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles.
5. Fase 1: definición del problema
6. Fase 2: categorías
7. Fase 3: producción de causas
8. Fase 4: Clasificación de causas
9. Fase 5: incubar el diagrama
10. Fase 6: análisis de probabilidades
11. Fase 7: verificación/ falsación de causas
12. Fase 8: análisis de dispersión
13. E. MAPAS MENTALES:
    Su importancia radica en que son una expresión de una forma de pensamiento irradiante. Es una técnica grafica para tomar notas y generar ideas por asociación a través de conceptos e imágenes claves. Esto permite que la información sea asimilada y recordada con mayor facilidad.

Propuesta de actividades:

Formular el problema central, en términos de carencia.

• Construir un árbol de problemas en el que se evidencien causas y efectos de problema
• Realizar el análisis de las problemáticas a intervenir, implica que se evidencien causas centrales. Realización de diagrama de Ishikawa .
• Validación y selección de la problemática central, redactada en términos negativos.
• Realizar el análisis de la problemática a intervenir, implica que se evidencien las causas centrales. Realización de diagrama de Ishikawa al  problema analizado y seleccionado.

RESUMEN

• Se requiere de un proceso sistemático y sostenido destinado al cambio en la organización de salud y establecer los procesos para asegurar las mejores condiciones de atención.
• Cuando se habla de mejorar se alude a un concepto simple y de unánime significación: lograr que algo sea más positivo, tenga más valor, otorgue mayores beneficios; en definitiva, cambiar para lograr resultados esperados o deseados.
• Hacer mejoras implica partir: de lo que existe, porque el cambio significativo no opera por demolición sino por reconstrucción de lo existente.
• Es evidente entonces que cuando se ha tomado conciencia de la necesidad de adecuarse a las demandas de mejoras, al definir y justificar los problemas de gestión, implica primero y fundamentalmente identificar «dónde estamos parados», en otras palabras conocer lo que se pretende cambiar, corregir el daño , la situación conflictiva o el problema observado.
• En este caso conocer la institución tal como es: la institución real con que se cuenta. Y por otro lado, tener un horizonte identificado, es decir, hacia dónde se quiere dirigir con las mejoras, ¿que tipo de institución se anhela? Una institución en la que todos se sientan a gusto, la que todos aspiran y desean: «la institución deseada».

CLASE 7: FINES Y PROPÓSITOS DEL PROYECTO

El propósito es formular fines y objetivos del proyecto, de acuerdo con sus diferentes niveles de especificación, en términos de logros e indicadores esperados, que se debieran evidenciar al finalizar la implementación de la propuesta de intervención.

Finalidad:

Elaborar una breve fundamentación, un poco más específica que indique con claridad de ¿Por qué se quiere llevar a cabo la intervención?

Objetivo General:

Expresa la idea global del estado futuro que se pretende alcanzar al final del periodo de duración del proyecto. En consecuencia señalar con claridad, ¿Para qué se quiere resolver el problema?

En la redacción no debe considerar solamente el propósito de proyecto, sino también el sector o grupo de personas beneficiadas y, en términos generales cómo se va a realizar.

Objetivos Específicos:

Es la situación o estado deseable de alcanzar como resultado de la eliminación de uno de los factores que causan el problema principal; es decir, cada objetivo específico apunta a la superación de cada una de las causas más importantes que determinan el problema principal, en la medida que los objetivos específicos se logran se estaría logrando el objetivo general. Adelantar, ¿cuáles son los resultados esperados?

Al igual que el objetivo general, normalmente el enunciado del objetivo específico señala, también, personas comprendidas en la acción y que serán beneficiadas, y la forma en que se conseguirá dicho objetivo.

Metas e indicadores

(cuanto se quiere lograr) Las metas de un proyecto son sus objetivos cuantificados. Se denominan también indicadores. Algunas veces la meta reemplaza al objetivo pues subentiende que queda comprendida en ella. Sin embargo, sostiene que conviene formular ambos componentes del proyecto para mayor claridad.

Para saber si el objetivo general y los objetivos específicos se alcanzaron, se proponen cinco etapas y preguntas.

1. ¿Qué? Resultado esperado;
2. ¿Cuánto? Determinar la cantidad;
3. ¿Cuán positivo? Establecer la calidad;
4. ¿Cuándo? Establecer el periodo y
5. ¿Dónde? Delimitar el lugar.

Propuesta de Actividades:

Convertir el “árbol de problemas” en positivo. A partir de lo anterior, elaborar el “árbol de los objetivos”, dado que esta técnica permite declarar los medios y fines.

Elaborar una tabla de doble entrada o matriz que permita visualizar: objetivo general, objetivos específicos y metas.

ETAPAS DE UN PROYECTO:

• Análisis de grupos de interés y/o involucrados.
• Análisis de problemas (Árbol de Problemas).
• Análisis de objetivos (Árbol de Objetivos).
• Identificación y selección de alternativas de solución al problema.
• Estructura analítica del proyecto (EAP).
• Matriz de Marco Lógico.

ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO(EAP):

Seleccionada una alternativa, previo a la construcción de la Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP (Estructura Analítica del Proyecto)
Para establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propósito), los componentes (productos) y las actividades. Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO:

Formato tipo en el que sistematizan y consolidan los elementos más importantes del diseño del programa.

Está compuesto por cuatro columnas, correspondientes a:

• Descripción narrativa de objetivos;
• Indicadores;
• Medios de verificación;
• Supuestos.

En la primera columna (Descripción narrativa de los objetivos) se ubica la estructura analítica de la Matiz de Marco Lógico:

• Fin.
• Propósito.
• Componentes.
• Actividades.

METAS E INDICADORES:

Indicadores:

Es una especificación cuantitativa de la relación entre dos o más variables que permiten verificar el nivel de logro alcanzado en el cumplimiento de los objetivos

Componentes de la construcción de un indicador:

• Nombre del indicador: expresión verbal que “personifica” o “singulariza” el indicador respectivo.
•  Atributo o cualidad del indicador: Por ejemplo, nivel de escolaridad, por regíón.
•  Unidad de medida: unidad en la que se formula el indicador.
•  Fórmula de cálculo: expresión matemática para medir la modificación dela variable.

Condiciones de un indicador:

• Pertinencia:

  
  deben ser pertinentes a los procesos y productos esenciales del programa de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.
• 
  

  Unidades comparables:

  las unidades escogidas para ser medidas deben ser comparables de un año a otro.
• Independencia: deben responder a acciones desarrolladas por el programa y estar exentas de condiciones externas.
• 
  

  Confiabilidad y costo mínimo:

  la información debe ser recolectada a un costo razonable y con las garantías de confiabilidad necesarias.
• 
  

  Uso público:

  los resultados deben ser conocidos y accesibles.
• 
  

  Simplicidad y facilidad de comprensión

  Respecto a la información presentada.
• 
  

  Número apropiado:

  suficientes para cubrir todos los aspectos del programa y que no excedan capacidad de análisis de sus usuarios.

Categoría de indicadores:

• Eficacia:

  
  grado de cumplimiento de los objetivos de un programa.

Ejemplo: cobertura de los programas, grado de focalización en la población objetivo.

• Calidad:

  
  capacidad de la institución de responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus clientes, usuarios beneficiarios.

Ejemplo: grado de satisfacción del usuario, número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempo de espera en oficinas de atención de público.

• Eficiencia:

  
  relación entre la producción física y los insumos o recursos que se utilizaron para producir un resultado.

Ejemplo: costo por componente, costo por beneficiario, costos administrativos en relación al costo total del programa.

• Economía:

  
  capacidad de la institución para generar  movilizar adecuadamente los recursos financieros del programa.

Ejemplo: capacidad de autofinanciamiento, nivel de recuperación de préstamos

RESUMEN:

Finalidad y Objetivos del Proyecto:

• Permite hacer la correcta identificación del problema, no de la adecuada intención del proyecto.
• La intención del proyecto, está definida por lo que se busca lograr, es decir por la necesidad de solucionar el problema a nivel general y especifico.
• Metas o indicadores: Estas permiten medir el logro final y la medición y evolución de cada etapa del proyecto.
• El indicador es la forma objetiva y visual de los cumplimientos de la metas.
• Se requiere identificar el indicador y definir la fórmula de cálculo para monitorear el proceso.

CLASE 8: FORMULACIÓN DEL PLAN DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE GESTIÓN EN SALUD

ESTRATEGIAS Y ACCIONES (COMO SE VA A HACER):

Descripción de la estrategia:

  La estrategia del Proyecto es la acción global que se realizará para atacar la o las causas del problema, se señala en términos generales.

• La estrategia es definida como un conjunto organizado de actividades y acciones a través de las cuales se va a intervenir un determinado ámbito con vistas a alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto.
• Es la definición global de qué hacer para alcanzar objetivos y cómo hacerlo; define: metas, líneas de acción y prioridades

• La estrategia tiene un carácter multidimensional, por cuanto el cambio que se desea lograr depende de varios factores, los cuales deben ser enfrentados a través de las líneas de acción.
• Esta puede combinar acciones orientadas a acciones con los pacientes, formación o preparación de los profesionales y/o funcionarios para llevar adelante el proyecto, relación con la comunidad y entorno social, adquisición de recursos, modificación de asuntos organizativos, entre otros.

Actividades- acciones:

Las Actividades se definen como los medios para alcanzar los objetivos que se formularon previamente y se relacionan preferentemente con la interacción de los actores en salud. La acción es cada tarea específica que constituye la actividad. Para definir los componentes de una actividad se sugiere ir respondiendo las siguientes preguntas básicas:

• ¿Qué? Formulación de la actividad;
•  ¿Para qué? Sentido de las actividades;
•  ¿Para quién? Los protagonistas;
•  ¿Con quién? Otros miembros de la comunidad;
•  ¿Cómo? Modalidades de organización;
•  ¿Con qué? Medios materiales y financieros;
•  ¿Cuándo? Secuencia de acciones.

Diseño de material metodológico y elaboración de instrumentos:

Es la producción de recursos o materiales para la realización de las actividades y acciones de gestión de la atención en salud, que tienen como propósito la profundización de lo realizado a través de la aplicación guiada.

Estas acciones deben contemplar tareas de servicio de atención en salud, pero también de investigación y resolución de problemas de manera que el paciente o usuario sienta o perciba la atención y mejora de su salud por la atención recibida.

CRONOGRAMA:

Definir el tiempo de realización de las actividades es clave; con una estimación realista acerca del tiempo, podremos definir claramente las etapas de cumplimiento y distribuir las labores de los responsables.

• Todo proyecto tiene un número de actividades y un tiempo en que deben realizarse.
• El cronograma responde a la pregunta ¿cuándo se realizarán las actividades del proyecto?, que nos permite ordenar cronológicamente las actividades en el tiempo que hemos definido.

• Definir el tiempo de realización de las actividades es clave; con una estimación realista del tiempo, podreos definir claramente las etapas de cumplimiento y distribuir las labores de los responsables.
• Para realizar el cronograma debe señalar las actividades; los días, semanas, meses o años según la duración, e incluir a los encargados/responsables de cada actividad.
• El cronograma permite el ordenamiento secuencial de las actividades durante el tiempo total de ejecución del proyecto. 
• La elaboración del cronograma requiere de una mirada de conjunto a las actividades del proyecto, e implica tener presente las relaciones que existen entre ellas, y organizarlas en el tiempo en forma realista.
• La planificación y programación, constituyen una herramienta esencial de la dirección coordinación y control del proyecto de gestión.
• En la ejecución de cualquier proyecto, siempre surgen imprevistos o circunstancias que afectan a la programación establecida, por lo tanto se debe controlar y tomar las medidas oportunas para efectuar la reprogramación que permite retomar los objetivos propuestos del proyecto.
• La Carta Gantt o Gráfico Gantt y es una herramienta que se caracteriza por mostrar en un mismo espacio, en una mutua relación, el trabajo que se plantea y que se hace, lo cual obliga al administrador a actuar basándose en hechos conocidos.
• Su particularidad es permitir la comparación, cada cierto tiempo, del avance de las actividades en relación con lo planificado, con el fin de poder adoptar oportunamente medidas correctivas.

TÉCNICA PARA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

PERT:    es una red de actividades de un proyecto, que muestra los estimados de tiempo necesario para cada actividad y la secuencia que debe seguir. Pasos:

1. Listar las actividades y las secuencias
2. Determinar el tiempo por cada una.
3. Diseñar la red de pasos
4. Identificar áreas críticas.

Propuesta de actividades:

• Definir estrategias de intervención que resulten claves para el futuro desarrollo del proyecto.
• Definir actividades adecuadas y pertinentes para cada una de las estrategias establecidas para la intervención.
• Enunciar el material didáctico que se empleará y, presentar un ejemplo para ilustrar la propuesta.
• Elaborar una Carta Gantt que exprese la trayectoria y el detalle de las actividades que involucra el proyecto.

Definición de acciones:

Una vez completada la revisión del árbol del problema y del árbol de objetivos, el equipo podrá proceder a estudiar como materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema. Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándose en los de nivel inferior.

Para cada una de éstos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese “pupitres en buenas condiciones”, la acción podría ser “reparación de pupitres”. En el caso desarrollado precedentemente, las acciones podrían ser las que se presentan en la siguiente figura.

CLASE 9: DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

• Recursos que se disponen (humanos y materiales)
• Recursos que se necesitan (humanos y materiales)
• Recursos financieros.
• Redes de apoyo externo.
• Análisis de brechas.

Esta fase ofrece la posibilidad de determinar y establecer los medios de recursos que se requieren para llevar para llevar a la práctica del proyecto/  El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta del trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos. El diseño debe definir estrategias posibles para enfrentarla y la justificación de la estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos); resultados o productos esperados y actividades y recursos mínimos necesarios

Al mismo tiempo, la propuesta o diseño debe contemplar la definición de indicadores para realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, y establecer los factores  externos que garantizan su factibilidad y éxito.

Un buen diseño debe identificar a los beneficiarios y actores claves; establecer un diagnóstico de la situación problema

Cada uno de los conceptos mencionados: objetivos; estrategia; resultados; productos, actividades, recursos, indicadores y factores externos, se irán describiendo y analizando por separado, a lo largo del desarrollo del documento del proyecto de gestión en salud.

La planificación de los recursos en proyectos incluye la definición de tres aspectos:

• Definición de los recursos. (Qué o quién necesitamos)
• Definición de la estrategia de recursos. (Cómo lo obtendremos)
• Planificación y nivelación de los recursos. (Cuando lo necesitamos)

La definición de los recursos significa definir las carácterísticas de cada recurso que serán necesarias para ejecutar el proyecto, y en el caso de recursos internos la identificación concreta del mismo.

Como estrategia de recursos entendemos la definición del cómo vamos a conseguir los recursos necesarios para el proyecto, lo que puede implicar diferentes acciones:

• El uso de recursos internos a la organización
• La adquisición de recursos externos
• Acciones de formación (conocimiento específico en los recursos disponibles)

Consiste en conjugar la necesidad de recursos, el cronograma de las tareas, y la disponibilidad de los recursos, lo que determina en gran medida lo que podemos o no asumir internamente, así como las fechas y cantidad en que vamos a requerir cada recurso.

Para hacer esta nivelación de los recursos en el proyecto es importante conocer las tareas a realizar y el recursos necesario para cada una, la cantidad de trabajo (horas o cantidad) que va a requerir cada tarea, y la disponibilidad de los recursos (vacaciones, horario, dedicación a otras tareas, cantidad etc).

• Permite determinar las brechas de recursos. Se consignan recursos como:

• Espacios físicos (salas, box, unidades, entre otros)
• Instrumentales ( descripción de equipos, instrumental científico o técnico)

• Recursos de apoyo (ayudas audiovisuales, tecnología informática)

En relación con los recursos humanos, identificar las carácterísticas profesionales y las competencias y capacidades instaladas en la institución.

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS:

• Recursos Tangibles:

 Físicos: Materias primas, Productos terminados.

 Financieros: Capital, reservas, derechos.

•Recursos Intangibles:

No humanos

• Tecnológicos:

  
  
• 
  

  Organizativos:

Humanos:habilidades, experiencia

•Recursos Materiales:

Instalaciones: edificios, terrenos, oficinas, herramientas.

Materias Primas: materias auxiliares, producto en procesos

• Recursos Técnicos:

Sistemas de producción: de ventas, finanzas, administrativos.

Patentes, marcas y derechos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos,

•Recursos Humanos:
Poseen las siguientes carácterísticas:

Posibilidad de desarrollo..

Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

Sentimientos.

Experiencias, conocimientos, etc.

• Recursos Financieros:

Propios: Aportes de socios, dinero, utilidades, etc.

Ajenos: préstamos, créditos bancarios o privados, bonos.

• Recursos administrativos:
Planeación, dirección y control.

Según las actividades, acciones, y tareas definidas en el cronograma, se desprenden los recursos a utilizar en cantidad, tiempo, costo, uso, etc.

 Los recursos deben ser calculados en forma realista y se establecen en el presupuesto del proyecto. El objetivo, es tratar de minimizar las brechas de recursos a ser utilizados.

Recursos financieros:

Son los necesarios para efectuar la intervención, estos se vinculan con el presupuesto que la institución tiene destinado para proyectos. Se debe identificar posibles fuentes (internas o externas) de financiamiento. El presupuesto es la herramienta que ayuda determinar los cálculos y estimaciones. Este presupuesto determina cada uno de los egresos que pueden ser gastos para: Inversión, Operación y administración, Personal.

Redes de apoyo externo:

Se considera a todas aquellas instituciones u organismos que generalmente son externas, pero que la institución las ha convocado dada su relación, legal, estratégica, organizacional, gubernamental, etc.

Análisis de brechas:

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, tecnología, infraestructura, talento humano, proceso, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados (variables cuantitativas y/o cualitativas de comparación) de orden local, regional, nacional y/o internacional.

• ¿Cuál es la brecha?
• ¿Quiénes están involucrados en la brecha?
• ¿Cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha?
• Se deben identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado. Este paso respondería a la pregunta de ¿Cómo se puede medir o caracterizar la brecha?

Identificar la brecha (cualitativa y/o cuantitativamente) entre el estado actual y el objetivo. Responde a la pregunta ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?

Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado (“cómo se alcanza”) Responde a las preguntas:

• ¿Cómo se debe salvar la brecha o debe ser llenada?
• ¿Qué actores participan en el cierre de la brecha?

Propuesta de actividades:

Se debe elaborar un catastro con los recursos materiales que dispone la institución y, que son claves para el desarrollo y éxito del proyecto.

• Se debe establecer un listado de recursos materiales que la institución no dispone y que son vitales, ya que permiten la operacionalización de la propuesta, de modo que el proyecto pueda llevarse a cabo.
• En el caso de los recursos humanos es conveniente especificar el perfil deseado tanto en lo personal como en lo y profesional (ver competencias y habilidades).
• Identificar redes de apoyo externo de la institución con el fin de difundir y “vender” la idea. Permite mejorar la calidad del proyecto y eventualmente ahorrar costos por trabajo intersectorial
• Una vez definida cada recurso y su brecha necesaria, se debe calcular el valor económico en pesos ($) para desarrollar el presupuesto necesario para solucionar las deficiencias del proyecto a implementar.
• Debe de valorar todos los recursos en forma objetiva, pensando en la optimización de recursos
• Ej. Si no tiene sala de conferencias para talleres de clases, es más lógico arrendar un lugar equipado por horas que construir e implementar la sala de conferencias.

CLASE 10:PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE UN PROYECTO DE GESTIÓN

PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA INTERVENCIÓN EN Gestión

Una vez definidas las estrategias de abordaje, actividades, recursos y evaluación en la fase de programación, se procederá a la ejecución del plan:

Presentación/ organización del programa/ movilización de los recursos/ sistemas de información/ apoyo al sistema de cambio/ evaluación y revisión del diseño.

La ejecución va a depender entre otras cosas de las personas que se sumen al programa y tengan la formación y motivación para ejecutarlo. También tiene un fuerte componente del apoyo institucional.

Programación de actividades:

Meta: durante la ejecución o puesta en marcha de los planes se debe ir evaluando los resultados de acuerdo a los procesos en curso, con el fin de identificar cursos alternativos.

Actividades/ responsables/ tiempos/ recursos: especificar la fuente de financiamiento

• El seguimiento o monitoreo  ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la implantación del plan y nos va a permitir controlar y medir en tiempo real la evolución y el desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar posibles carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los resultados obtenidos.
• Se espera que en una carta Gantt estén anotadas todas las actividades desde el proyecto hasta el fin y se indique la duración de cada una. En caso de que una actividad sea requisito para otra, solo podrá comenzar cuando la anterior esté terminada. Lo mismo si dos actividades son ejecutadas por la misma persona, se debe indicar que la segunda comenzara cuando la primera esté terminada.
• Una carta Gantt es lo que permite revisar de manera simple lo proyectado v/s lo realizado
• Para el seguimiento y evaluación se habrán propuesto una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, así como un cuadro de mando integral, en que se establezcan los plazos para la medición de los resultados óptimos obtenidos en cada uno de los objetivos y en las líneas de actuación.
• Medición de recursos del plan de ejecución: un cuadro de marco integral permite definir la perspectiva del tema financiero, de los pacientes, de los usuarios, de los procesos internos que serán modificados, del tipo de aprendizaje o crecimiento que hará la organización respecto al tipo de gestión, las competencias genéricas, profesionales, institucionales, etc.
• En resumen, es tener un listado de recursos que serán utilizados y los objetivos que se buscan con el proyecto, permitirá ir midiendo y definiendo que es lo que tienen y que es lo que falta para lograr la meta al ejecutar el plan de acción.

• Cuadro de mando integral (CMI): se presentó en 1992 en una revista haciendo referencia a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. “Lo que mides es lo que obtienes” implícitamente, plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. “todo lo que se pude medir, se puede mejorar”

BSC/CMI:

es el instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los planes estratégicos empresariales. Se trata de la representación gráfica de la estrategia que estará formada por las 4 perspectivas (financiera, cliente, procesos, y aprendizaje), las líneas estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas entre los objetivos, lo que resulta fundamental para valorar la importancia relativa de cada objetivo estratégico.

• El proyecto va a definir la propuesta de gestión, es decir, las actividades o estrategias que se realizaran, irán modificando una serie de recursos y actores de la organización y de los procesos.
• La definición de los aspectos operativos de un proyecto incluyen, como mínimo, los siguientes procedimientos:

1. Definir el alcance y el ámbito de influencia del proyecto.
2. Definir los productos a realizar o contratar como producto terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr lo resultados previstos (procesos, procedimientos, actividades y acciones)
4. Definir los tiempos previstos para cada logro.
5. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar casa logro: físicos, lógicos, humanos, financieros.

Gestión del talento humano:

motivación de las personas/ las responsabilidades/ la idoneidad de las personas para realizar las tareas que asumieran/ la disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto.

Gestión en recursos tecnológicos:

un componente físico, constituido por los recursos materiales/ un componente lógico constituido por los conocimientos, método y técnica. En el campo de la gestión de proyecto, el análisis del componente lógico suele estar íntimamente involucrado con el análisis del talento humano que se vinculará al proyecto.

Gestión del recurso físico: infraestructura física/ mantenimiento de la planta física/ comunicaciones/ transporte/ equipos/ suministros.

DIMENSIONES DE GESTIÓN EN SALUD

• La consecución de los objetivos específicos se articulara sobre un conjunto de ejes de actuación/ cada eje contiene varias líneas intervención con sus propios objetivos específicos/ cada objetivo tiene una actividad y un indicador de esa actividad/ esto permite establecer al ámbito de acción o eje que se verá modificado y mejorado con esta estrategia, es decir se define la gestión en la cual se genera cambio.
• Cada dimensión de gestión en salud, puede ser identificada en los proyectos que se realizan para mejorar y cambiar los malos indicadores o resultados que se observan como problemas de salud/ cada problema tiene una o varias áreas de gestión que se ven involucradas en la evaluación y eventual desarrollo de la estrategia para el cambio y mitigación del problema observado.
• Plan de puesta en marcha de la intervención en gestión: en resumen los procesos y las actividades que se hacen, refractan en la organización y eso genera cambios con valor agregado para la misma organización: eso es gestión.
• Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa con el fin de respaldar acciones políticas, evaluar logros y metas/ La OMS lo define como “variables que sirven para medir cambios”
• Relación e indicadores del proyecto de gestión: los indicadores son necesarios para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad, en consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
• Si se está evaluando un programa o proyecto para mejorar las condiciones en salud de la población o de una institución, de puede determinar los cambios observados utilizando varios indicadores que revelen indirectamente esta modificación/ apoyan la introducción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño tanto instruccionales como grupales e individuales à medición/ control/ crecimiento.

Indicadores de gestión:

son razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos/ se utilizan para medir planes, programas o proyectos, utilizando revisiones periódicas con el fin de mejorar la estrategia, solo si es necesario.

Indicadores estratégicos:

parámetro cualitativo y/o cuantitativo que definir los aspectos relevantes de los programas y proyectos sobre los cuales se lleva a cabo la evaluación para medir  el cumplimiento de los objetivos planteados en términos de eficiencia, eficacia y calidad, coadyuvar a la toma de decisiones y corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

Indicadores y metas:

tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados en su correspondiente perspectiva.

Según las actividades, acciones, y tareas definidas en el cronograma, se desprenden los recursos a utilizar en cantidad, tiempo, costo, uso, etc.  Los recursos deben ser calculados en forma realista y se establecen en el presupuesto del proyecto. El objetivo, es tratar de minimizar las brechas de recursos a ser utilizados.

Recursos financieros:

Son los necesarios para efectuar la intervención, estos se vinculan con el presupuesto que la institución tiene destinado para proyectos. Se debe identificar posibles fuentes (internas o externas) de financiamiento. El presupuesto es la herramienta que ayuda determinar los cálculos y estimaciones. Este presupuesto determina cada uno de los egresos que pueden ser gastos para: Inversión, Operación y administración, Personal.

Redes de apoyo externo:

Se considera a todas aquellas instituciones u organismos que generalmente son externas, pero que la institución las ha convocado dada su relación, legal, estratégica, organizacional, gubernamental, etc.

Análisis de brechas:

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, tecnología, infraestructura, talento humano, proceso, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados (variables cuantitativas y/o cualitativas de comparación) de orden local, regional, nacional y/o internacional.

• ¿Cuál es la brecha?
• ¿Quiénes están involucrados en la brecha?
• ¿Cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha?
• Se deben identificar los indicadores y/o atributos de la situación actual y elaborar un listado. Este paso respondería a la pregunta de ¿Cómo se puede medir o caracterizar la brecha?

Identificar la brecha (cualitativa y/o cuantitativamente) entre el estado actual y el objetivo. Responde a la pregunta ¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?

Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado (“cómo se alcanza”) Responde a las preguntas:

• ¿Cómo se debe salvar la brecha o debe ser llenada?
• ¿Qué actores participan en el cierre de la brecha?

Propuesta de actividades:

Se debe elaborar un catastro con los recursos materiales que dispone la institución y, que son claves para el desarrollo y éxito del proyecto.

• Se debe establecer un listado de recursos materiales que la institución no dispone y que son vitales, ya que permiten la operacionalización de la propuesta, de modo que el proyecto pueda llevarse a cabo.
• En el caso de los recursos humanos es conveniente especificar el perfil deseado tanto en lo personal como en lo y profesional (ver competencias y habilidades).
• Identificar redes de apoyo externo de la institución con el fin de difundir y “vender” la idea. Permite mejorar la calidad del proyecto y eventualmente ahorrar costos por trabajo intersectorial
• Una vez definida cada recurso y su brecha necesaria, se debe calcular el valor económico en pesos ($) para desarrollar el presupuesto necesario para solucionar las deficiencias del proyecto a implementar.
• Debe de valorar todos los recursos en forma objetiva, pensando en la optimización de recursos
• Ej. Si no tiene sala de conferencias para talleres de clases, es más lógico arrendar un lugar equipado por horas que construir e implementar la sala de conferencias.

CLASE 10:PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE UN PROYECTO DE GESTIÓN

PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA INTERVENCIÓN EN Gestión

Una vez definidas las estrategias de abordaje, actividades, recursos y evaluación en la fase de programación, se procederá a la ejecución del plan:

Presentación/ organización del programa/ movilización de los recursos/ sistemas de información/ apoyo al sistema de cambio/ evaluación y revisión del diseño.

La ejecución va a depender entre otras cosas de las personas que se sumen al programa y tengan la formación y motivación para ejecutarlo. También tiene un fuerte componente del apoyo institucional.

Programación de actividades:

Meta: durante la ejecución o puesta en marcha de los planes se debe ir evaluando los resultados de acuerdo a los procesos en curso, con el fin de identificar cursos alternativos.

Actividades/ responsables/ tiempos/ recursos: especificar la fuente de financiamiento

• El seguimiento o monitoreo  ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la implantación del plan y nos va a permitir controlar y medir en tiempo real la evolución y el desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar posibles carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los resultados obtenidos.
• Se espera que en una carta Gantt estén anotadas todas las actividades desde el proyecto hasta el fin y se indique la duración de cada una. En caso de que una actividad sea requisito para otra, solo podrá comenzar cuando la anterior esté terminada. Lo mismo si dos actividades son ejecutadas por la misma persona, se debe indicar que la segunda comenzara cuando la primera esté terminada.
• Una carta Gantt es lo que permite revisar de manera simple lo proyectado v/s lo realizado
• Para el seguimiento y evaluación se habrán propuesto una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, así como un cuadro de mando integral, en que se establezcan los plazos para la medición de los resultados óptimos obtenidos en cada uno de los objetivos y en las líneas de actuación.

• Medición de recursos del plan de ejecución: un cuadro de marco integral permite definir la perspectiva del tema financiero, de los pacientes, de los usuarios, de los procesos internos que serán modificados, del tipo de aprendizaje o crecimiento que hará la organización respecto al tipo de gestión, las competencias genéricas, profesionales, institucionales, etc.
• En resumen, es tener un listado de recursos que serán utilizados y los objetivos que se buscan con el proyecto, permitirá ir midiendo y definiendo que es lo que tienen y que es lo que falta para lograr la meta al ejecutar el plan de acción.
• Cuadro de mando integral (CMI): se presentó en 1992 en una revista haciendo referencia a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. “Lo que mides es lo que obtienes” implícitamente, plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. “todo lo que se pude medir, se puede mejorar”

BSC/CMI:

es el instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los planes estratégicos empresariales. Se trata de la representación gráfica de la estrategia que estará formada por las 4 perspectivas (financiera, cliente, procesos, y aprendizaje), las líneas estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas entre los objetivos, lo que resulta fundamental para valorar la importancia relativa de cada objetivo estratégico.

• El proyecto va a definir la propuesta de gestión, es decir, las actividades o estrategias que se realizaran, irán modificando una serie de recursos y actores de la organización y de los procesos.
• La definición de los aspectos operativos de un proyecto incluyen, como mínimo, los siguientes procedimientos:

1. Definir el alcance y el ámbito de influencia del proyecto.
2. Definir los productos a realizar o contratar como producto terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr lo resultados previstos (procesos, procedimientos, actividades y acciones)
4. Definir los tiempos previstos para cada logro.
5. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar casa logro: físicos, lógicos, humanos, financieros.

Gestión del talento humano:

motivación de las personas/ las responsabilidades/ la idoneidad de las personas para realizar las tareas que asumieran/ la disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto.

Gestión en recursos tecnológicos:

un componente físico, constituido por los recursos materiales/ un componente lógico constituido por los conocimientos, método y técnica. En el campo de la gestión de proyecto, el análisis del componente lógico suele estar íntimamente involucrado con el análisis del talento humano que se vinculará al proyecto.

Gestión del recurso físico: infraestructura física/ mantenimiento de la planta física/ comunicaciones/ transporte/ equipos/ suministros.

DIMENSIONES DE GESTIÓN EN SALUD

• La consecución de los objetivos específicos se articulara sobre un conjunto de ejes de actuación/ cada eje contiene varias líneas intervención con sus propios objetivos específicos/ cada objetivo tiene una actividad y un indicador de esa actividad/ esto permite establecer al ámbito de acción o eje que se verá modificado y mejorado con esta estrategia, es decir se define la gestión en la cual se genera cambio.
• Cada dimensión de gestión en salud, puede ser identificada en los proyectos que se realizan para mejorar y cambiar los malos indicadores o resultados que se observan como problemas de salud/ cada problema tiene una o varias áreas de gestión que se ven involucradas en la evaluación y eventual desarrollo de la estrategia para el cambio y mitigación del problema observado.
• Plan de puesta en marcha de la intervención en gestión: en resumen los procesos y las actividades que se hacen, refractan en la organización y eso genera cambios con valor agregado para la misma organización: eso es gestión.
• Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa con el fin de respaldar acciones políticas, evaluar logros y metas/ La OMS lo define como “variables que sirven para medir cambios”

• Relación e indicadores del proyecto de gestión: los indicadores son necesarios para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad, en consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
• Si se está evaluando un programa o proyecto para mejorar las condiciones en salud de la población o de una institución, de puede determinar los cambios observados utilizando varios indicadores que revelen indirectamente esta modificación/ apoyan la introducción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño tanto instruccionales como grupales e individuales à medición/ control/ crecimiento.

Indicadores de gestión:

son razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos/ se utilizan para medir planes, programas o proyectos, utilizando revisiones periódicas con el fin de mejorar la estrategia, solo si es necesario.

Indicadores estratégicos:

parámetro cualitativo y/o cuantitativo que definir los aspectos relevantes de los programas y proyectos sobre los cuales se lleva a cabo la evaluación para medir  el cumplimiento de los objetivos planteados en términos de eficiencia, eficacia y calidad, coadyuvar a la toma de decisiones y corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

Indicadores y metas:

tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados en su correspondiente perspectiva.