Estilo de dirección democrático

1. Las cinco carácterísticas comunes de los Emprendedores

Apasionadamente buscan nuevas oportunidades
Persiguen las oportunidades con enorme disciplina
Tienen la capacidad de ser selectivos con las oportunidades
Convocan y unen todas las energías de su grupo
Se enfocan en ejecutar, en cumplir

2. Definición de Estilo Gerencial

Estilo gerencial es simplemente el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para planificar, organizar, motivar, y controlar.

3. Fortaleza emocional

No se puede ser honesto con uno mismo, enfrentar la realidad organizacional y de negocios o proporcionar evaluaciones francas.

4. Diagrama de porter

5. El estilo gerencial es una función de:

Las carácterísticas personales de cada gerente como individuo (es decir, personalidad, motivación y valores)
Los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes
Los valores adoptados por la organización con respecto a la “forma correcta” de hacer gestión
Las situaciones gerenciales particulares y las personas específicas con quienes trabaja con mayor frecuencia el gerente.

6. Las motivaciones que los estilos despiertan en los empleados

Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los empleados. 

Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados. 

Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliación entre los empleados que tienen una motivación afiliativa moderada o fuerte. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo, especialmente cuando hay presiones extremas de desempeño. 

Los estilos Democráticos despiertan cualesquiera sean los motivaciones dominantes de los empleados, o hacen que ellas se manifiesten. 

Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen motivaciones de Logro fuertes o moderadas; pero despiertan Poder en los empleados que tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados con motivaciones de Poder pueden reaccionar al “vacío de liderazgo” creado por el estilo
Imitativo e intentar llenar ese espacio. 

Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados, aunque los empleados con fuertes motivo Afiliativo pueden interpretar lo EducadorOrientador como orientado a lo Afiliativo más que a la realización de tareas. Los empleados con motivaciones fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo Educador-Orientador entusiasmándose más con el Poder, demostrando una actitud “a mi no me mandan”. Por ello resulta forzoso que el gerente ayude al empleado a darse cuenta de la diferencia entre su desempeño actual y un desempeño ideal en términos realistas.

7.Las siete conductas esenciales para la Ejecución

Conoce a tu personal y a tu negocio – Insiste en ser realista. – Fija metas y prioridades claras. – Da seguimiento a las metas. – Recompensa a quienes hacen las cosas. -Amplía la capacidad de las personas. – Conócete a tí mismo.

8. Resumen de los principales objetivos de cada estilo

Coercitivo: «Hágalo como se lo dije» Principal objetivo:
Dar cumplimiento inmediato

Directivo: ‘”Firme pero justo» Principal objetivo: Generar un sentido de dirección (visión) e influir en otros para que lo sigan

Afiliativo: “Las personas primero» Principal objetivo: Evitar los conflictos

Democrático: ‘”Gestión participativa» Principal objetivo: Construir compromisos a través de la participación

Imitativo: «Espera la auto dirección» Principal objetivo: Realizar tareas de acuerdo a un alto nivel de excelencia

Educador-Orientador: «Desarrollo a largo plazo» Principal objetivo: Desarrollar las fortalezas específicas de otros para el futuro

Una Organización puede Ejecutar cuando el alma y el corazón del líder está inmersa en la compañía.

El líder debe dirigir los tres procesos básicos y debe hacerlo con intensidad y rigor

Escoger otros líderes
Establecer la dirección estratégica y
Conducir las Operaciones

Ejecutar no es un tema de estilos: es una disciplina.

Ejecutar debe estar presente en la cultura de la Organización

Conoce a tu personal y a tu negocio

Los líderes tienen que vivir sus negocios.
Conocer las tripas del negocio
Incluyendo los potenciales focos de infección
Como líder tienes que dejarte ver.
Conducir revisiones
Participación, Comprensión y compromiso del líder.
Conexión personal

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Debe estar enfocada en el futuro, lo q hace q una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misión. Es una de las cosas mas importantes y por eso va en segundo lugar, se debe saber cual es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Esta debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuales son tus prioridades y cuales son los puntos mas importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿que es importante para mi empresa?

Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente. Según su propio creador, Michael Porter, el nos explica cual es la forma mas adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Ventaja Competitiva

Liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tu y ofrecer el precio ma s bajo que te sea posible. Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor nu mero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ma s fa cil cuando se trabaja con una economí a de grandes volu Menes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacio n, se puede lograr un concepto personalizado en la creacio n de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacio n que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energí a en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden

Insiste en ser realista

– El Realismo es el corazón del cumplimiento. -No debemos evitar ni disminuir la realidad -Debemos evitar los estados de negación -El líder debe comenzar por ser realista consigo mismo. -El Realismo debe ser la meta en todos los diálogos que tengan lugar en la organización.

Fija metas y prioridades claras

– Los líderes que cumplen se enfocan en un número pequeño de prioridades. -Tres o cuatro prioridades claras se logran mejor -Con pocas prioridades las personas retienen mejor y no se confunden -El líder debe esforzarse por lograr la sencillez en general.

Da seguimiento a las metas

– Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. -Ninguna reuníón puede concluir sin tener claro las 5W (que, quien, como, cuando y cuanto) -El líder debe estar pendiente para detectar conflictos. -El líder debe crear mecanismos efectivos de seguimiento.

Reconócete a tí mismo

La fortaleza de carácter es un elemento de la mayor importancia.

La fortaleza emocional te proporciona el valor para manejar el conflicto y para aceptar los puntos de vista que se oponen a los tuyos.

La fortaleza emocional te permite alentar a los que cumplen, ser firme con los que no cumplen y enfrentar tus propias debilidades.

Sin lo que llamamos “fortaleza emocional”, no se puede ser honesto con uno mismo, enfrentar la realidad organizacional y de negocios o proporcionar evaluaciones francas.

4 cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional:

Autenticidad. Tu persona interior es igual a tu persona exterior.

Conocimiento Propio. Conoces los lados opacos de tu comportamiento y los bloqueos emocionales, y tienes un modus operandi para enfrentarlos.

Autocontrol. Puedes controlar tu propio ego, asumir la responsabilidad por tu conducta, adaptarte al cambio y mantener tus estándares de integridad y honestidad, sin importar las condiciones.

Humildad. En la medida que puedes controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. La humildad te permite reconocer tus errores.

Por qué las personas correctas no están en los trabajos adecuados?

Los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él. Las razones:

Falta de conocimiento
Falta de coraje (fortaleza emocional)
El factor de la comodidad psicológica
Lo más importante: falta de compromiso personal

1. Estilo Coercitivo Objetivo principal: Cumplimiento inmediato

Al adoptar este estilo, un gerente: 

Entrega mucho más instrucciones que dirección, diciéndoles a los empleados qué hacer y sin escucharles ni permitir que ellos hagan algún aporte

Espera el cumplimiento y/u obediencia inmediata de los empleados

Lleva un control estricto mediante monitoreo cercano

Utiliza retroalimentación negativa y correctiva para enfatizar lo que se está haciendo mal, y a veces usa estrategias para llamar la atención (por ejemplo, ridiculizar, poner sobrenombres) y avergonzar al empleado para hacer que cumpla lo indicado

Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento, más que premiando el cumplimiento.

El estilo Coercitivo tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando se aplica a tareas relativamente sencillas

En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan direcciones claras y el gerente cuenta con más información que los empleados

Cuando el incumplimiento da origen a problemas graves (por ejemplo, aplicación del reglamento de seguridad);

En el caso de empleados problema, cuando todas las otras opciones han fallado y las únicas alternativas que restan son un mejoramiento del desempeño, o el término del contrato.

El estilo Coercitivo tiene el menor grado de efectividad:

Cuando se aplica a tareas que no son simples

mientras más compleja la tarea, más inefectivo resulta este estilo, pudiendo incluso provocar actitudes de resistencia

En el largo plazo, porque los empleados no se desarrollan y tienden a rebelarse, resistir en forma pasiva o irse;

En situaciones de interacción prolongada con empleados automotivados capaces de dirigir y monitorear su propio trabajo; con empleados talentosos y con conocimientos de quienes se espera iniciativas e innovación; o con especialistas individuales.

Resumen

Usado en forma efectiva, el estilo Coercitivo genera respuesta inmediata y, en la mayoría de los casos, una buena disposición de los empleados. Cuando se da el caso que el empleado opone resistencia a las instrucciones, a pesar del uso efectivo del estilo Coercitivo, el paso lógico siguiente es el despido. Cuando no se usa en forma efectiva, a largo plazo, el estilo Coercitivo genera una resistencia pasiva, rebeldía, resignación, y en el peor de los casos, daños físicos a la organización o daño estratégico a los objetivos principales.

Estilo Directivo Objetivo principal: Entregar direcciones y una visión de largo plazo a los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

Asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visión y dirección para la organización;
Solicita a los empleados su perspectiva sobre la visión y/o la mejor forma de lograrla, sin ceder en su autoridad;
Considera que vender la visión o dirección constituye parte clave de la labor del gerente;
Persuade a los empleados explicándoles los porqués de la visión en términos de los intereses de largo plazo de los empleados o de la organización;
Fija estándares y monitorea el desempeño con relación a una visión más amplia; y
Usa la retroalimentación positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la motivación.

El estilo Directivo tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando se requiere una nueva visión o una dirección o estándares claros (por ejemplo, en períodos de cambio);
Cuando el gerente es percibido como «experto» o «autoridad»; y
Cuando hay empleados nuevos que dependen de una orientación activa de parte del gerente

El estilo Directivo tiene el menor grado de efectividad:

Cuando el gerente no es percibido con suficiente credibilidad, o si se usa extensamente con empleados sofisticados o con mucha experiencia cuyos conocimientos son similares o sobrepasan a los del gerente; y
Cuando se intenta promover equipos de trabajo autogerenciados y la toma de decisiones participativa.

Resumen

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Directivo motiva a los empleados, especialmente a los nuevos, ya que focaliza su atención en las metas de largo plazo de la unidad de trabajo y la forma en que los esfuerzos cotidianos apoyan dichas metas. Cuando no se usa en forma efectiva, este estilo impide aprovechar plenamente las capacidades naturales e ideas de los empleados con más conocimientos.

Estilo Afiliativo Objetivo principal: Crear armónía entre empleados y entre el gerente y los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

Centra su preocupación en promover interacciones amistosas entre compañeros de trabajo;
Coloca menos énfasis en dirigir tareas, metas y estándares que en satisfacer las necesidades emocionales de los empleados;
Presta atención y se preocupa de “la persona completa» y pone el acento en los aspectos que mantienen “felices” a las personas (por ejemplo, seguridad laboral, beneficios complementarios, y concesiones recíprocas entre familia – trabajo);
Identifica oportunidades para entregar retroalimentación positiva y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño; y
Premia las carácterísticas personales a veces tanto como el desempeño laboral.

El estilo Afiliativo tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando se usa como parte de un repertorio que incluye los estilos Directivo, Democrático o Educador-Orientador (especialmente si la motivación de Poder del gerente supera la motivación de Afiliación);
Cuando las tareas son rutinarias y el desempeño de los empleados exhibe niveles adecuados;
Cuando se trata de algo personal (por ejemplo, consejería); y
Para lograr que grupos de personas diversas y conflictivas puedan trabajar juntas de manera armónica.

El estilo Afiliativo tiene el menor grado de efectividad:

Cuando el desempeño de los empleados es inadecuado y se requiere entregar retroalimentación para corregir el desempeño y mejorarlo;
En situaciones de crisis o complejas donde se requiere una dirección y control claros; y
Con empleados centrados en el trabajo o poco interesados en tener amistad con su gerente.

Resumen

Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo motiva a los empleados proporciónándoles apoyo durante períodos muy rutinarios o estresantes. Al focalizarse estratégica y explícitamente en los aspectos humanos de una situación, este estilo frecuentemente logra que se realice el trabajo. Cuando no se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo conduce a bajos estándares, una sensación de favoritismo, falta de claridad y frustración para muchos empleados.

Estilo Democrático Objetivo principal: Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas

Al adoptar este estilo, un gerente:

Confía en que los empleados tienen la capacidad de desarrollar una dirección apropiada para si mismos y para la organización;
Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo;
Adopta decisiones por consenso;
Sostiene muchas reuniones y escucha las inquietudes de los empleados; y
Premia el desempeño adecuado y rara vez castiga o entrega retroalimentación negativa.

El estilo Democrático tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando los empleados son competentes – tienen al menos la misma cantidad de información y conocimientos que el gerente;
Cuando los empleados tienen que coordinarse;
Cuando un gerente no tiene claridad sobre el mejor enfoque o dirección y cuenta con empleados competentes que pueden tener una idea más clara; y
Después de haber usado el estilo Directivo para crear y promover una visión; cambiar al estilo Democrático permitirá definir el “cómo”, si los empleados son competentes y manejan la información crítica.

El estilo Democrático tiene el menor grado de efectividad:

En tiempos de crisis, cuando no hay tiempo para sostener reuniones; y
Cuando los empleados son incompetentes, carecen de información crucial o requieren ser supervisados desde muy cerca.

Resumen

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Democrático motiva a los empleados empoderándolos para tomar decisiones acerca de sus propias metas y procesos de trabajo. Está diseñado para generar trabajo en equipo y un compromiso de equipo para el logro de dichas metas. Cuando se usa en forma poco efectiva, el estilo Democrático produce confusión, retrasos y conflictos entre empleados, o entre empleados y el gerente debido a la falta de foco y dirección.

Estilo Imitativo Objetivo principal: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia

Al adoptar este estilo, un gerente:

Lidera con el ejemplo o imponiéndose como “modelo”;
Tiene altos estándares y espera que otros conozcan los principios y/o razonamientos detrás del modelo o de la estrategia que se persigue;
Tiene aprensiones para delegar una tarea si no está seguro que la persona puede llevarla a cabo con un alto nivel de excelencia;
Quita a las personas responsabilidades por tareas si estas últimas no se realizan con un alto nivel de desempeño;
No tiene compasión frente a un desempeño deficiente;
Salva la situación o entrega instrucciones detalladas inmediatamente cuando los empleados experimentan dificultades y solicitan ayuda, impidiendo que los empleados se desarrollen; y
Considera la coordinación con otros sólo en la medida que impacta la tarea inmediata.

El estilo Imitativo tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando los empleados tienen mucha motivación, competencias, y conocen bien su trabajo, por lo que requieren muy poca dirección y coordinación;

Cuando tratan con colaboradores individuales (por ejemplo, científicos en Investigación y Desarrollo; funciones legales) y cuando la misma persona asume responsabilidades como colaborador individual (por ejemplo, investigador o abogado);
Cuando se necesitan resultados rápidos
Para desarrollar empleados similares al gerente.

El estilo Imitativo tiene el menor grado de efectividad:

Cuando el gerente no puede realizar todo su trabajo en forma personal (por ejemplo, cuando la organización crece y requiere mayor grado de delegación); y
Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

Resumen

Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Imitativo funciona para empleados completamente auto motivados y que comprenden sus objetivos. También es importante para demostrar que un gerente puede “colaborar con la tropa” cuando es necesario. Este estilo es menos efectivo durante períodos de cambio organizacional, cuando forzosamente se hace necesaria una discusión explícita sobre la misión y el rol de los empleados. Además, puede producir un nivel extremo de estrés en la medida que el gerente asume mayor cantidad de tareas de sus subordinados.

Estilo Educador-Orientador Objetivo principal: Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades específicas de acuerdo a sus aspiraciones;
Estimula a los empleados a fijarse metas de desarrollo de largo plazo;
Llega a acuerdos con los empleados con respecto a los roles tanto del gerente como de los empleados en el proceso de desarrollo;
Proporciona instrucciones constantemente – así como su justificación y principios implícitos – y entrega retroalimentación para facilitar el desarrollo de los empleados; y
Puede aceptar estándares más bajos de desempeño en tareas inmediatas a cambio de un desarrollo profesional a largo plazo.

El estilo Educador-Orientador tiene el mayor grado de efectividad:

Cuando los empleados reconocen una discrepancia entre su nivel actual de desempeño y el lugar en que quisieran estar; y
Con empleados que están motivados para tomar la iniciativa, ser innovadores y buscar su desarrollo profesional.

El estilo Educador-Orientador tiene el menor grado de efectividad:

Cuando el gerente no tiene la experiencia necesaria;
Cuando los empleados requieren mucha dirección y retroalimentación; y
En períodos de crisis.

Resumen

Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador motiva a los empleados vinculando su trabajo diario a sus objetivos personales de largo plazo. Ayuda a los empleados a desarrollar sólidas estrategias de reflexión, las que aumentan los niveles de confianza para desempeñarse de manera más autónoma. Cuando no se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador deja a los empleados inseguros sobre lo que deberían hacer como próximo paso, y puede derivar en estándares más bajos y dilaciones en la resolución de problemas.