Administración y sus objetivos
● INDUSTRIA:
Carácterísticas:Delimitación muy precisa del campo de actividad -Tamaño Ritmos de crecimiento Capacidad de generación de márgenes aparición innovación
Han surgido recientemente y se encuentran en su primera fase del ciclo de vida. Surgen en consecuencia de algún tipo de innovación: En productos o servicios En sus carácterísticas En la forma de fabricarlo o prestarlos
Carácterísticas: Altos costes iniciales: Debido a los bajos volúMenes de producción. Pueden ser mitigados con el efecto experiencia (en otras industrias, en otros negocios) Esto se ve agravado si la novedad en la industria implica un difícil acceso a materias primas, nuevos canales de distribución, etc. – Lento crecimiento de la demanda: Escaso conocimiento del producto en el mercado, de su utilidad, carácterísticas, etc.- Elevado riesgo:Alta incertidumbre e inestabilidad tanto en la industria como en el producto. No se sabe si el producto o servicio funcionará, cumplirá las expectativas del comprador o del consumidor final, será rentable su fabricación. – Novedad: El atractivo de la industria nueva atrae empresas competidoras siempre y cuando no existan barreras de entrada o estas se puedan superar. La concentración de empresas nuevas, unida a la novedad tecnológica, suele producir inestabilidad en la industria – Baja fidelización: Los consumidores compran por primera vez por lo que pueden desconocer las carácterísticas básicas y no tienen experiencia en el producto, por lo que no existe fidelidad, lo que puede dar lugar al cambio de proveedor
Conclusiones:Las industrias emergentes se caracterizan por altos niveles de incertidumbre e inestabilidad Las estrategias más apropiadas serán aquellas que tienden a disminuir esta incertidumbre y esta inestabilidad, mediante la consolidación de las innovaciones tecnológicas emergentes y la configuración de la estructura de la industria
*Consideraciones necesarias: En este tipo de industrias aparecen las estrategias de cooperación. -El líder tiene la ventaja de ser el primero, no obstante, tiene que soportar un mayor riesgo y unos costes más elevados.
La posición de pionero es aconsejable si: -La imagen de la empresa es importante para el cliente y siendo pionera la empresa se beneficia de su posicionamiento. -Con un producto de calidad y que realmente cubran las expectativas del cliente, la fidelidad de éste será mayor al ser el primero en el mercado. -Se pueden obtener ventajas en costes por una entrada temprana, en cuanto a materias primas, canales de distribución…
Riesgos del pionero: Los criterios que definen la competencia dentro de la industria cambian con el desarrollo de esta. -El coste de abrir el mercado es alto, sobre todo, en cuanto a la educación del cliente, ordenación del marco administrativo… Valores que no quedan en la empresa como activo, sino en la industria -Los rápidos avances tecnológicos convierten en obsoletas las inversiones iniciales
Estrategias: -Cooperar con los consumidores o con los competidores en las primeras fases de desarrollo de los productos. Políticas financieras rigurosas, que mitiguen la incertidumbre sobre el comportamiento de los costes. Flexibilidad, que permita a las empresas, responder rápida y eficazmente a los cambios del entorno
En crecimiento:
acciones para mejorar el producto o estandarizar la tecnología La empresa empieza a generar ingresos
*Carácterísticas: -Importantes innovaciones del producto -Ritmos de crecimiento muy significativos -Altos márgenes
*Estrategias: Definir nítidamente la ventaja competitiva y desarrollarla para su consolidación. -Posicionamiento -Crecimiento interno
Maduras
Reducción de costes del producto. Estandarización de los procesos productivos
*Carácterísticas: -Incremento de la competitividad entre las empresas establecidas -Desciende el atractivo de la industria Por lo general supone un descenso de la rentabilidad
*Motivos:-Estandarización del producto Algunas innovaciones en procesos Progresiva reducción de las tasas de crecimiento de las empresas en la industria, ante la ausencia de novedades que puedan disparar las ventas.
*Acumulación de información desde una doble vertiente:Los consumidores acumulan experiencia sobre el producto. Se puede elegir el producto entre varias empresas proveedoras. En este sentido la competencia empresarial se centra en la atención a los costes y al servicio.Las empresas han adquirido experiencia, las posibilidades de mejoras o innovación son menores y ninguna empresa puede obtener ventaja tecnológica puesto que la tecnología es conocida por toda la industria.
*Exceso de capacidad productiva por las inversiones iniciales hechas en la fase de crecimiento. Pueden quedar ociosas al caer la demanda. *Dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones puesto que las posibilidades de cambios son limitadas.
*Aumento de la competencia internacional como consecuencia de la madurez tecnológica y la estandarización del producto.
*Estrategias: -Consolidar una ventaja competitiva relevante: -Liderazgo en costes: Economías de escala (cuando sea posible), menores costes de aprovisionamiento presionando sobre los proveedores, mayores controles de costes, incrementos de la productividad, etc. -Diferenciación: mejora en los niveles de calidad, servicio y distribución que hagan el producto más atractivo por diferente. -Alta segmentación: encontrar nichos de mercado que den mayores rendimiento.
-Reorientación del campo de actividad de la empresa: – Diversificación -Crecimiento externo: mediante adquisiciones de competidores en dificultades económico-financieras -Internacionalización: como forma de ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida de los productos así como la absorción de excesos de producción.
En declive
Aparece una innovación que sustituye a la tecnología actual que pasa a quedarse obsoleta. -Se agudizan las carácterísticas de la etapa de madurez. -Aparecen innovaciones tecnológicas y por lo tanto productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales
*Carácterísticas:Disminución progresiva y sistemática de la demanda -Exceso de capacidad productiva instalada -Existencia de una agresiva competencia en precios que introducen las empresas que van subsistiendo en la industria
-Ausencia total de cambios tecnológicos; falta de nuevos productos y estandarización y estabilidad de los procesos -Los competidores tratan de mantener su posición como sea
● Es muy importante diferenciar entre una fase de declive cíclica (coyuntural) y una fase de declive definitiva (estructural) *Opciones fase de declive: 1.- Madurez larga y estable 2.- Actualización 3.- Relanzamiento
*Estrategias -Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la única o una de la épocas que hay en la industria -Alta segmentación: consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga o que por razones estructurales proporciona elevados beneficios. -Retirada: vender el negocio en cuanto se detecta el declive Nuevos enfoques: buscar alternativas que revitalizan la industria
Industria fragmentada
-Aquellas en las que existe un gran número de empresas y ninguna de ellas tiene una muy importante cuota de mercado A medida de una industria tiene a ser más fragmentada, la intensidad de la competencia crece por lo que la posibilidad de obtener rentas superiores disminuye Casi todas las empresas de esta industria son medianas o pequeñas:
ninguna está en condiciones de influir en las reglas que marcan la competencia de la industria, o no lo está de una manera relevante.
*Carácterísticas: Débiles barreras de entrada, lo que favorece el continuo ingreso de nuevas empresas y ayuda a la atomización del mercado Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores al no tener las empresas el tamaño suficiente para imponer condiciones en el mercado Ausencia de economías de escala Tamaño mínimo eficiente pequeño en relación a la dimensión total del mercado
*Estrategias -Introducción de economías de escala: efecto experiencia en las actividades primarias de la cadena de valor para la creación de valor -Eficiencia de costes: mediante reducción de gastos generales, mano de obra de elevada productividad y bajo coste Segmentación: Por productos, especializándose en una gama muy definida -Por clientes, buscando mayores satisfacciones que hagan al producto menos sensible al factor precio. Por zonas geográficas, concentrando esfuerzos en un área local
Crecimiento: Mediante adquisiciones, fusiones o absorciones que permitan un incremento de tamaño que mejore la posición de la empresa frente a proveedores y clientes, y además permita la obtención de economías de escala.
● RAZONES DE INTERNACIONALIZACIÓN -INTERNAS: tienen su justificación en aspectos propios de la empresa 1. Reducción de costes
-Las empresas consiguen importantes ahorros de costes al encontrar en otros países materias primas, contratación de mano de obra, recursos financieros, cargas fiscales. MÁS BARATOSnEste fenómeno se conoce con el nombre de deslocalización 2. Búsqueda de recursos
-Se justifica la internacionalización por encontrarse en el país de destino factores interesantes para la empresa: -Recursos naturales -Localización geográfica -Factor trabajo especializado -Infraestructuras específicas 3. Tamaño mínimo eficiente En muchas industrias el tamaño de las empresas es fundamental para lograr competitividad, por eso se busca operar en otros países para alcanzar el volumen de ventas necesario que asegure ese tamaño mínimo 4. Disminución del riesgo global -La justificación es parecida a la estrategia de diversificación -Se intenta reducir el riesgo empresarial al operar en varios mercados geográficos y no apostar por un sólo, para de esta forma no estar expuesto a un mismo ciclo económico. 5. Explotación de recursos y capacidades Las empresas pueden tener activos importantes en recursos y capacidades. Dejarlos para un solo mercado puede implicar desaprovecharlos. Explotación de una patente. Conocimiento del negocio (CODERE en el negocio del Bingo en el mercado italiano) BBVA y Santander en su actividad empresarial en Latinoamérica.
EXTERNAS
: son independientes de la voluntad de la empresa y complementan los argumentos de salida al exterior.
1. Ciclo de vida de la industria Cuando la industria entra en la fase de madurez se estanca y se van agotando las posibilidades de crecimiento sostenido en la misma.
2. Demanda externa
Se puede producir una debilidad en la demanda interna junto a una demanda potencial insatisfecha en mercados exteriores.
3. Acompañamiento al cliente En algunos casos, una empresa se internacionaliza porque clientes significativos suyos van al extranjero y quiere seguir atendíéndolos (efecto acompañamiento)
4. Pautas del consumidor En ocasiones es aconsejable situarse cerca de los consumidores, en el país de destino, por ser la mejor forma de atender sus necesidades específicas. El consumidor sigue pautas de comportamiento distintas a las del país de origen.
5. Restricciones legales Conveniencia de presencia internacional directa debido a restricciones legales de países muy proteccionistas que impiden operar en sus mercados en condiciones de competitividad. Altos aranceles para importaciones Necesidad de socios locales Derbi, trasladando la planta de Taiwán a China (1996), puesto que se impedía la importación de componentes fabricados en el extranjero.
6. Globalización de la economía El entorno impone la internacionalización por la inevitable realidad de la globalización de la economía. Manifestada, entre otras cosas, en: Deslocalización industrial Aparición de nuevas formas de producción (desnacionalización de los productos: NIKE= ¿EEUU?) Liberalización y flexibilidad de los mercados de trabajo (y el efecto inmigración) Rápida circulación del capital financiero (globalización de las finanzas) -Cambio en el papel del Estado como agente económico.
-¿Cómo se produce la entrada en un mercado exterior?
1.Exportación/ Importación (Operaciones de comercio exterior) La producción se mantiene en el país de origen desde donde se abastecen los mercados. El producto puede sufrir modificaciones si el mercado lo requiere 2Sistemas contractuales ● Licencia – Convenio por el que el licenciatario extranjero compra los derechos para fabricar los productos o servicios de una compañía en su país, siendo el licenciatario el que aporta la mayor parte del capital para poner en marcha la operación extranjera ● Franquicia – Se venden derechos limitados para usar una marca. – Quien adquiere la franquicia se compromete a unas estrictas normas sobre la forma de llevar el negocio. – Usado generalmente por empresas de servicios. ● Contratos de larga duración 3. Inversión directa en el exterior – Joint Venture (empresas conjuntas- Toma de participaciones (mayoritarias/ minoritarias) – Subsidiarias propias
Fases de la implantación estratégica
1. Programación
Cometidos de la programación: “organización” de la puesta en marcha de los diferentes planes aprobados
– Establecer prioridades operativas y secuencias de trabajo –
Implementar los planes
– Elaborar esquemas de trabajo
– Concretar los calendarios de desarrollo
– Designar responsables
* Tipos de programación
– Programación de servicios
– Programación de actividades
– Programación de trabajos
– Programación de medios materiales
Obtendremos el éxito estratégico cuando implantemos de forma excelente una adecuada estrategia
2. Puesta en marcha
– Actividades de la implantación estratégica: -Formulación e Implantación se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente.-Es necesario realizar un ajuste entre contexto estratégico (entorno, empresa, grupos de interés) y la estructura organizativa.
– DíaD: -Comunicación interna a todos los niveles posibles. -Comunicación externa, si así se decide
Meses iniciales: Marcar hitos temporales.Seguimiento muy intenso de la evolución para, si se producen desviaciones significativas, identificar cuanto antes las causas que las han originado.Para que la estrategia sea efectiva debe existir coherencia, ajuste o congruencia entre la misma y una serie de factores 3. Desarrollo-Indicar hitos temporales -Comunicar resultados
Cuales son los principales factores de éxito de un plan estratégico
– Adecuación de la estrategia al fin u objetivo definido
– Correcta asignación de recursos
– Comunicación efectiva de la estrategia a los empleados
– Establecimiento de sistemas de incentivos, reconocimiento y premios a directivos y empleado
– Implicación y apoyo del personal clave
– Existencia de mecanismos de control eficaces
*Es preciso hacer tres consideraciones adicionales sobre estos factores:
La implantación corresponde a todas las personas de la empresa por lo que es imprescindible involucrar al personal. El horizonte temporal elegido para la estrategia es de vital importancia para la implantación. La implantación estratégica genera siempre un cambio organizativo, mayor o menor, que hay que gestionarlo adecuadamente.CASO PRÁCTICO:
Lectura en la que se hablará de la implantación y alguna pregunta de qué tipo de estrategia de internalización está siguiendo la empresa. Elemento de control de seguimiento o KPI definiríamos para ayudar a la empresa a controlar mejorar el plan de negocio.
Funciones genéricas y especificas en el control de un plan estratégico
GENÉRICAS:
– Análisis y seguimiento del entorno
– Análisis general de la evolución de la empresa
– Seguimiento de cada una de las unidades
ESPECÍFICAS:
– Fijación y selección de los criterios de seguimiento
– Comparación con presupuestosn
– Análisis de desviaciones
– Toma medidas correctoras
Ámbitos de control que podemos establecer en un plan estratégico
Requisitos básicos de un control eficaz de un plan estratégico – Respaldo de la Alta Dirección Adaptarse a la empresa – Enfocarse más al futuro que al pasado Objetivos claramente fijados – Se debe evaluar cada unidad – Rápida identificación de las desviaciones – Adaptación de los periodos de control a las carácterísticas de cada unidad – Sistemas de control: – Sencillos – Económicos – Oportunos – Flexibles
Etapas de un control adecuado de gestión Establecimiento de objetivos y estándares: Donde se fijan los criterios y puntos de referencia con los que se juzgarán con posterioridad los resultados. Medida de los resultados: Qué resultados se deben medir y cómo medirlos. Comparación entre resultados y los objetivos y estándares: Para identificar las desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas. Análisis de las desviaciones: Para conocer sus causas y aprender de la experiencia. Corrección de desviaciones o acción correctora: Implica corregir aquellas causas que provocaron las desviaciones negativas y potenciar las positivas. La corrección puede hacerse sobre la actividad o sobre la planificación.
Plan de contingencia e importancia en un plan de negocio Un plan de contingencia empresarial es una estrategia sobre cómo responderá tu organización en caso de eventos importantes o críticos para el negocio que te hagan desviar de tus planes originales. ¿Por qué es importante un plan de contingencias? Si se ejecuta correctamente, puede mitigar el riesgo y ayudarte a volver a la normalidad, lo más rápido posible.
Un plan de contingencia es una herramienta que permite abordar situaciones perjudiciales para un negocio gracias a una planificación previa. Es decir, la empresa se anticipa a las dificultades elaborando una lista de riesgos que podrían afectar y la forma de actuar si suceden.