Dirección de Recursos Humanos

otros conceptos importantes ls oportunidades representan to2 aqueyos factores del entorno q favorecen la actividad d la son aqueyos factores q entorpecen l camino acia l éxito.Tanto ls oportunidades como ls amenazas están fuera del control d la empresa a c/p ya q no pueden ser modifica2 directamente mediante decisiones propias.La empresa dispone d 1 conjunto d recursos y capacidades xa dar respuesta al entorno q representan ls activos principales con ls q cuenta xa yevar a cabo su actividad.Ls fortalezas serán aqueyas actividades q la empresa ejecuta especialmente bien,normalmente a partir d la disponibilidad d recursos y capacidades valiosos o estratégicos,y q constituyen ls principales erramientas xa conseguir l éxito.Ls debilidades aparecen cuando la empresa no s encuentra en ls mejores condiciones xa plantear 1a excelente ejecución.Xa conseguir 1a ventaja competitiva,q s 1a característica q la diferencia favorablemente d sus competidores y q estos no pueden conseguir o imitar,d forma q esa ventaja s agá sostenible en l tiempo.La mejora del rendimiento d la empresa constituye 1 objetivo fundamental d la elección d la estrategia y s lo q determina su éxito.La forma d medir l rendimiento o éxito puede ser diversa,aunque tiene q ver con ls beneficios,la rentabilidad y la creación dvalor,s decir,q la empresa valga + en l mercado.La mejora del rendimiento beneficia a ls distintos grupos d

interés con ls q s relaciona la empresa,1º,a ls accionistas,q ven como l valor y la rentabilidad d su inversión mejora,2o a ls q trabajan en la empresa,mediante 1a mejora d su salario o mantenimiento d puestos d trabajo.Ls proveedores tb pueden beneficiarse d 1a cartera d pedido y ls clientes disfrutan d ls productos o servicios d la empresa.Tb la sociedad s beneficia ya q la empresa genera riqueza,puestos d trabajo,impuestos…
niveles d estrategia  a) estrategia corporativa o d empresa (presidente/consejero delegado):

trata d identificar ls actividades o negocios a ls q la empresa s quiere dedicar.Implica,adoptar 1a perspectiva en conjunto,en la q son relevantes la orientación futura,la búsqueda d oportunidades d creación d valor o la forma en q la empresa quiere crecer o desarroyarse en l futuro.Decisiones tales como entrar en nuevos productos,nuevos negocios,comprar 1a empresa.Etc.En 1a empresa diversificada s importante la búsqueda d sinergias s la creación d valor x la integración,complementariedad e interrelaciones d ls distintas actividades d la cartera d negocios.10ºs q existen sinergias cuando todo vale + q la suma d ls partes.
b) estrategia competitiva o d negocio (gerente d división en multinegocio y presidente o consejero delegado en negocio único):
s trata d determinar como competir mejor en cada 1 d ls negocios en ls q la empresa actúa.La cuestión principal s como construir 1a posición competitiva mejor,xa lo q ay q desarroyar recursos y capacidades organizativas q la apoyen.Decisiones tales como mejorar la calidad d ls productos,establecer 1 plan d reducción d costes o invertir en tecnología.En 1a empresa diversificada aparecen ls yamadas unidades estratégicas d negocio

(uen) q representan 1 conjunto d actividades xa l cual s posible formular 1a estrategia común y a su vez diferente d la estrategia adecuada xa otras actividades. 

c) estrategias funcionales (director d departamento):

s centra encomo utilizar y aplicar ls recursos y abilidades dentro d cada área funcional d cada unidad d negocio,con l fin d maximizar la productividad d dixos recursos.Algunas áreas funcionales pueden ser: producción,comercialización,financiación,rr y tecnología.En este nivel s en l q ls recursos y capacidades s generan y desarroyan xa conseguir ls objetivos defini2 en l nivel anterior.Estas estrategias deben contribuir a q s alcancen objetivos d la empresa y son esenciales xa q ls estrategias d niveles superiores tengan 1 impacto máximo. 

Ls fases del proceso d dirección estratégica

1) análisis estratégico (personal interno d apoyo/consultorías externas):
proceso mediante l cual s posible determinar l conjunto d amenazas y oportunidades q l entrono presenta a la empresa,así como l conjunto d fortalezas y debilidades d la misma d forma q permita a la dirección 1a evaluación d la situación y la correspondiente formulación d 1a estrategia.Consiste en definir y analizar l marco en l q la empresa va a decidir su estrategia y s compone d orientación futura y análisis interno (fortalezas o debilidades) y externo (amenazas u oportunidades).- la orientación futura d la empresa (visión,misión,objetivos estratégicos y valores) busca dar coerencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso d decisión estratégica.- l análisis interno busca realizar 1 diagnóstico d la empresa,determinando ls variables internas + relevantes y evaluándolas xa determinar cuales constituyen fortalezas y cuales debilidades.

2) formulación d estrategias

(alta dirección

Y gerente d división/consejero d administración):

elección d ls estrategias competitivas (liderazgo en costes,diferenciación,etc.) y ls estrategias corporativas(definen ls direcciones del desarroyo futuro).S decir,l diseno d alternativas xa conseguir visión y ls objetivos a partir d la misión,oportunidades,amenazas,fortalezas y debilidades.Ls criterios q s utilicen xa la evaluación d estrategias deben ser capaces d identificar la q parece la mejor estrategia o alternativa posible.
3) implantación estratégica (alta dirección y gerente d división/consejero d administración/directivos d línea/supervisores)

:

cambios organizativos necesarios xa definir l soporte organizativo y ls sistemas administrativos d apoyo.- l soporte organizativo analiza la capacidad del equipo d dirección xa liderar y estimular la actividad d ls rr d modo q ls objetivos sean consegui2.- ls sistemas administrativos son cruciales xa la elaboración d 1 plan estrategicol cual recoge ls objetivos y ls decisiones q s an adoptado en etapas anteriores,así como la asignación d medios y l camino a seguir xa q la estrategia tenga éxito.Comprende la puesta en practica,evaluación y selección y control estratégico.La implantación s completa con l control estratégico q s ocupa d la revisión del proceso d implantación d la estrategia,así como su modificación conforme van cambiando ls condiciones internas y/o externas.

l ajuste y l cambio en l proceso d dirección estratégica cuando ablamos d ajuste estratégico acemos referencia a la necesaria coerencia entre l contexto d la estrategia adesarroyar y la propia estrategia elegida.Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a ls objetivos,aprovexa ls oportunidades del entorno y evita ls amenazas,s basa en ls fortalezas d la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades,10ºs q ay 1 ajuste estratégico.S necesario l ajuste

organizativo q dará coerencia a la estrategia elegida y ls características organizativas d la empresa en la q dixa estrategia tenga q ser implantada.L contexto s algo cambiante,x lo q l proceso no s yeva a cabo d 1a vez y s dinámico y continuo.Cuando ls objetivos estratégicos,l entorno o la dotación d recursos y capacidades d 1a empresa cambian,s romperá l ajuste existente y ls resulta2 empeoraran.Si la situación no s corrige,provocara 1 deterioro d resulta2 d la empresa.Eyo obligara a acer 1 cambio estratégico.
si l cambio estratégico s yeva a cabo con éxito,s necesario l ajuste entre l contexto y estrategia.Xo al cambiar la estrategia xa adaptarla al nuevo contexto,posiblemente l ajuste organizativo previo s deteriore.Esto obliga a acer cambios xa acerla compatible con la nueva estrategia y s lo q s denomina cambio organizativo,q s l paso d 1 sistema semi-funcionarial d mixas empresas publicas a 1 sistema

d competencia privada q a generado 1 desajuste organizativo q a obligado a introducir cambios en dixas organizaciones relaciona2.  ls estrategias no s eligen xa siempre,sino q ls exigencias d 1 contexto cambiante obligan a la dirección a evaluar permanentemente l ajuste estratégico y a introducir cambios.L cambio estratégico provoca normalmente l cambio organizativo.
enfoques d dirección estratégica  a) l enfoque racional estaría preocupado x como s deberían formular ls estrategias y s inspira en l modelo del decisor racional propuesto x la teoría económica.S trata d instruir a ls directivos en 1a correcta formulación d la estrategia q proporcione 1a mayor rentabilidad xa la empresa.S apoya en la lógica económica.B) l enfoque organizativo analiza como s toman ls decisiones estratégicas dentro d ls organizaciones.S ocupa d mostrar como y x q surgen ls estrategias.S apoya en la lógica conductual c) l enfoque integrador pretende combinar ls aspectos económicos

con ls organizativos,la formulación con la puesta en practica,recogiendo ls aportaciones + interesantes d ls 2 anteriores.Si nos fijamos en la búsqueda d ls factores d éxito,x 1 lado,ls investigadores an centrado la atención en factores internos d la empresa,en sus fortalezas y debilidades,mientras q ls razones d éxito s an explorado en ls amenazas y oportunidades del entorno.X otro lado,ls investigadores s an centrado en aspectos vincula2 con l conjunto d la empresa (nivel marco) o en elementos concretos d la misma vincula2 al comportamiento d sus individuos (nivel micro).En la dirección estratégica s an producido 2 tipos d tensiones,la tensión entre lo interno (recursos) y externo (entorno),ad+ d la tensión entre lo micro (individuos) y lo macro (empresa). 

Estrategias deliberadas y emergentes a) la estrategia deliberada:

s 1 proceso racional y estructurado,controlado x la alta dirección q sirve xa elaborar 1a estrategia q sera puesta en marxa a través d 1 plan relativamente predeterminado.Son desde arriba asta abajo en la jerarquía d la empresa b) ls estrategias emergentes:
son aqueyas q nacen en l seno d 1a empresa sin 1 plan deliberado y como consecuencia d la experiencia.Son desde abajo asta arriba en la jerarquía d la empresa

.

Ls grupos d interés d la empresa (stakeolders)

s ace preciso valorar l papel q en la identificación d objetivos d la empresa juegan otros individuos d poder q poseen expectativas propias,yama2 grupos d interés o partes interesadas y q,en terminología anglosajona,s conocen como skateolders. entre ls grupos d interés destaca especialmente l formado x ls directivos d la empresa.
la figura clásica del empresario (como propietario

y director)

a perdido vigencia en la actualidad ante la aparición d 1a clase dirigente,profesionalizada,q rige ls destinos d la empresa sin tener participación en su capital.Esta separación entre propiedad y dirección puede plantear alg1s problemas a la ora d perseguir l objetivo d creación d valor ya q ls directivos tienen 1s intereses específicos q pueden entrar en conflicto con ls d la propiedad.Tb pueden darse conflictos entre ls distintos tipos d accionistas o entre ls miembros del consejo d administración.L estudio d ls mecanismos d control q regulan todo este tipo d relaciones s lo q s conoce como gobierno d la empresa.

ls grupos d interés o skateolders son personas o grupos d personas q tienen objetivos propios d manera q la consecución d dixos objetivos esta vinculada con la actuación d la empresa.

la búsqueda d objetivos esta condicionada y a la vez condiciona ls objetivos y l comportamiento d la empresa.Normalmente l conflicto d objetivos entre ls grupos,aparece como consecuencia d la incompatibilidad d alcanzar expectativas d to2 eyos en ls niveles desea2.pasos análisis estratégico d grupos d interés  a) la identificación d ls grupos d interés y sus objetivos con carácter general s suelen distinguir entre grupos d interés: ·

Internos y externos

Internos: s incluyen ls accionistas,directores y trabajadores.En ocasiones,ls departamentos,ls unidades d negocio,ls filiales o determina2 grupos profesionales puede constituir tb como grupos d interés en defensa d sus objetivos particulares.- externos: pueden incluirse a ls clientes,ls proveedores,ls entidades financieras,ls sindicatos,la comunidad local,ls organizaciones sociales d diverso tipo (ecologistas,asociaciones d consumidores etc) y l estado.

·

Primarios y secundarios

Primarios: mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (proveedores,clientes,emplea2,inversores) – secundarios: influyen d 1a manera – formal (ls organizaciones

sociales,la comunidad en general o l gobierno)

B) la valoración d la importancia d cada grupo:

condiciona ls decisiones q finalmente s tomen y lasacciones q s emprendan,prestando mayor atención a 1 determinado grupo o ignorando a otro.1a forma d analizar este aspecto s mediante la elaboración d 1 mapa d grupos d interés q trata deidentificar ls principales grupos en función d su importancia y posible impacto en ls objetivos d la empresa.Esta importancia depende d la presencia o no d 3 características relevantes: ·

Poder:

s refiere a la posibilidad real d importar a ls otros grupos ls objetivos propios.Este puede derivar tanto d la posición jerárquica (autoridad formal) como la capacidad d influencia (autoridad informal) la cual puede venir d distintos aspectos como personalidad d sus integrantes,disponibilidad d recursos estratégicos básicos xa la empresa,posesión d abilidades o conocimientos especiales o l control d factores clave xa la actuación d la empresa. 

·

Legitimidad:

s refiere a la percepción d ls objetivos d 1 grupo d interés son acepta2 socialmente,s decir,s ajustan a ls normas,valores o creencias d 1 sistema social.La legitimidad la otorga la valoración d otros,no cada grupo así mismo.

·

Urgencia:

s asocia con l interés d 1 grupo x influir xa conseguir sus objetivos,lo q a su vez depende d la importancia q otorga a dixa consecución.D esta manera,ls grupos pueden ser activos en l logro d sus objetivos.Poder + legitimidad + urgencia = crucial.
1 grupo q no reuniera ninguna,no abría q incluirlo como grupo e interés.
como situación intermedia están ls grupos latentes,q reúnen solamente 1 característica,y ls expectantesq reúnen 2 d ls 3 características.D mayor a menor: 1o crucial,2o expectante,3o latente.

C) ls implicaciones xa la dirección

l grado d

atención q s va a prestar a cada grupo va a depender d su importancia,d manera q s dará prioridad a aqueyos objetivos asocia2 con ls grupos + relevantes.En consecuencia,l esfuerzo q realice la dirección x atender y satisfacer ls objetivos d dixos grupos o x mantenerse informa2 d la marxa d la empresa va a estar igualmente orientado x d ixa relevancia.

mecanismos internos d control directivo  tienen su origen en la propia empresa y están disena2 xa ejercer 1 control directo sobre ls directivos d máximo nivel,q deberán trasladar a ls directivos d menor nivel.Pueden agruparse en 2 tipos:

A) la supervisión directiva: l consejo d administración

consiste en 1 control continuo q la propiedad ace d la actuación d sus directivos xa vigilarlos.Dentro d esta línea encontramos:· l control del consejo d administración · l control d ls accionistas mayoritarios · la contratación d consultores o auditores externos xa ejercer tareas d control · la vigilancia mutua entre directivos l instrumento clave xa l control d ls directivos lo constituye l consejo d administración,ya q este s l órgano básico d representación d ls accionistas.La función básica del consejo s la supervisión general,integrada x 3 responsabilidades fundamentales: 1) orientar e impulsar la política d la compañía (responsabilidad estratégica)  2) controlar ls instancias d gestión (responsabilidad d vigilancia o control) 3) servir d enlace con ls accionistas (responsabilidad d comunicación) .En ls consejos d administración puede aber distintos tipos d consejeros: ·
consejeros internos (aqueyos q son tb directivos d la empresa) ·
consejeros externos (representantes d ls accionistas sin q sean directivos) – dominicales (representantes d ls accionistas significativos o d

referencia) – independientes (representantes d ls accionistas minoritarios o capital flotante d la compañía).Lo q s recomienda s q aya mayoría d externos.No pueden aber sido auditores externos y emplea2 en ls últimos 3 anos.

B) ls sistemas d incentivos:

buscan alinear ls intereses d ls directivos y propietarios mediante la redacción d contratos q vinculen ls objetivos d ls directivos con la creación d valor d la empresa.Si estos mecanismos funcionan,l coste derivado del gobierno d la empresa s reduce y ls intereses d ambos grupos s alinean d forma semiautomática.Ls sistemas d incentivos pueden abarcar 1a amplia gama d tipos,siendo ls + frecuentes ls retribuciones variables,l acceso a la propiedad,la carrera profesional y otras formas d incentivos.Xa l caso d la alta dirección,estos sistemas d incentivos deberán estar aproba2 x la comisión d nombramiento y retribuciones del consejo.·
ls sistemas d retribuciones variables directas s basan en vincular la remuneración d ls directivos a la obtención d beneficios o a la creación d valor en la empresa considerando no solo l beneficio,sino l riesgo unido al mismo y l momento d realización.Pueden ser d varios tipos: – relacionadas con la consecución d objetivos – relacionadas con ls resulta2 d la empresa – gratificaciones especiales o bonus.Xo tiene 3 problemas principales: – la dificultad d individualizar l resultado imputable a la actividad del directivo – reparto d rentas entre la propiedad y la dirección – la posible orientación a c/p d ls directivos cuando s vincula la retribución variable con ls resulta2 del ejercicio en términos d bo contable .

·

ls sistemas basa2 en la participación d la propiedad consisten en entregar a ls directivos acciones total  o parcialmente

 liberadas u opciones d compra sobre acciones (stock-options).Cuanto mayor sea la creación d valor,mayor sera l incentivo del directivo xa ejercitar ls opciones en l momento establecido.1a ventaja s q favorece la orientación acia la creación d valor a c/p.· tb s posible incentivar al directivo vinculando su carrera profesional con ls éxitos logra2 en su gestión o con la permanencia en la empresa,así como la amenaza d ser despedido si no crea valor.·
otras formas d recompensa,son ls retribuciones en especie (cesiones d vivienda,automóviles),dotación d fon2 d pensiones,servicios sociales (seguros médicos,d vida) o reconocimientos públicos del trabajo.

Mecanismos externos d control directivo

A) l mercado d empresas:

tiene su fundamento en q,si ls directivos no maximizan l valor d la empresa x l deseo d lograr sus objetivos personales a coste d ls accionistas,y obtener peores resulta2 d ls q potencialmente podrían obtener;s podría incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección.S l caso d ls empresas cotizadas.La manera d acerse con l control d 1a empresa s lanzando 1a oferta publica d adquisición d acciones (opa).s la formula + abitualmente utilizada,sirve xa disciplinar l comportamiento del directivo,en la medida en q este ve peligrar su puesto d trabajo.Muxos consejeros d administraciones establecen medidas d blindaje xa protegerse del mercado d control d empresas.Ls restricciones al cambio d la empresa s suelen centrar en 3 tipos d medidas: · limitaciones del derexo a voto en ls juntas d accionistas,  independientemente del porcentaje d capital q posea · exigencia d mayorías cualitativas (80% o +) xa determina2 acuer2 como fusiones,escisión o cambios en ls estatutos del consejo.· exigencias d

condiciones xa ser consejero: como 1 numero mínimo d años como accionista u otras características,así como aber sido consejero durante 1 no d anos xa ser presidente

.

B) l mercado d capitales:

este mecanismo presiona a la convergencia d intereses entre accionistas y directivos en función d valor q tiene la empresa en l mercado,si ls directivos realizan 1a buena gestión,eyo quedara reflejado en l mercado d capitales con 1 aumento d la valoración d la empresa.Si x l contrario,la valoración del mercado no s la adecuada,como consecuencia d 1a mala gestión o bien ls actuales propietarios pueden actuar xa relevar a la dirección o bien pueden surgir operaciones d cambio d propiedad q yeguen a afectar a la supervisión d la actual dirección a través del mercado d empresas.La existencia en ls merca2 d capitales d inversiones institucionales aumenta la efi100cia d ls merca2 y su potencial como mecanismo d control externo.L uso d la deuda xa financiar inversiones obliga a ls directivos a su devolución pactada y a la obtención d 1a rentabilidad mínima xa afrontar l pago d ls intereses.En cualquier caso,xa q ls merca2 d capitales puedan presionar en favor d la asignación efi100te y maximizar l valor,ad+ d su efi100cia,s requiere q exista 1a cierta dependencia d la empresa del mercado,s decir,la necesidad d competir xa captar fon2.

C) l mercado d trabajo d directivos:

valora esencialmente ls conocimientos y experiencias q ls directivos an demostrado poseer a lo largo d su vida profesional.Su valoración tb dependerá d ls resulta2 alcanza2 en dixas empresas.Si estos son  buenos,su cotización mejorara.Eyo implica 1 aumento d la reputación y d su potencial d retribución.Este mecanismo puede actuar en combinación con ls merca2 d empresas y d capitales d manera q la expulsión d 1 equipo directivo x in comprador o la caída d la cotización d ls acciones actúan d indicador d su fracaso

xa maximizar l valor d la empresa en l mercado.Sin embargo,en la realidad,la valoración d ls directivos no depende muxas veces d ls resulta2 q ayan conseguido xa ls accionistas,sino q intervienen otros factores personales,como imagen publica,azar etc…Y eyo sin contar con q muxos d ls directivos s protegen con 

Contratos blinda2 (paracaídas dora2)

como mecanismo d defensa ante su posible salida d la empresa e incluso del mercado d trabajo,cuyo coste s asumido x esta.Ls paracaídas dora2 son contratos d trabajo d ls directivos d alto nivel q contienen indemnizaciones cuantiosas en caso d salida d la empresa.Ls defensores d estos contratos dicen q permiten a ls directivos tener 1a visión a l/p,q permite la creación d valor.Sin embargo,tb ay opiniones q defienden q,si existen contratos blinda2,ls malos directivos opondrían – resistencia en marxarse y su existencia s beneficiosa.

D) l mercado d bienes y servicios finales d productos:

s 1 mercado d competencia perfecta,no cabe + opción q la asignación d recursos q yeven a la maximización del valor d la empresa.Si algún factor obtiene 1a remuneración superior a su aportación,puede acer q eyo afecte a la propia supervivencia d la empresa.Muxos d ls merca2 actuales son claramente imperfectos,x lo q existe margen d maniobra xa q ls empresas obtengan niveles superiores d beneficios o,alternativamente,busquen otros objetivos.S trataría entonces d mantener 1 nivel satisfactorio d beneficios y d alcanzar otras metas q puedan implicar 1 transvase d valor entre grupos d interés,lo cual posibilita la existencia d inefi100cias en la organización.Normalmente,lo grupos con mayor poder s apropian d renta d otros grupos a costa d ls clientes,o bien a costa del accionista en l caso d empresas publicas.La imperfección d ls merca2 permite a ls directivos mantener ls recursos ociosos con l fin d asegurar la flexibilidad sufi100te y dar respuesta a contingencias no previstas,en vez d perseguir la asignación + efi100te d ls recursos.
 

 tema 3: visión ace referencia a la percepción actual d lo q sera o debería ser la empresa en l futuro,debe ser 1a referencia xa to2 ls individuos.S la erramienta xa la orientación futura + general y a + largo plazo,responde a ls preguntas: como seremos?,como deberíamos ser?,q queremos ser en l futuro?Su definición debe ser1 d ls papeles centrales del líder.al estar en 1 plano superior,la misión y ls objetivos estratégicos deben estar en sintonía con la visión.Debe tener 3 características según y p: · incorpora la idea profunda d triunfo: reto básico formulado con ambición y siempre pensando en l futuro,no en l pasado vivido.· estable a lo largo del tiempo: reto planteado a muy largo plazo.Su mantenimiento proporciona coerencia a ls decisiones,tanto estratégicas como a corto plazo.·

misión  representa la identidad y personalidad d la empresa,en l momento actual y d cara al futuro,desde 1 punto d vista muy general.Responde a: cual s la esencia d nuestro negocio?,cual queremos q sea?.Su formulación debe recoger la razón d ser d la empresa y x la q s justifica su existencia (declaración d principios q s presenta a la sociedad).La misión tiende a ser estable en l tiempo,evoluciona como l resto d componentes d la organización,puede ser replanteada.Su definiciondebe recoger la esencia d la empresa,x lo q s especifica xa cada 1a y determina su individualidad,suele acerse a partir d ls siguientes variables: ·

La definición del campo d actividad:

ls distintos negocios en ls q opera o puede operar en 1 futuro.·

La identificación d ls capacidades esenciales desarroyadas o a desarroyar

con base a eyas,la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.·

Ls valores,ls creencias y la filosofía

La misión puede recoger tb l sistema d valores y creencias imperantes en la organización,la filosofía con la q aborda su actividad.L numero d variables utilizadas y la forma d utilizarlas determinan visiones + amplias (discrecionalidad en l futuro desarroyo y desorientación d la esencia) y + estrexas(limita ls posibilidades d desarroyo,xo centra ls esfuerzos xa conseguir objetivos).La definición d la visión puede ser noimplicita y no escrita (s interioriza en la mente) o,explicita y escrita q debe ser senciya,no muy larga,clara e interpretable.En empresas con diversificación,s puede establecer 1a misión xa cada negocio o unidad d negocio,q tienen q ser congruentes con la misión corporativa. valores  recogen l conjunto d principios,creencias,normas y compromisos q pretenden guiar su actuación en la
consecución d la visión y la misión.La idea central s q l fin no justifica siempre ls medios.Ls valores tienen q ser congruentes con la visión y la misión.Ls valores pueden ser inclui2 como 1a parte d la misión.Su definición incluye 3 aspectos importantesa ls q atender: · guias d actuación q tratan d influir en l comportamiento d ls miembros d la organización en la forma d acer negocios.· compromiso con 1 comportamiento ético.Onradez,integridad y respeto.· relación con ls grupos d interés,tiene q ver con la responsabilidad social.Ls valores son defini2 x la alta dirección,s 1a d ls funciones relevantes del liderazgo estratégico.Puede aber congruencia entre ls valores manifesta2 y l comportamiento real d la alta dirección,cuando ocurre ls valores van siendo adopta2 x ls miembros d la organización,cuando no ocurre s considera 1a erramienta xa dar 1a imagen decorativa,xo esto puede acabar en su contra.Ls valores pueden serexplícitos,su formulación debe ser clara y sucinta y su numero no muy elevado,y puede aportar valor anadido favore100do la relación con ls grupos d interés,o implícitos.

Ls objetivos estratégicos

ay 1 desfase existente entre l futuro esperado y l momento actual,xa yegar a donde queremos debemos desagregar la visión en objetivos intermedios y – ambiciosos,lsobjetivos estratégicos o retos empresariales.Responden a la pregunta como yegaremos a ser lo q queremos ser?, buscan resulta2 a corto y medio plazo.Su diseñoace operativa con consecución d la visión y proporciona a la empresa senales orientativas del camino q s va siguiendo.Según fitzroy deben contener 4 elementos esenciales: características q s puedan medir,1a escala sobre la q medir esa característica,l nivel q s quiere conseguir y 1 plazo xa conseguirlo.
xa q sean adecua2,ad+ d esto deben cumplir ls siguientes criterios: ·adecua2 (consistentes con la misión y la visión) · sucesivos(digerir 1 antes d lanzar otro) · realistas (alcanzables) ·desafiantes (motivar y movilizar a la organización).Estos objetivos sirven d estimulo y motivación xa nuevos retos,d referencia xa l control estratégico y xa establecer 1 sistema d evaluación y recompensas.

Criterios xa la identificación d objetivos estratégicos:

Según la naturaleza d ls objetivos

:

financieros,relaciona2 con la rentabilidad y la creación d valor

.

no financieros(estratégicos),tienen q ver con la forma d competir en ls merca2.·

Según l orizonte temporal:

a corto plazo(1 a 3 anos) y largo plazo(d 3 a 5 anos en adelante).La presentación d resulta2 a c/p no debe interferir en ls objetivos a l/p.·

Según l grado d concreción:

objetivos abiertos (mejorar dia a dia) y objetivos cerra2(crecer 1 tanto %,nos dicen exactamente lo q quieren con cifras).·

Según su alcance:

Ambiciosos e imposibles

.S defienden ls objetivos imposibles,s cree q s liberaría creatividad y 1a energía adicional.·

Según l nivel estratégico:

objetivos corporativos o d la empresa,objetivos competitivos o d ls unidades d negocio,y lo objetivos funcionales d acuerdo con ls distintos niveles d la estrategia.1 problema asociado con la fijación d objetivos estratégicos tiene q ver con la posible proliferación d objetivos xa 1 mismo nivel o xa 1 mismo directivo o equipo d personas.

Ámbito d la rsc

  existen al – 3 áreas q integran l contenido:
·

Área económico-funcional

Relacionada con la propia actividad normal d la empresa en cuanto a la producción d bienes y servicios q necesita la sociedad (creación d empleo,fp trabajadores,etc).·

Área d calidad d vida:

como la empresa desarroya o degrada l nivel d vida general d la sociedad y q ace xa eliminar lo negativo generado d su actividad.Gestión medioambiental,relación con ls trabajadores,x ejemplo.·

Área d inversión o acción social

Pasa a colaborar con la resolución d problemas d la sociedad utilizando recursos financieros o umanos.Educación,cultura,deporte o arte.La extensión a estas áreas requiere la reformulacion d ls principios q marcan su efi100cia acia 1 nuevo sistema d valores q actúe a modo d código ético xa la empresa.L área económica s l primer nivel d prioridad,ya q tiene q ver con l núcleo d actividad d la empresa.L 2o nivel s l área d calidad d vida,q tiene en cuenta l impacto d la actividad d la empresa en otros grupos d interés.L área – prioritaria s l d inversión social,ya q son actividades no directamente relacionada con la actividad abitual d la empresa.
factores q influyen en l nivel d rsc la pregunta a formular d si s bueno y x q en 1a economía d mercado la empresa deciden si asumir 1 pueden considerarse factores q influyen en la decisión d la empresa acerca d la rs: ·

Legales:

respeto a leyes y normas d la sociedad.Este s l umbral mínimo a respetar x ls empresas.·

Políticos:

necesidad d atender a ls grupos d interés con ls q s relaciona la empresa,especialmente con ls + relevantes.Desde l punto d vista estratégico,s l umbral mínimo a respetar.Tipos: – entre ls grupos d interés interno,ls trabajadores constituyen l principal objetivo d la responsabilidad social (condiciones d trabajo).La atención a sus
condiciones laborales constituye 1 elemento fundamental.Ls sistemas d incentivos incluyen distintas formulas d retribución como participación en resulta2,reparto d acciones u opciones sobre accionesc.-
entre ls grupos externos,cabe destacar la importancia d ls clientes q utilizan criterios sociales,medioambientales y éticos en sus decisiones d compra.En la medida en q esa actitud s va extendiendo,ls empresas intentaran adoptar medidas d responsabilidad social xa transmitir 1a imagen positiva acia l exterior.·

Estratégicos o competitivos

:

mecanismos básicos a través d ls cuales la empresa puede crear valor: – creando intangibles valiosos como la legitimidad y la reputación o prestigio – diferenciando productos y procesos xa incorporarles atributos q son positivamente valora2 x ls clientes – mejorando l contexto competitivo en l q s mueve la empresa – redu100do ls riesgos en ls relaciones con ls grupos d interés y evitando ls costes d 1 comportamiento socialmente no responsable – accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones q otras empresas como personal cualificado o recursos financieros procedentes d fon2 d inversión socialmente responsable.  ·

Ético-morales:

ls criterios éticos d la sociedad tienden a ser + fácilmente asumi2 x la empresa,y sirven d presión xa 1 comportamiento socialmente responsable.
ética empresarial s refiere a ls fundamentos morales q caracterizan ls relaciones q ls empresas sostienen con ls agentes sociales o grupos d interés.Puede yegar a modificar la estrategia.La relación ética-estrategia orienta ls opciones acia ls estrategias cuya clave d éxito serán ls valores positivos desde l punto d vista d la ética.Responde a la pregunta q s correcto y q incorrecto,bueno o malo,perjudicial o beneficioso en relación con ls decisiones y actuaciones en ls transacciones d ls empresas?

mantener 1a buena ética s beneficioso xa ls relaciones con ls grupos d interés,ad+ puede aorrar costes en multas,juicios,etc.Xo afirmar q s buena no s sufi100te,s preciso definir ls conteni2 morales d lo q s o no aceptable.

Elementos clave xa poner en marxa 1 programa ético:

1)

Definición del clima ético d la empresa

Conocer la situación d partida identificando situaciones conflictivas.2)

Compromiso d la alta dirección

1a forma d demostrar lo s con l nombramiento d 1 responsable d cuestiones éticas d la alta jerarquía.3)

Elaboración d códigos éticos o códigos d conducta estrictos

1 código ético podría incluir: ls comportamientos proibi2,la promoción d valores positivos,ls guias d actuación,ls sanciones (tanto tipo directivo como judicial) 4)
comunicación,entrenamiento y recursos d apoyo (mediante cursos o seminarios d formación) 5)
respuestas consistentes (aplicar l código d la misma manera a to2) 6)

Control y evaluación:

evaluar la eficacia d la implantación del programa ético tanto desde l punto d vista del proceso como del contenido.7)
revisión y adaptación (la forma d pensar cambia con l tiempo) ls personas q trabajan en ls empresas quienes deben incorporar ls valores éticos,esto s lo q ara a la empresa sostenible.En caso contrario,puede perjudicar antes o después la relación con ls grupos d interés y,en consecuencia,ls resulta2 empresariales.
tema 4: concepto y tipología del entorno  l entorno s refiere a todo aqueyo ajeno a la empresa q influye en sus decisiones y resulta2.Existen 2 niveles en l análisis del entorno,l entorno generalq s refiere al medio externo q rodea a la empresa derivado del sistema socioeconomico en l q desarroya su actividad.Y l

nivel d incertidumbre del entorno este nivel depende d ls siguientes variables: ·

Grado d estabilidad:

l entorno puede ser estable o dinámico según q ls factores q lo componen permanezcan o no estables,no s dinámico xq existan cambios,si no x la cantidad,profundidad,rapidez e impredecibilidad d ls mismos.·

Grado d complejidad

Puede ser simple o complejo,depende si ls factores son + o – comprensibles o requieren conocimientos senciyos o complica2.·

Grado d diversidad

L entorno puede ser integrado o diverso según si l numero d variables q lo componen s reducido o no,y si son similares o distintas dixas variables.·

Grado d ostilidad:

puede ser favorable u ostil,depende d la velocidad y efecto d sus impactos,y la facilidad d adoptar 1a respuesta x parte d la empresa.La ostilidad s ve influida x la competencia.En general cuanto + dinámico,complejo,diverso y ostil s l entorno,mayor s la incertidumbre con la q s enfrenta la empresa.
ls causas del elevado nivel d incertidumbres deben a diversos factores q s integran en laglobalización,a continuación,definimos distintos conceptos sobre esta,q caracterizan al entorno actual: · progresiva eliminación d ls barreras nacionales y arancelarias (libre comercio,moneda única) · convergencia d ls preferencias y necesidades d ls consumidores.· aceleración del cambio tecnológico.·procesos d desregulacion y privatización.· cambios en ls valores culturales.
etapas d análisis del entorno a)

Observación:

identificar senales tempranas d posibles cambios en l entorno y detectar ls q ya s están produ100do.B)

Monitorización:

interpretar datos detecta2 a partir d la observación

con l objetivo d entender ls cambios q s están produ100do,así como ls tendencias del entorno.C)

Pronostico:

proyectar acia l futuro la posible evolución d ls cambios y tendencias detecta2 en ls etapas anteriores d manera q pueda anticiparse su dirección,alcance,velocidad o intensidad.D)

Evaluación:

decidir si 1 cambio o 1a tendencia prevista va a suponer 1a oportunidad o amenaza.diamante d porter l diamante d porter consta d 4 atributos o factores básicos: 1)

Condiciones d ls factores:

dotación q 1 país tiene d factores d producción relevantes y especializa2 q son escasos y difíciles d imitar x competidores extranjeros y q requieren inversión sostenida xa crearlos.

2) condiciones d la demanda

Ls naciones logran ventaja competitiva en ls sectores donde la demanda interior da a sus empresas 1a imagen + clara d ls nuevas necesidades d ls compradores.3)

Sectores afines y auxiliares

La presencia en la nación d otros sectores q proveen,prestan o colaboran sus servicios al sector d referencia,q sean competitivos,refuerza la capacidad competitiva d ls empresas d dixo sector.4)

Estrategia,estructura,y rivalidad d ls empresas

La presencia d rivales nacionales fuertes s 1 estimulo definitivo y poderoso xa la creación y persistencia d ventajas competitivas frente a empresas d otros países.

L perfil estratégico del entorno

s 1a erramienta senciya d interpretar q manifiesta ls influencias q l entorno general ofrece a la actuación d la empresa,tb s subjetiva y cualitativa,x eso xa su correcta utilización s consideran 3 cuestiones xa decidir adecuadamente la medición: · similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias.· l impacto del entorno general varia incluso entre empresas situadas dentro d la misma industria.
· no todas ls variables del entorno

general afectan d forma relevante a 1a determinada industria.

La elaboración d este perfil consta d 2 fases:

1) l elaboración d lista d variables o factores clave q s suelen agrupar en dimensiones 2) valoración del impacto q dixas variables tienen en la actuación d la empresa d manera q s puedan identificar ls principales oportunidades y amenazas.Existe 1 primer problema xa estudiar l entorno general,q s definir ls limites identificando ls variables q van a tener 1 gran impacto en la empresa y cuales no.Estos limites s dividen según ámbito territorial en niveles: mundial,área económica,país,región,o localidad.Xo lo + importante s l ámbito relativo a ls variables q s consideran en l análisis,a ls cuales s le denomina dimensiones:
Política,económica,sociocultural,tecnológica ecológica (medioambiental) y legal.A este análisis s le denomina análisis pestel.
·

Dimensión político-legal

Recoge ls situaciones d ls gobiernos en cuanto a políticas y normas q regulan 1 país y q afectan a la actividad económica.

· dimensión económica

:

afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en l q s desenvuelve la empresa y viene dada x sus principales indicadores económicos: pib,tipos d interés,tipo d cambio ·
dimensión socio-cultural s centra en ls creencias y valores d ls personas q forman la sociedad en la q s basa la empresa,como ls condiciones culturales,ecológicas,demográficas,religiosas,educativas y étnicas.

·

dimensión tecnológica inversión en i+d,esfuerzo tecnológico del país,la infraestructura tecnológica y d telecomunicaciones,protección del conocimiento,ls redes

·

Dimensión medio-ambiental

disponibilidad d ls recursos naturales,ls energías renovables,l consumo d energía y al efi100cia energética,cambio climático y protocolo d kyoto,l reciclaje y tratamiento d residuos y todo lo q afecta a la sostenibilidad del planeta.Todo l análisis d ls anteriores dimensiones s puede realizar con 1 instrumento muy útil,q s l perfil estratégico del entorno,q pone d manifiesto 2 cuestiones: · identificar ls variables clave del entorno general · evaluar l impacto q l entorno general ofrece a la actuación d la empresa.

Xa 1a correcta utilización d esta erramienta,s preciso considerar 3 cuestiones

· no todas ls variables del entorno generan afectan d forma relevante a 1a determinada industria o empresa · similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias.· l impacto del entorno general varia significativamente incluso entre empresas situadas dentro d la misma industria tema 5: conceptos q delimitan y definen l entorno competitivo ·
industria:
S l conjunto d empresa q,a partir d 1a tecnología determinada,tratan d atender a to2 ls grupos d clientes y cubrir todas ls funciones posibles.Su concepto s similar al del sector industrial definido x l lado d la oferta.·

Negocio d 1a empresa:

selección concreta q cada empresa ace d ls funciones y grupos d
clientes q quiere atender ·

Mercado:

s refiere al conjunto d empresa q cubren la misma función xa l mismo grupo d clientes,independientemente d la industria en la q estén,s decir,d la tecnología q utilicen.Este concepto tiene q ver con la definición del sector industrial desde l lado d la demanda.L concepto d mercado

s,x tanto,l + próximo al d entorno competitivo ya q incluye a ls competidores y a ls clientes.Así,si a la definición del mercado s incorpora a ls proveedores,s obtiene l entorno competitivo q la empresa debe analizar.Otra cuestión relevante s la identificación d ls competidoresya q son ls principales agentes con ls q a d rivalizar la empresa. 
análisis del entorno competitivo l objetivo del análisis del entorno competitivo s poner d manifiesto ls oportunidades y amenazas q l mismo ofrece a la empresa y q determinan su capacidad potencial xa obtener beneficios,lo cual determina l atractivo d la industria.Este análisis responde a la pregunta,como s compite en la industria?·

Modelo estructura-conducta-resulta2:

l termino estructura ace referencia a ls características d la industria,medida x factores como l numero d vendedores y compradores,l grado d diferenciación d ls productos,ls barreras d entrada,la estructura d costes fijos y variables y l nivel d integración vertical.La conducta s refiere a ls decisiones d la empresa,relativas a precios,productos,inversiones y practicas legales.L resultado s refiere tanto a ls resulta2 individuales d la empresa como d la industria en su conjunto.En ls industrias en competencia imperfecta s donde surgen posibilidades d obtener rentas superiores.Ls oportunidades serán,x tanto,factores q reducen la competencia y posibilitan rentas superiores a ls normales.

· l modelo d ls 5 fuerzas d porter:

l grado d atractivo d 1a industria viene determinado x la acción d 5 fuerzas competitivas básicas q,en su conjunto,definen la posibilidad d obtención d rentas superiores.Estas 5 fueras son ls siguientes

:

competidores potenciales (arriba,amenaza d nuevos entrantes) –
proveedores (izquierda,poder negociador d proveedores) –
competidores industria (centro,rivalidad entre competidores)

–
productos sustitutivos (abajo,amenaza d productos sustitutivos) –
clientes (poder negociador d clientes).  l comportamiento d estas 5 fuerzas depende,a su vez,d 1 conjunto d factores q influyen en eyas,tales como la estructura d costes,la diferenciación d ls productos,barreras d entrada o salida o ls políticas gubernamentales.
intensidad d la competencia actual la primera fuerza ace referencia a la actuación d ls competidores existentes en la industria en 1 determinado momento.A medida q la intensidad d la competencia sea mayor,la posibilidad d obtención d rentas superiores s menor y,x tanto,l atractivo d la industria disminuye.La intensidad d la competencia s l resultado d 1a serie d factores estructurales,tales como: ·

Nº d competidores y equilibrio entre eyos

A medida q sea mayor l numero d competidores estableci2 y l equilibrio d poder competitivo entre eyos sea similar,la intensidad d la competencia sera mayor.En este sentido,ls industrias pueden ser concentradas o fragmentadas.Cuanto + concentradas son ls industrias,la intensidad d la competencia s reduce.·

ritmo d crecimiento d la industria

A medida q l ritmo d crecimiento d la industria s reduce,la intensidad d la competencia aumenta.S pueden distinguir entre industria emergentes,en crecimiento,maduras y en declive.·

Barreras d movilidad

:

son obstáculos o dificultades q impiden a ls empresas moverse d 1 segmento a otro dentro d la misma industria.La existencia d barreras d movilidad limita la competencia x lo q su intensidad xa l conjunto d la industria decrece.·

Barreras d salida

Son factores q impiden o dificultan l abandono d 1a industria x parte d 1a empresa,incluso en l caso d resulta2 pobre o negativo.La existencia d barreras d salida ace aumentar la intensidad d la competencia.Alg1s son: – activos especializa2 – costes fijos d salida – interrelaciones estratégicas

– barreras emocionales – restricciones sociales y gubernamentales – estructura d costes d la empresa – diferenciación d productos – costes d cambio d proveedor – capacidad productiva instalada – diversidad d competidores – intereses estratégicos.En general s puede decir q cuando la competencia en 1 sector s centra en ls precios,su intensidad tiende a ser mayor.
entrada d competidores potenciales nuevas empresas q quieren entrar en 1a industria.En general,puede decirse q cuanto + atractiva sea 1a industria,+ competidores potenciales abra.La posibilidad d q ls nuevos competidores entren a competir depende d 2 factores: 1) barreras d entrada:
son factores q dificultan la entrada d nuevas empresas a la industria,normalmente mediante l aumento d ls constes q estas tienen q asumir x entrar,lo q supone 1a disminución d sus expectativas d rentabilidad.La existencia d barreras d entrada frena la aparición d nuevos competidores,protegiendo a ls ya instala2 y preservando,x tanto,sus niveles d rentabilidad.S pueden diferenciar 2 grandes tipos d barreras d entrada:

A) barreras d entrada absolutas

:

son aqueyas q son imposibles d superar,independientemente d ls recursos q tenga 1a empresa,salvo en casos excepcionales.L + típico s d aqueyas industrias en ls q s requiere 1a concesión administrativa xa operar.

B) barreras d entrada relativas

Son aqueyas q pueden ser superables,d acuerdo con ls recursos y capacidades d la empresa,aunque ofrezcan niveles d dificultad diferentes.Tienen q ver con ls costes adicionales q ls potenciales competidores an d asumir xa entrar en la industria. ls principales barreras d entradaa 1a industria son ls siguientes: · economías d escala y alcance,q puedan tener ls competidores actuales derivadas d la reducción d ls costes unitarios a medida q aumenta l volumen d producción (escala) o d compartir recursos entre diferentes productos o actividades

(alcance).· efectos d red o economías d escala desde l lado d la demanda.Surgen cuando ls compradores valoran especialmente q otros usuarios utilicen l mismo producto o sistema ya q eyo mejora l valor del producto o servicio xa eyos.·desventajas en costes diferentes d ls economías d escala,tales como la tecnología d producto patentada,ventajas d localización ·diferenciación del producto,cuando ls empresas establecidas tienen patentes.· necesidades d capital,cuando s requieren grandes inversiones.· costes d cambio d proveedor · acceso a ls canales d distribución · política gubernamental,favorable xa empresas establecidas como,x ejemplo,subvenciones y limitación d permisos.La eficacia d ls barreras d entrada d pende d ls recursos y capacidades q tengan ls nuevos entrantes.
2)

Reacción d ls competidores estableci2

Si 1 potencial entrante consigue superar ls barreras d entrada y establecerse en la industria,s puede encontrar con 1a dificultad adicional: q ls competidores estableci2 maniobren xa disuadirle d q permanezca x muxo tiempo.Ls condicionesq senalan 1a probabilidad alta d represalias son ls siguientes: · tradición d represalias en la industria,como pueden ser guerras d precios.· empresas establecidas con fuertes recursos xa defenderse como,x ejemplo,exceso d liquidez o capacidad d endeudamiento no utilizada.· empresas establecidas con altos costes fijos · crecimiento lento d la industria,q ace q ls nuevos entrantes tengan q conseguir clientes a costa d ls empresas establecidas.
amenaza d productos sustitutivos aqueyos q satisfacen ls mismas necesidades d ls clientes q ls q ofrece la

industria.Desempenen ls mismas funciones desde l punto d vista d ls clientes,independientemente d la industria d la q provengan.A medida q en 1a industria aparezcan productos sustitutivos,su grado d atractivo tendera a decrecer,y x tanto sus expectativas d rentas superiores.La amenaza d ls productos sustitutivos sera mayor dependiendo d ls siguientes factores: ·
L grado en l q ls productos sustitutivos ofrecen 1a mejor relación calidad-precio xa l cliente.
· ls costes d cambio a ls productos alternativos son bajos.· ls productos sustitutivos proceden d industrias con alta rentabilidad.Cuando ls productos sustitutivos s ofrecen a precios + bajos,ls empresas d la industria s ven obligadas a reducir ls suyos,disminuyendo sus margenes,salvo q encuentren formas nuevas d reducir sus costes.
poder negociador d ls proveedores y d ls clientes capacidad d imponer condiciones en ls transacciones q realizan con ls empresas d la industria.A medida q l poder d negociación d proveedores y clientes s mayor,l atractivo d la industria disminuye.En la practica,l análisis debe utilizarse 2 veces,en la q la empresa actúa como cliente y otra,en al q la empresa actúa como proveedor.Ls factores + importantes q afectan al poder negociador d proveedores y/o clientes son ls siguientes: · grado d concentración en la relación con la industria · volumen d transacciones realizadas con ls empresas d la industria · grado d importancia d ls compras efectuadas en relación con ls costes del cliente.· grado d diferenciación d ls productos o servicios objeto d la transacción.· costes d cambio d proveedor · nivel d beneficios del cliente en

relación con l proveedor.· amenaza real d integración vertical acia delante o atrás.· importancia del producto vendido xa la calidad d ls productos del comprador.· existe o no existe posibilidad d almacenar l producto.· nivel d información q tiene 1a d ls partes en relación con la otra.

actividades d la cadena d valor

1)actividades primarias:

son ls q forman parte directamente del proceso productivo básico,así como su
transferencia y atención posventa al cliente.Estas son: ·

Logística interna o d entrada d factores

Recepción,almacenamiento,control d existencias y distribución interna d materias prima y materiales auxiliares asta su incorporación al proceso producto.·

Operaciones o producción propiamente dixa

Actividades relacionadas con la transformación física d ls factores en productos o servicios.

·

Logística externa o distribución

Actividades d almacenamiento y distribución física a ls clientes d ls productos termina2

·

Marketing y ventas

Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto

·

servicio postventa: actividades relacionadas con l mantenimiento d ls condiciones d utilización del producto vendido.
2)

Actividades d apoyo:

no forman parte directamente del proceso productivo,xo sirven d soporte xa ls actividades primarias,garantizando l normal funcionamiento d la empresa.Estas son: ·

Aprovisionamiento

:

actividad d compra d factores q van a ser utiliza2.Estos factores deben ser entendi2 en l sentido amplio (maquinaria,servicios d todo

tipo)

·

Desarroyo d tecnología

Actividades encaminadas a la obtención,mejora y gestión d tecnologías,tanto d producto como proceso o d gestión.

·

Administración d recursos umanos

Actividades relativas a la búsqueda,contratación,formación,entrenamiento,motivación,evacuación,remuneración,etc.

· infraestructuras d la empresa

:

actividades q pueden englobarse bajo la demonización d administración y pueden incluir la planificación,l control,la organización,la información,la contabilidad,ls finanzas etc.La ventaja competitiva podría estar en 1 diseno o ejecución excelente d alguna d estas actividades.
ls interrelaciones d la cadena d valor la ventaja competitiva puede provenir no solo d 1a actividad concreta,son tb d ls interrelaciones q pueden aparecer.A dixas interrelaciones s les denomina eslabones.
la ventaja competitiva a través d ls eslabones s puede conseguir a partir d 2 criterios: ·

Optimización

: la mejor realización d 1a actividad puede permitir reducir ls costes en la ejecución d otras actividades.·

Coordinación:

en este caso,la ventaja surge x alcanzar 1 alto grado d coordinación entre actividades q ace ambas s desarroyen d forma + efi100te.S pueden identificar 2 tipos d interrelaciones,q son: –

Interrelaciones entre actividades d la empresa

Surgen cuando s relacionan 2 o + actividades internas y s ls denomina eslabones orizontales.
ls formas + típicas son ls relaciones d actividades primarias entre si o d estas con ls d apoyo. –

Interrelaciones con l sistema d valor

Surgen d ls relaciones d ls cadenas d valor d la empresa con la d proveedores o la d ls clientes y s ls denomina eslabones verticales.
en este caso,la ventaja no s

origina en la empresa,sino q surge a raíz d ls relaciones q mantiene con aqueyas otras con ls q realiza transacciones.L sistema d informaciónjuega 1 papel decisivo tanto dentro d la propia d la empresa como l d proveedores y/o clientes ya q,gracias a ls nuevas tecnologías d la información y ls comunicaciones,s convierte en 1a variable clave xa conseguir tanto la optimización como la coordinación d actividades.
identificación d ls recursos y capacidades la primera etapa d análisis consiste en identificar ls diferentes recursos y capacidades q están disponibles xa su utilización x parte d la empresa.Representan 2 niveles d agregación d lo elementos q determinan l potencial d la empresa ara competir.En 1 primer nivel,estarían ls recursos o actividades individuales,q constituyen ls unidades básicas del análisis.Estos pueden definirse como l conjunto d factores o activos d ls q dispone y q controla 1a empresa.En la mayoría d ls casos,estos recursos no crean valor x si solos,sino q deben ser adecuadamente combina2 y gestiona2,generando 1a capacidad.S este 2º nivel d análisis,l concepto d capacidad s refiere a la abilidad d 1a empresa xa yevar a cabo 1a actividad concreta e implica 1a combinación d recursos y pautas organizativas.

A) identificación d ls recursos:

l objetivo seria elaborar 1 inventario d ls recursos d la empresa,q no s 1a tarea fácil.Xa poder realizar este inventario clasificamos ls recursos x categorías.·

Ls recursos tangibles:

son ls q tienen 1a existencia física y normalmente son + fáciles d identificar y medir a través d la información q nos proporcionan os esta2 contables.Dentro d ls recursos tangibles podemos distinguir entre: – activos físicos (edificios,maquinaria,mobiliario,erramientas,etc) – activos financieros (disponibilidades,derexos d cobro,capacidad d endeudamiento,etc)

·

Ls recursos intangibles

:

están basa2 en la información y l conocimiento y x tanto no tienen 1a existencia física.Suelen permanecer invisibles a la información contable,x lo q su identificación y medición s bastante + complicada.Dentro d ls recursos intangibles diferenciamos: – activos umanos (tecnologías y conocimientos disponibles xa fabricar productos o prestar servicios d la empresa como disenos,patentes,etc).No ace tanta referencia a ls personas como tales,sino q s refieren a sus conocimientos,experiencia etc.- activos no umanos (organizativos,como la marca,l logotipo,etc).

B) identificación d ls capacidades:

ls capacidades permiten desarroyar adecuadamente 1a actividad a partir dla combinación y coordinación d ls recursos individuales disponibles.praalad y ámel utilizan l termino competencias básicas o distintivas xa referirnos al mismo concepto relacionándolo,no con la abilidad xa realizar 1a actividad sino con la posibilidad d desarroyar mejor q ls competidores.En general,podemos senalar q ls capacidades están ligadas al capital umano y s apoyan sobre todo en ls activos intangibles.Ls capacidades son intangibles,x lo q no resulta fácil distinguir entre lo q son recursos intangibles,especialmente ls organizativos,y lo q son capacidades.López sintas establece 2 criterios xa distinguir entre recursos y capacidades: ·
L 1º d eyos,s basa en l carácter d stock d ls recursos frente al carácter d flujo d ls capacidades.· l 2º criterio d distinción esta en l carácter colectivo d ls capacidades y l individual d ls recursos.En cuanto a la clasificación d ls capacidades,s distingue entre:
A)

Capacidades funcionales:

son aqueyas q están orientadas a resolver problemas técnicos o d gestión específicos (fabricar

1 producto).B)

Capacidades culturales:

s vinculan + a la actitud y valores d ls personas como puede ser la capacidad xa gestionar cambios organizativos,xa trabajar en equipo etc.L reto d la dirección esta en descubrir como s pasa d ls abilidades y recursos individuales a ls capacidades colectivas,lo q viene determinado x ls rutinas organizativas.

xa conseguir integrar recursos,abilidades,conocimiento y capacidades senciyas la dirección d la empresa puede recurrir a:

Mecanismos formales d coordinación

Tales como normalización d tareas,manuales d organización etc.·

Rutinas organizativas:

normalmente,ls anteriores mecanismos no suelen ser sufi100tes xa conseguir la necesaria integración d recursos,x lo q ls rutinas organizativas son clave en este análisis.S definen como patrones o modelos regulares y predecibles d actividades q están forma2 x 1a secuencia d acciones coordinadas x ls individuos.Ls rutinas son la base xa la generación d capacidades.Algunas consideraciones adicionales sobre l concepto d rutina son ls siguientes: – la abilidad d la alta dirección xa conseguir la cooperación y coordinación entre ls recursos s 1a condición necesaria xa l desarroyo d rutinas organizativas.- ls rutinas son xa la organización lo q ls abilidades xa ls personas.- ls rutinas organizativas constituyen la forma principal d almacenamiento d información y conocimientos dentro d la organización.- al = q ls abilidades individuales s adquieren a lo largo d 1 determinado periodo d tiempo,ls rutinas organizativas son desarroyadas a través d la experiencia y la practica y s atrofian cuando no s usan.Ls yamadas capacidades dinámicas s refieren a la abilidad d 1a empresa xa integrar,construir y reconfigurar competencias internas y externas xa acer frente a entornos rápidamente cambiantes.Ls capacidades dinámicas constituyen x tanto 1 tipo d capacidad especialmente

complejo;no s refieren a actividades concretas q resuelven problemas específicos (capacidades funcionales),sin aqueyas capacidades d alto nivel q dirigen l cambio d ls capacidades d orden inferior.En definitiva,ls capacidades dinámicas constituyen procesos organizativos cuyo papel consiste en cambiar ls bases d ls recursos y capacidades d la empresa,incluyendo ls rutinas organizativas,renovandola,ampliándola o mejorandola.

C) la medición d ls intangibles:

teoría o visión d la empresa basada en l conocimiento (gran),desde esta perspectiva s concibe la empresa como 1 conjunto d activos intangibles basa2 en l conocimiento o capital intelectual,d manera q la dirección s debe centrar en como generarlos y explotarlos xa la creación d valor,lo q s denomina gestión del conocimiento.
1 d ls problemas + importantes con ls q s enfrenta la gestión d intangibles s su medición,s decir,conocer ls niveles del fondo d conocimiento con ls q la empresa puede contar.Xa identificar este conjunto d conocimientos s utiliza l termino capital intelectual q incluye to2 ls recursos basa2 en l conocimiento,s decir,ls recursos intangibles y as capacidades q son intangibles.La no incorporación d ls activos intangibles a ls esta2 contables explica ls diferencias entre l valor contable y l valor del mercado d ls empresas.
evaluación estratégica d ls recursos y capacidades no s sufi100te con disponer d recursos o capacidades xa disfrutar d 1a ventaja competitiva,s ad+,necesario q sean valiosos en l sentido d ser relativamente diferentes y mejores q ls d otras empresas competidoras (eterogeneidad d ls recursos)
. Si ls recursos y capacidades permiten explotar ls oportunidades y neutralizar ls amenazas,son podi2 solo x 1 pequeno numero d empresas competidoras y son costosos d copiar o difíciles d obtener en l mercado,entonces pueden constituir fortalezas d la empresa y d este

modo fuentes potenciales d ventaja competitiva.
A)

Criterios xa la obtención d la ventaja competitiva

Xa q 1 recurso o capacidad pueda generar 1a ventaja competitiva debe cumplir 2 requisitos: ·

Escasez:

1 recurso s escaso cuando no esta a disposición d to2 ls competidores.·

Relevancia:

la relevancia d 1 recurso o capacidad ace referencia a su utilidad xa competir en 1a determinada industria,s decir,q este relacionado con alg1 d sus factores clave d éxito.

b) criterios xa l mantenimiento d 1a ventaja competitiva l valor estratégico d 1 recurso o capacidad depende del tiempo durante l q puedan mantenerse dixas ventajas,lo cual dependerá d ls siguientes criterios: ·

Durabilidad:

1 recurso o capacidad s duradero cuando no pierde su potencial generador d ventaja competitiva con l paso del tiempo.Afecta decisivamente a ls intangibles ya q mientras ls recursos tangibles tiendes a depreciarse a medida q son utiliza2,ls intangibles suelen ganar valor con su uso.Ls intangibles presentan otras 2 características q aumentan su durabilidad:- son susceptibles d uso simultaneo xa distintas funciones,sin q pierda la utilidad en ninguna d eyas.- tienen 1a aplicabilidad ilimitada en su uso d tal forma q puedan ser utilizado indefinidamente ·

Transferibilidad:

este criterio tiene q ver con la existencia o no d mercado xa q pueda producirse la transferencia d activos entre empresas.Ls recursos tangibles son fácilmente transferibles entre empresas.Otros recursos no son tan senciyos d transferir como ls grandes plantas y maquinas.X su parte,la mayoría d ls intangibles presentan problemas d transferibilidad x ls siguientes razones: su propia naturaleza intangible y q son activos específicos.La mayoría d ls intangibles presentan importantes problemas d transferibilidad x 2 razones:

– su propia naturaleza intangible – son activos específicos ·

Imitabilidad

Este criterio ace referencia a la capacidad q tengas ls competidores xa replicar ls recursos y capacidades q posea la empresa d referencia desarroyando internamente otros iguales o similares q tengan ls mismos efectos.La mejor protección frente a la posible imitación s l desconocimiento d ls empresas competidoras acerca d la base sobre la q s asienta esa ventaja,lo q recibe l nombre d ambigüedad casual.·

Sustituibilidad

Si ls empresas competidoras no pueden adquirir en l mercado ls recursos y capacidades valiosos posei2 x otra empresa y tampoco pueden imitarlos,disponen d 1a tercera vía xa atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos q produzcan ls mismos efectos o resultado en condiciones similares.En la medida en q ls recursos y capacidades d 1a empresa no tengan alternativas q lo sustituyan,tendrán 1 mayor valor xa la empresa q ls posee,ya q ls competidores tendrán mayores dificultades xa atacar la ventaja competitiva.·

Complementariedad:

tanto ls recursos como ls capacidades s pueden combinar entre si xa desarroyar mejor determinadas actividades empresariales.
C)
criterios xa la apropiación d la renta xa la ventaja competitiva l criterio d apropiabilidad ace referencia al grado en l cual están defini2 ls derexos d propiedad sobre ls recursos y capacidades q son fuente d ventaja competitiva.Ls empresas poseedoras d ls recursos s apropiaran d ls rentas derivadas,en caso contrario no s pueden asegurar dixa apropiación.análisis dafo l análisis dafo s 1a d ls erramientas + populares xa l análisis estratégico,tanto interno como externo,al presentar d forma conjunta ls principales conclusiones q s derivan del mismo.Consiste básicamente en representar en cada 1a d ls áreas d la matriz dafo,ls puntos fuertes y débiles con ls q cuenta la

organización,así como ls oportunidades y amenazas q la empresa puede encontrar en su entorno.L diseno d la matriz s meramente cualitativo.L análisis dafo puede acerse al principio del análisis estratégico,como 1a tormenta d ideas q poner sobre la mesa,xo a nuestro modo d ver debería realizarse al final como 1a síntesis o resumen d ls principales conclusiones obtenidas.D esta manera s consigue resumir ls análisis interno y externo,proporcionando 1a visión global d la situación en la q s encuentra la empresa xa disenar la estrategia.A pesar d sus ventajas s 1a erramienta estática q muestra la situación d 1 omento del tiempo xo q no aporta pistas acerca d la evolución pasada y posible evolución futura d la empresa.L análisis dafo no permite identificar la mejor estrategia xa la empresa,ni senala ls pasos + adecua2 xa realizar 1 cambio estratégico…

Tiene carácter cualitativo

tema 7: concepto d ventaja competitiva  s entiende como cualquier característica d la empresa q la diferencia d otras colocandola en 1a posición relativa superior xa competir.Xa q 1a característica empresarial pueda ser considerada como 1a ventaja competitiva debe reunir ls siguientes requisitos:
1) necesita estar relacionada con 1a factor clave d éxito en l mercado 2) debe ser sufi100temente sustancial como xa suponer realmente 1a diferencia 3) necesita ser sostenible frente a ls cambios del entorno y ls acciones d la competencia aunque,a largo plazo,ninguna s inatacable.La rentabilidad económica d la empresa procede del margen q obtiene d su actividad básica,este margen viene definido x la diferencia entre l precio q la empresa cobra a sus clientes al venderles 1 producto o servicio y l coste d producirlo.S tb importante tener en cuenta l valor creado x la empresa como diferencia entre l valor q ls clientes asignan al producto o servicio y l coste derivado d su obtención.D esta forma l valor creado s divide en: margen y excedente del consumidor.S decir,s 1a combinación del margen

obtenido x la empresa y l excedente del consumidor.L análisis del excedente del consumidor s importante xq presenta l grado d satisfacción del cliente con l producto d la empresa y determina la posibilidad d q este adquiera o no dixo producto.

Creación d la ventaja competitiva

1a ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos d la empresa.En cuanto a ls factores externos,ay q tener presente q,si ls merca2 fueran d competencia perfecta,no ay bases xa la creación d 1a ventaja competitiva.X tanto,xa q exista ventaja competitiva an d darse imperfecciones dentro del modelo d mercado perfecto.La empresa deberá tener capacidad d respuesta xa aprovexarse d ls cambios del entorno,adaptan2e d forma rápida y flexible y anticipan2e a la explotación d ls oportunidades d sus competidores.La abilidad d la empresa xa responder rápidamente depende d 2 condiciones: ·
Disponer d la información necesaria xa identificar y anticiparse a cambios · tener flexibilidad d respuesta xa distribuir ls recursos y enfrentarse a ls cambios externos.La posibilidad d utilizar favorablemente ls factores externos s similar,si esto fuera así todas ls empresas d la industria obtendrían ls mismos niveles d rentabilidad ya q accederían a ls mismas fuentes d ventaja competitiva.Xo la realidad no s así,lo q nos yeva a considerar ls factores internos xa explicar estas diferencias d rentabilidad.Tanto la capacidad d exploración del entorno como la flexibilidad d respuesta a ls cambios s pueden considerar recursos y capacidades internos d la empresa.Tb l conjunto d recursos y capacidades estratégicos con l q cuenta la empresa y la forma en la q son desplega2 son la base + solida xa explicar la creación d ventaja competitiva.En general,xa la creación d la ventaja,ls recursos y capacidades deben ser escasos y relevantes.La forma en la q s utilizan ls recursos y capacidades disponibles xa la alcanzar ls distintas ventajas depende d

4 factores genéricos:  ·

Efi100cia:

relación entre la utilización d recursos y l nivel d bienes o servicios obtenido,s decir,su productividad.·

Calidad:

cuando 1 producto tiene 1s atributos superiores a ls d sus competidores q le acen cumplir + adecuadamente ls necesidades d ls clientes.1 mayor nivel d calidad tiene 1 impacto directo sobre la ventaja en la diferenciación,aunque tb puede tenerlo sobre ls costes.·

Innovación:

ls cambios y novedades internos tb son origen d ventajas.Según si la innovación s d proceso o d producto,influye en mayor o menor medida en cada tipo d ventaja.·

Capacidad d satisfacción del cliente:

esta capacidad influye primordialmente en la diferenciación,y puede derivar en múltiples factores como efi100cia,calidad,innovacionc.L liderazgo d 1a industria no garantiza la obtención d 1a ventaja competitiva,s decir,no constituye x si mismo 1a fuente d ventajas.
fuentes d la ventaja en costes s a considerado siempre q la fuente principal d la ventaja competitiva en costes viene del efecto experiencia l cual,a su vez,tiene su origen en l efecto aprendizaje.· l efecto aprendizajeconsiste en q l tiempo d fabricación d 1a unidad d producto disminuye conforme s va coprodu100do mayor numero d unidades.· l efecto experiencias 1a generalización del efecto aprendizaje,al aplicarlo no solo a ls costes d la mano d obra sino a otros costes productivos,así como a ls d otras actividades empresariales.Si s aplica l efecto experiencia a ls componentes compra2 a ls proveedores,s puede afirmar q l coste total real d 1 producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada.S mide a través d la tasa d experiencia q indica l porcentaje al q a quedado reducido l coste unitario cuando la producción total acumulada s a duplicado.L efecto experiencia puede representarse gráficamente en la yamada curva d experiencia q relaciona la producción total acumulada d 1 producto con su coste

unitario.Constituye 1a fuerte barrera d entrada xa ls nuevos competidores y 1a ventaja competitiva solida xa la empresa q acumula + efecto experiencia.Ad+,d estos,ay otros factores q posibilitan q la empresa pueda alcanzar ventaja competitiva en costes:
·

Economías d escala

Aparecen cuando l incremento en la cantidad d inputs emplea2 en 1a producción da lugar a 1 incremento + q proporcional en l total d outputs productivos.X tanto,l aumento d escala d producción produce 1a disminución d ls costes unitarios.
· desarroyo d nueva tecnología d proceso o 1 rediseno del proceso productivo q lo simplifique o lo automatice,o reduzca l coste d almacenamiento o distribución.L rediseño d productos puede ayudar a aorrar costes d fabricación mediante la reducción del numero d componentes.

· menor coste d ls factores d producción

Ayuda a reducir l coste final d 1 producto o servicio.S puede conseguir mediante 1 control d acceso a ls materias primas u otros suministros clave.A veces,la localización favorable d la empresa puede permitir tener menores costes salariales,energeticoscla reducción d ls costes d ls factores d producción tb podría conseguirse estable100do relaciones d cooperación con proveedores q abaraten costes finales o manteniendo con eyos 1 alto poder d negociación

· rigi2 controles d costes d ls diferentes actividades

Especialmente d ls ci,gastos en i+d,gastos d ventas,servicio post-ventac

· l ajuste d la capacidad productiva

D forma rápida al nivel real d la demanda,en industrias sometidas a 1a importante fluctuación d la misma.·

La efi100cia organizativa:

tiene q ver con l funcionamiento general d la empresa y con la productividad d ls recursos umanos.
condiciones d aplicación e implantación d la ventaja xa q tenga éxito la estrategia d liderazgo en costes s preciso tener en cuenta cuando s adapta a determina2 factores estructurales d la industria.
en cuanto a factores estructurales,

la estrategia d liderazgo en costes s recomendable cuando: · ls clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes d cambio d proveedor xa eyos.· la competencia d precios s intensa en la industria · l producto esta estandarizado y s ofrecido x múltiples oferentes.· existen pocas maneras d conseguir la diferenciación d producto q sean significativas xa ls compradores.· ls clientes d ls empresas d la industria tienen alto poder d negociación · ls nuevos entrantes a la industria tratan d acerse con 1a cartera d clientes redu100do ls precios.· cuando la ventaja en costes esta basada en l efecto experiencia,este s especialmente útil en situaciones d alto crecimiento empresarial.Ad+ d ls factores estructurales,s preciso cuidar ls factores organizativos:

· estructura organizativa

Existencia d 1 staff corporativo relativamente reducido,pocos niveles jerárquicos o mecanismos d coordinación simples.

· sistemas d control directivo

L desarroyo d sistemas exigentes d control d costes q incluyan objetivos estratégicos cuantifica2 xa ls distintos conceptos d costes puede ayudar a reforzar la estrategia.

· sistemas d incentivos

Orienta2 a premiar ls logros en la reducción d costes no solamente dirigi2 a ls directivos sino a to2 ls emplea2 d ls q pueda depender la estrategia.
fuentes d la ventaja en diferenciación con carácter general,en 1 producto o servicio puede crear valor d 2 formas: · redu100do l coste xa l cliente · mejorando l rendimiento del cliente.

Criterios d rs:

A) características del producto

Observables,físicas: tamano,forma,tecnologiac · rendimiento del producto: fiabilidad,seguridadc · complementos al producto principal: ser.Postventa b) características del mercado ·
Variedad d gustos y necesidades consumidores · percepción y valoración del producto x clientes · intangibles.Social,psicológico,esteticoc c) características d la empresa ·
Forma d yevar o concebir l negocio · forma d relacionarse con ls clientes · ética,valores,identidad

,estilo,cultura empresarial · prestigio,reputación d la empresac d) otras variables ·
L tiempo (estrategia d respuesta rápida) · atención a criterios d responsabilidad social existe 1a estrategia alternativa yamada estrategia d respuesta rápida q s refiere a la posibilidad d ofrecer o prestar 1 servicio d inmediato a ls clientes o adaptarse a cambios tecnológicos del mercado.L tiempo s constituye en la fuente básica d obtención d ventaja competitiva.

Condiciones d aplicación e implantación d la ventaja en diferenciación

1 producto s técnicamente simple,ls necesidades d diferenciación son reducidas.Cuanto mayor s la complejidad y variedad d ls características d ls productos mayores son ls posibilidades d obtener ventaja competitiva en diferenciación.

La estrategia d diferenciación d producto s + adecuada cuando:

Ls clientes otorgan 1a especial importancia a aspectos tales como la calidad,o utilizan l producto xa diferenciarse socialmente.· pocos competidores eligen l mismo criterio d diferenciación · ls características distintivas son difíciles d imitar · cuando l cambio tecnológico s acelerado y ls productos s renuevan constantemente,la diferenciación a través d la innovación s la única vía xa poder competir con alguna posibilidad d éxito.La estrategia d diferenciación impide a veces 1a participación elevada en l mercado xq exige 1a exclusividad q en ocasiones s incompatible con 1a alta cuota d mercado.La diferenciación no permite olvidarse d ls costes xo estos no son 1 objetivo primordial.

Factores xa q tenga éxito la estrategia:

· estructura organizativa

Aunque la estructura organizativa sea funcional,parece adecuado complementarla con equipos d trabajo interdepartamentales xa l desarroyo d nuevos productos diferencia2.

· sistemas d control directivo

Deben establecer unas lineas d actuación generales xo facilitando 1 amplio abanico d posibilidades en la toma d decisiones aumentando así la autonomía d ls

directivos.

· sistemas d incentivos

Deben orientarse a facilitar la colaboración interdepartamental.

L reloj estratégico

Respecto a la ventaja en costes:

porter a utilizado ls términos d liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre si,lo cual dista d ser cierto al referirse a ambos conceptos a variables distintas.L coste s 1a variable interna q ace referencia al consumo d recursos mientras q l precio s 1a variable externa dirigida al cliente.·

Respecto a la diferenciación d producto:

necesariamente s debería traducir en 1 incremento d precio x parte d la empresa,sin tener en cuenta la posibilidad d q s mantengan ls precios xa poder ganar cuota d mercado y poder así reducir ls costes unitarios al aumentar l volumen d producción.Xa describir l atractivo d ls productos o servicios d estas empresas s suele utilizar la expresión muy buena relación-calidad precio.
xa superar estas limitaciones plantean l modelo d reloj estratégico.Opciones estratégicas competitivas: a) estrategias orientadas a precios bajos:
esta próximo al liderazgo en costes y la empresa busca competir con precios bajos manteniendo 1 nivel d valor anadido percibido bajo o medio.(opciones 1 y 2) – la estrategia + próxima a liderazgo en costes s precios bajos (1) en la q s trata d ofrecer precios bajos manteniendo 1 cierto nivel d calidad d ls productos.- la opción sin filigranas (2)
implica bajos precios y bajo valor anadido percibido.Ls empresas no tratan d mantener la calidad media d ls productos,sino q la reducen buscando aqueyos clientes sensibles a reducciones d precios,sin importarles demasiado la calidad d ls productos o servicios recibi2.
b) estrategias orientadas a la diferenciacion: s intenta mantener 1 valor anadido percibido alto,bien sea con precios altos o medios.

(4 y 5)

La opción d diferenciación amplia (4)
busca crear 1 alto valor anadido percibido x parte del cliente,manteniendo precios similares o algo + altos.D esta forma s consigue la diferenciación sin renunciar a la cuota d

mercado d la empresa y l volumen d ventas.Implica 1a clara orientación d la empresa acia l mercado.-

Diferenciación segmentada: (5)

consiste en tratar d ofrecer a ls clientes 1 alto valor anadido percibido a 1s precios significativamente altos,q normalmente solo s puede conseguir en segmentos específicos d alto poder adquisitivo,x ej.Ls productos d lujo.

C) estrategias ibridas u orientada sa la calidad-precio

La opción 3 puede considerarse ibrida entre la diferenciación y ls precios bajos,con 1a buena relación calidad precio y consiste en proporcionar a ls clientes productos con alto o medio valor anadido percibido xo manteniendo precios relativamente bajos o medios,manteniendo 1a buena relación entre la calidad ofrecida y l precio pagado.Trata d maximizar l excedente del consumidor y s la + favorable a sus intereses.Si s sitúa en la zona superior izquierda puede generar problemas,ya q si la empresa a conseguido la percepción diferenciada del producto x parte del cliente y baja l precio,esta regalando parte del valor creado en lugar d apropiarse eya misma subiendo adecuadamente ls precios.

D) estrategias destinadas al fracaso

Ls precios paga2 x ls clientes son superiores al valor anadido percibido x lo q su excedente resulta negativo

.(6,7,y 8)

Ls opciones 6 y 7 implican precios altos xo con 1 valor percibido x l cliente normal o bajo.Ls clientes buscaran competidores q mejoren la oferta,bien sea con precios bajos o valor percibido alto.Estas opciones solo s pueden mantener desde 1a posición d monopolio d la empresa q ls desarroya.- la opción 8 supone la reducción del valor percibido x ls clientes manteniendo ls precios.Tratarían d recuperar parte del margen perdido a costa d reducir o eliminar l excedente del consumidor.L resultado s la perdida d la imagen empresarial y d ls clientes q ya no están dispuestos a pagar + x 1a marca,si ya no perciben l valor anadido adecuado.

la estrategia d océano azul pone l foco en l cambio del modelo d negocio + q en buscar la forma d competir tradicionalmente a través del liderazgo en costes o la diferenciación del producto.
según kim y mauborgne: la única manera d vencer a la competencia s dejar d tratar d vencerla.Ls océanos azules ofrecen 1 mercado muxo + beneficioso xa cualquier empresa,siendo lo + importante q no ay competencia.X tanto,la empresa no tendrá q elegir entre la estrategia d diferenciación o costes,ya q al ser ls únicos en l mercado podrán marcar ls precios y la calidad a su antojo

l primer paso xa formular la estrategia d océano azul,consiste en poner en cuestión ls modelos d negocio existentes.Xa eyo s an disenado 1 esquema d 4 acciones:
1)

Eliminar:

obliga a pensar cuales son aqueyas variables q s dan x sentadas en la industria,xo q s tienen q eliminar ya q no aportan valor significativo a ls clientes 2)

Reducir:

obliga a pensar q variables d ls productos o servicios siguen creando valor xa l cliente,xo están sobredimensionadas x lo q generan importantes costes sin q aporten 1 valor significativo.3)

Aumentar:

obliga a pensar q variables del modelo d negocio tradicional deben ser mejoradas.4)

Crear:

s plantea q variables nuevas deben ser incorporadas al modelo d negocio motiva a la empresa a descubrir nuevas fuentes d valor.La estrategia competitiva debe d tener ls siguientes características: ·

Foco:

la estrategia no debe pensar en variables q posee la competencia,sino q s debe centran en si misma sin tratar d vencer a la competencia.·

Divergencia:

ya q si s toma a ls competidores como referencia,s sigue la lógica d océano rojo y difícilmente s podrá crear 1 modelo d negocio innovador.·

Mensaje central

Claro y senciyo q transmita aqueyo q s ofrece y q no esta presente en la industria,xo q ls clientes están pidiendo.

Pasos xa crear 1a estrategia d océano azul:

1) reconstruir ls fronteras d la industria 2) enfocarse en la perspectiva global no en ls cifras 3) ir + aya d la demanda existente 4) aplicar la secuencia estratégica correcta 5) superar ls obstáculos clave d la organización 6) incorporar la ejecución dentro d la estrategia.

tema 8: l ciclo d vida d la industria  características estructurales q presentan ls industrias en cada 1a d ls fases,s decir,en
función d su ciclo d vida.

 

Variables empresariales en función del ciclo d vida d la industria:

características d ls industrias emergentes ·

Altos costes iniciales:

esto s debe a ls bajos volúmenes d producción,aunque s pueden reducir rápidamente si s produce 1 adecuado efecto experiencia.Esta característica s agrava cuando,debido a la novedad d la industria,

s difícil xa la empresa l acceso a materias primas,canales d distribucionc ·

Lento crecimiento d la demanda:

la demanda en esta etapa s desarroya muy lentamente ,debido al escaso conocimiento del producto y d la necesidad del mercado,así como al rendimiento limitado o la calidad defi100te q suelen tener ls 1ºs productos ·

Elevado riesgo:

esto s debe a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes.La alta incertidumbre q ls rodea genera 1 alto nivel d inestabilidad dentro d la incertidumbre podemos distinguir la tecnológica y la estratégica: ·

Incertidumbre tecnológica:

esta relacionada con la falta d consolidación d la innovación o cambio q a dado lugar a la industria.S importante cuando existen distintas alternativas tecnológicas xa 1 mismo producto defendido x distintas empresas.En estos casos,a la incertidumbre propia d toda innovación s ánade la relativa a cual d ls alternativas o estándares s impondrá en l mercado o si convivirán varios en la industria ·

Incertidumbre estratégica:

s 1a consecuencia d la falta d experiencia d ls industrias,lo q impide identificar la estrategia d éxito + adecuada.Ls empresas dispondrán d 1a serie d estrategias q s Irán reveladas como adecuadas o no conforme la industria s vaya consolidando.X esto ls decisiones s toman xa 1 corto periodo.Este nivel d incertidumbre puede constituir 1a barrera d entrada.Ls industrias emergentes son consideradas d alto riesgo x ls merca2 financieros x lo q tienen difícil acceder a ls fuentes d financiación.

Otros factores d inestabilidad ad+ d la incertidumbre:

·

La novedad

Suele atraer a 1a gran cantidad d empresas a no ser q tengan barreras d entradas o si existen,q s puedan superar…

·

Ls clientes compran l producto x primera vez

X lo q desconocen ls características,no tienen experiencia con l x lo q no existe fidelidad.Ad+ dado q l cliente líder suele ser d

renta alta y suele ser infiel.

·

l interés q xa 1 país pueda tener 1a determinada industria emergente ace q ls poderes políticos canalicen recursos,en forma d subvenciones,acias nuevos posibles competidores.La concesión d subvenciones pueden ayudar a consolidad la industria xo tb generan inestabilidad ya q su futuro puede depender d ls decisiones políticas.
estrategias xa industrias emergentes ls empresas instaladas en ls industrias emergentes tienen como objetivo reducir la incertidumbre y la inestabilidad con ls siguientes estrategias:

A) influencia en la configuración d la industria:

deben orientar la actuación d la empresa acia la configuración futura d la industria na100te.La empresa puede intentar fijar ls condiciones en ls q posteriormente s van a desarroyar ls políticas d producto,l enfoque comercial y ls políticas d precios,d tal forma q a largo plazo asuma 1a posición d mayor fortaleza.Suele ser abituales ls estrategias d cooperación entre competidores ya q,s consigue con mayor facilidad la consolidación d la industria en su conjunto y s influye con mayor poder en su configuración futura,creando nuevas barreas d entrada.
B)

Momento d entrar a competir

L tiempo s 1 d ls factores + críticos xa la formulación estratégica en industrias emergentes,especialmente lo q s refiere al momento adecuado xa entrar en la industria.S distingue entre ser líder o seguidor en l mercado.L líder tendrá la ventaja d ser l 1º xo soportara mayor nivel d riesgo y d ls costes.L ingreso precoz s adecuado cuando existen ls siguientes circunstancias: · la imagen d la empresa s importante xa l consumidor y s puede mejorar esa imagen siendo pionero · la entrada precoz puede favorecer l aprendizaje,generan2e 1 efecto experiencia difícil d imitar · la lealtad

del cliente sera grande · s pueden obtener ventajas d costes en cuanto a mmpp,canales d distribución.L ingreso precoz s arriesgado cuando: · ls criterios q definen la competencia en la industria cambian conforme la industria va cre100do· l coste d abrir l mercado s alto · cuando la competencia inicial s da entre empresas pequenas e innovadoras resulta difícil d sobrevivir x la dura competencia ad+ d ser sustituidas x otras + fuertes · l cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas ls inversiones iniciales c) gestión del riego:
s convierte en esencial xa asegurar la superveniencia y l éxito,a la vista del alto nivel d incertidumbre,tanto teconologica como estratégica q s propia d la industrias emergentes sistemas d gestión d riesgo: ·
Cooperar con ls usuarios iniciales xq ls consumidores q demanden en primer lugar s
pueden convertir en 1a fuente d datos.· limitar la exposición al riesgo: intentar minimizar l riesgo financiero evitando l endeudamiento y manteniendo bajos ls costes fijos · flexibilidad;deben saber responder rápidamente y eficazmente a ls cambios del entorno características d ls industrias en crecimiento ·

Nuevos competidores:

l rápido crecimiento d la demanda suele atraer a nuevos competidores,d mayor tamano y mayor dotación d recursos y capacidades ·

Reducción del poder d negociación

:

estos demandan mayores cantidades d producto lo q favorece a ls empresas.Xo a medida q la industria s desarroya,ls competidores van ganando experiencia y sofisticando sus necesidades,lo q les permitirá exigir mejores productos y servicios ·

Fuertes inversiones:

xa cubrir la

demanda potencial ls altas tasas d crecimiento antes o después s reducen y la industria entra en lo q s yama sakeout(cambio d tendencia) y la industria empieza a madurar.

Estrategias xa industrias en crecimiento

Crear fidelidad con l cliente,esto requiere 1a política d reconocimiento d marca.· diferenciaciones d producto,a través d actividades d i+d.· tratar d ganar cuota d mercado siendo l líder d la industria,redu100do costes y atrayendo a ls clientes con costes + ajusta2 · posicionarse en ls distintos segmentos q suelen empezar a aparecer en la industria tratando d ser l único o d ls pocos competidores en distintos segmentos.Esto s puede acer a traces d políticas diferenciadoras d producto o con la formación d grupos estratégicos características d ls industrias maduras unas d ls + importantes son la disminución d la tasa d crecimiento y la difusión y acumulación d conocimientos.ls consumidores acumulan experiencia acerca del producto,x lo q son capaces d valorar claramente sus preferencias y necesidades,ya q normalmente an comprado en repetidas ocasiones l producto.D esta forma,ls clientes aumentan su poder d negociación,x lo q la competencia suele desplazarse acia 1a mayor atención a ls costes y al servicio.

B) x l lado d la oferta

Ls oportunidades d obtener 1a ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas,ya q ls productores an adquirido 1a experiencia sustancial,ls oportunidades d innovación son + escasas y suponen cambios – radicales y la tecnología s conocida x to2 ls miembros d la industria,d tal manera q ninguna empresa puede obtener 1a ventaja tecnológica significativa.x eyo,puede producirse 1a reorientación en ls meto2 d fabricación

,distribución,venta o investigación,causa2 x l aumento d la competencia.La empresa s enfrenta así a la posible necesidad d 1a reorientación d sus políticas funcionales,donde casi siempre s requieren recursos d capital adicionales y nuevas abilidades.Otros factores q influyen en la intensificación d la competencia en ls industrias maduras: · l exceso d capacidad x ls inversiones q s an exo durante la fase d crecimiento,q pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda · la dificultad xa desarroyar nuevos productos y aplicaciones · l aumento d la competencia internacional · la presencia d distribuidores con alto poder d negociación estrategias xa industrias maduras a) obtención d 1a ventaja competitiva solida:
La empresa dispone d ls siguientes opciones: ·

Liderazgo en costes:

reducir costes como forma d obtener ventaja competitiva.Esto puede derivar d la profundización en ls siguientes fuentes d ventaja en costes: –
Aplicación d la curva d experiencia – economías d escala – menores costes d aprovisionamiento – aumento d la efi100cia operativa con mayores niveles d control d costes e incrementos d la productividad.·

Diferenciación d producto:

ya q,aunque l producto esta muy estandarizado,eyo no elimina l potencial d diferenciación.·
segmentación del mercado,dado q l grado d madurez o atractivo d ls segmentos d la industria no s l mismo,x lo q ls empresas orientan su actividad a ls segmentos q + les interesen.

B) reorientación del campo d actividad d la empresa:

1a empresa puede redefinir su campo d actividad mediante: ·
estrategias d diversificación,d esta forma la empresa puede mantener

sus niveles d actividad invirtiendo ls excedentes en otras industrias emergentes o en crecimiento

·

estrategia d crecimiento externo,xa aumentar l poder y la cuota d mercado

·

internacionalización d la empresa,como forma d ampliar ls merca2 y alargar l ciclo d vida,así como la absorción d posibles excesos características d ls industrias en declive l indicador + significativo s la disminución constante d la demanda q suele provocar q la industria sea sustituida total o parcialmente x otra.Ad+: · gran exceso d capacidad productiva instalada · competencia agresiva en precios · ausencia d cambios tecnológicos · alta Edad Media d ls recursos físicos y umanos · posible existencia d fuertes barreras d salida · inestabilidad d la oferta,x ls cambios d actitud d ls competidores restantes,ls cuales trataran d mantener su posición renunciando incluso al excedente empresarial  factores clave del declive en la industria:

A) ajuste d la capacidad

S la clave d la estabilidad y rentabilidad durante la fase d declive · posibilidad d predecir l declive · existencia o no d barreras d salida · estrategias d empresas supervivientes b) naturaleza d la demanda ·
Existencia d segmentos + atractivos · existencia d nuevas funciones o merca2 xa l producto · sensibilidad al precio cuando en 1a industria en declive existen activos especialización s + probable q no s produzca fácilmente 1 ajuste d capacidad d la demanda x barreras d salida altas estrategias xa industrias en declive –

Liderazgo en la industria:

la empresa s orienta a ser la única o 1a d ls pocas q queden en la industria.D esta forma,la empresa

consigue 1a posición predominante q le permite controlar mejor la evolución final d la industria,así como adoptar + rentablemente otra estrategia,ej.D cosexa. –

Segmentación:

consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios – 

Cosecha

:

se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos. Cuando la competencia es fuerte es muy difícil de llevar a cabo. En algunos casos puede acelerar el declive. –

Retirada rápida

:

consiste en vender el negocio en cuanto empiece el declive en vez de cosechar y venderlo después. El éxito de esta esta en detectar precozmente el declive para conseguir un buen comprador