Involucramiento del personal en la calidad

Calidad total:

es un proceso de mejora continua de la calidad y la productividad, de todos los procesos que se llevan a cabo en una organización. Para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y usuarios, mediante la potenciación y utilización de los recursos humanos existentes con un enfoque científico y racional de todos los problemas.

En el que su foco total es el cliente y la mejora continua; así evitando errores, mejorar los mismos, trabajar en equipo y motivando al trabajador.

Su componente y o aspectos importantes son:

Filosofía:

• Foco: cliente   *  mejora continua: más calidad, menos costes   * prevención  calidad en todos los procesos: cliente interno *factor clave: RRHH.”la calidad es responsabilidad de todos”   *Medición  * Compromiso de dirección; el director se basa en la gerencia de compromiso.

Costes de calidad

Internos:

servicios no utilizados, trabajos vueltos a hacer, costes de revisión.

Ocultos internos:

horas perdidas, ineficiencias, desmotivación, exceso de inventarios, capacidades subutilizadas.

Externos

Rechazos en usuarios, asistencias posteriores

Ocultos externos:

usuarios insatisfechos, pérdida de imagen, perdida de mercados

Por productos se entienden bienes y servicios.

Por procesos se entienden los directamente productivos como la administración e indirectos.

Por clientes se entienden todas las afectadas por la actividad de la org tanto externa como interna.

Políticas:

Base: potenciacio de los RRHH con planes de motivación, formación y sistemas de reconocimiento.

Trabajo en quipo: organización interpantamental son 3 responsables de cada depart.

Revisión de errores de cada depart y mejoras son reuniones formales y deben registrar los acuerdos

Grupo de mejora 2-5 miembros de diferentes depart.

Sistm de aseguramiento: las manufactureras ISO9000à parámetros que deben cumplir ( misión visión implementos de seguridad) garantiza que el producto sea de optima calidad.

Potenciación de los RRHH:

Motivación, sistemas de sugerencias, sistemas de reconocimiento y formación.

Trabajo en equipo:

Colaboración interpartamental, círculos de calidad, grupos de mejora.

ISO 9000

Objeto y campo de aplicación, norma para consulta, términos y definiciones, sist de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, medición análisis y mejora

Gestión de los procesos:

se asocia a los indicadores de calidad. ( indicador: es un aspecto que da los parámetros de procesos)

Indicador numérico: nos permite de una forma objetiva saber si hemos conseguido los objetivos o no.

Herramientas:

Métodos estadísticos:

Lista de chequeo, diagrama de flujos, diagrama de causa y efecto, histograma, diagrama de dispersión, gráficos de control

Análisis de Pareto: regla 20/80

20% de las causas ocasionan el 80% de los problemas.

Principios de la calidad total:

• Enfoque al cliente
• Participación: total o todas.
• Mejora continua

Pilares de la calidad Total:

• Centrado en el cliente
• Compromiso de toda la organización
• Mínimo costo asociado
• Aplicando todos los procesos y actividades
• Mejora continua
• Eficacia
• Efectividad
• Eficiencia
• Optimización
• Aceptabilidad
• Legitimación
• Equidad

Reingeniería (debe ser organizado)

Es un método que se rediseña los procesos principales del negocio, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles orientada por las necesidades del cliente para alcanzar las mejoras de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez

La reingeniería consiste en constituir una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos en un corto periodo de tiempo en materia de rentabilidad, productividad, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas

Pasos para realizarlo:

1. Desarrollar la visión y objetivos de los procesos
2. Establecer prioridades y metas
3. Identificar procesos críticos vara volver a diseñar (cuello de botella)
4. Entender y medir los procesos actuales
5. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo
6. Diseñar y elaborar un prototipo de proceso

PASOS

1. Preparación: definir metas y obj que justifique el desarrollo de la reingeniería
2. Identificación: identifica procesos específicos, incluye fallas, éxito, errores, aspectos a tocar, clientes, procesos, involucrados, tecnología
3. Visión: desarrolla una visión del proceso, capaz de producir un avance en el rendimiento.
4. Solución: es un proceso de diseño técnico definido por personas preparadas o involucradas en el diseño cultural.
5. Transformación: su objetivo principal es lograr un ganar-ganar

Definición del líder: es el dueño del procesoà equipo de reingeniería

Ventajas:

• Mentalidad revolucionara: induce a pensar en grande en la org
• Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente
• Estructura de la org. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente
• Renovación de la org. Aumenta la particiacion en el mercado. Rentabilidad y mejor posición frente a la competencia
• Rediseño de puestos. Crea empleos mas incitantes y satisfactorios

Factores:

• Orientación hacia el proceso
• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología

Limitantes:

son muy costosas y requiere altos presupuestos que no siempre alcanzan.

ataca las estructuras y procedimientos genera resistencia, temor, dudas entre los ejecutivos y empleados.

1. GERENCIA DE CONTROL

El sistema de control es un proceso que permite verificar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Los Sistemas de control son de vital importancia dado que:

• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
• Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
• Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Es importante construir un sistema de control que permita dar un apoyo  confiable y oportuno que valla encaminada a toda la gestión  gerencial, administrativa  y no solo dirigida a los procesos, con el propósito de satisfacer las necesidades reales de las organizaciones.

 Los organismos de control han tenido una demanda creciente para la gerencia, esto debido   a que está orientada a la minimización de los riesgos inherentes al proceso y a la mejora de la efectividad de los mismos. Por lo tanto, es importante coordinar cada aspecto de una organización del negocio. Aquí viene la importancia de los organismos de control interno. Es decir un buen sistema de control ahora se ha convertido en un segmento integral del marco de gerencia de riesgo.

Los sistemas de control es simplemente la integración eficiente de actividades, de políticas, de planes, y de esfuerzos de los empleados que trabajan juntos en una organización, para alcanzar las metas de negocio. El propósito primero del sistema de control es optimizar aspectos económico así como las operaciones eficientes que van direccionados con los objetivos de una organización.

2. GERENCIA DE COMPROMISO

el nivel de compromiso de las personas con la organización impacta de manera directa en su puntualidad, asistencia, dedicación, calidad de los resultados, permanencia en la organización, servicio al cliente y en definitiva en la rentabilidad del negocio.

Basado en la revisión de varios autores, podemos decir que el compromiso es el grado de identificación, de entrega y de participación de una persona en una organización, grupo, proyecto o idea.
Por lo tanto, el compromiso organizacional va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la organización.
El compromiso es una actitud hacia el trabajo que refleja el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la institución.

De acuerdo con Meyer y Allén, existen 3 componentes en el compromiso:

1. Afectivo:

   
    quiero estar aquí, estoy orgulloso de pertenecer y me identifico con los valores, misión y visión de la empresa. Siento afecto y apego, estoy satisfecho psicológicamente.
2. 
   

   Normativo:

    quiero retribuir por lo que me pagan y recibo de la organización, siento una deuda moral por haber recibido una oportunidad o recompensa que fue muy valorada por mí.
3. 
   

   De continuidad:

    vale la pena seguir aquí, tengo futuro aquí, he invertido tiempo, dinero y esfuerzo e irme implicaría perderlo todo, tengo pocas oportunidades afuera.

Nuestro compromiso es una combinación de los 3 componentes, en diferentes grados y puede fluctuar según el momento en que estamos viviendo. 

Lo más importante es que podamos identificar y reconocer el nivel de nuestro compromiso con nuestro equipo, objetivos, organización y en qué se fundamenta, qué lo refuerza y qué lo debilita

Profundizando en lo anterior, podemos concluir que el compromiso es una decisión personal y que el rol de gerente es estimular a que sus colaboradores decidan fortalecer esa decisión. ¿Por qué esto? Porque el gerente es el representante de la organización ante el colaborador, es el medio a través del cual se canalizan sus necesidades y oportunidades.
Cuando alguien decide renunciar, le renuncia al jefe cuando esta relación no permite satisfacción, crecimiento, expansión y valoración, no a la organización.

Recuerda un líder con el que te comprometiste altamente, ¿qué lo caracterizaba? ¿qué hacía que quisieras comprometerte con esta persona?
 Cuando hacemos esta pregunta a diferentes personas, se obtienen distintas respuestas. Lo que pone en evidencia que no hay una única manera de construir el compromiso con otros y que depende más de la relación que construyen el gerente y el colaborador.

Motivación

La motivación puede definirse como el énfasis que hace una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando el impulso para lograr el objetivo.

Precursor y profesión de la teoría

George Elton Mayo quien fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Se enfocó en estudiar, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción y demostró que no existe cooperación de los trabajadores en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores.

Origen

La teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armónía laboral entre el obrero y el patrón. Esta teoría es contraria en razón a las limitaciones que presentan la teoría clásica y científica de la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores.

Periodo de análisis y época de desarrollo de la teoría

Se desarrolló a través del experimento de Hawthorne que fue entre 1927 y 1932, en la fábrica Western Electric Company, situada en Chicago; con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.

Primera fase del experimento de Hawthorne

Se manipulo la iluminación en las áreas de trabajo para determinar los efectos de los cambios de iluminación sobre la productividad del trabajador.

Segunda fase del experimento del Hawthorne

Se creó un grupo de observación en la que fueron seleccionadas seis jóvenes de los cuarenta mil empleados de la empresa, de las cuales cinco jóvenes que montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.

Tercera fase del experimento de Hawthorne

Se exploró el efecto de los sentimientos de los trabajadores hacia sí mismos, sus trabajos y sus grupos de trabajo sobre el desempeño laboral.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne

Se registraron las actividades de los trabajadores para determinar las influencias sociales sobre el comportamiento del trabajador.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Conclusión del experimento

Al concluir el estudio Mayo descubríó que los empleados trabajaban con mayor motivación si la gerencia se preocupaba por su bienestar. De este modo, sugirió que podría obtenerse un rendimiento superior a través de una buena comunicación y una conexión emocional entre los trabajadores y jefes.

Aportes

Mayo desarrolló investigaciones en diferentes fábricas estadounidenses para comprender la forma en que las relaciones sociales determinan la productividad de las empresas. Gracias a estos estudios elaboró teorías sobre las interacciones laborales que siguen vigentes hasta hoy. Uno de los principales aportes de Mayo, consistíó en el énfasis en las necesidades emocionales de los empleados para aumentar la productividad. Este psicólogo promovía la idea de que las buenas relaciones laborales son más motivadoras que los incentivos económicos.

La teoría de las relaciones humanas

Nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Se desarrolló por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. La teoría de las Relaciones Humanas, se originó por las motivaciones, necesidades y el estudio del hombre y su entorno social dentro de la empresa. Esta teoría postula que el elemento humano es lo más importante en la empresa.