Cuales son los elementos del sistema organizacional
Proyecto Cybersyn
Proyecto chileno, desarrollado entre los años 1971 y 1973.
Este modelo propónía la recepción y transferencia de información a través de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban la transferencia de información en la gestión de empresas en todo Chile.
Esta especie de sistema nervioso análogo/electrónico, tenía como propósito ser usado para transmitir y recibir datos desde y hacia una sala de operaciones, emulando el sistema nervioso central y estéticamente, a una película de ciencia ficción de los años 70.
Se basaba en el Modelo de Sistema
Viable [Viable System Model (VSM)] de Stafford Beer.
Stafford Beer (1926-2002)
Teórico británico, académico, y consultor, conocido por su trabajo en los campos de la investigación operacional y cibernética organizacional.
Considerado el padre de la cibernética organizacional o de gestión, y uno de los grandes pensadores de nuestro tiempo y responsable conceptual del proyecto Cybersyn.
Viable System Model (VSM)
Es una teoría en la cual las entidades observadas y sus entornos son interpretados desde una perspectiva sistémica.
Análisis de los elementos fundamentales y finalizando con el análisis de sistemas interrelacionados de mayor complejidad
El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.
“Trabajar a la manera de un sistema nervioso es trabajar como un todo integral donde la función control es esencial” … Beer.
¿Qué es un sistema viable?
Una organización es viable si puede sobrevivir en un particular tipo de ambiente.
Los sistemas viables son recursivos.
Una de las carácterísticas primarias de estos sistemas es que deben ser capaces de adaptables a las condiciones ambientales. (Variedad)
Debe ser capaz de cumplir con las demandas de sobrevivencia en un ambiente cambiante, es decir, capaz propia de resolver problemas.
Deben responder a eventos inesperados, nuevos comportamientos sociales e incluso catástrofes.
Estos sistemas sobreviven evolucionando y adaptándose a los cambios en el ambiente.
Principios del VSM
Viabilidad, Recursión, Variedad – Ley de variedad requerida.
Componentes del VSM
En términos amplios los sistemas 1-3 se refieren a ‘ el aquí y ahora ‘ de las operaciones de la organización.
el sistema 4 se trata de ‘ allí y después”- las respuestas estratégicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y del futuro en la organización.
El sistema 5 se refiere a armonizar el “aquí y ahora” y el “allí y después” para dar directrices a la política, las cuales mantienen la organización como una entidad viable.
Sistema 5
Funciones del cerebro alto. Formulación de decisiones políticas. Identidad.
Es la cabeza o cerebro de la organización, siendo la última autoridad.
Es la función política que debe definir la identidad y los principios de la organización, en otras palabras, su personalidad y su propósito.
Provee las reglas fundamentales y los medios de dar vigor a los otros sistemas.
Se observa el principio de algedonia.
Funge como árbitro entre ocasionales demandas antagonistas internas y externas, es decir, entre demandas de los Sistemas 3 y 4.
Es responsable de balancear las demandas de las diversas partes de la organización y dirigir la organización en su totalidad.
Es responsable por: -Identidad – Clausura – Políticas
Sistema 4
El cerebro medio. La conexión con el mundo exterior a través de los sentidos. Planeación, proyección y pronóstico.
Está enfocada en el ‘futuro y el mundo externo’ de la organización.
Se encarga de monitorear el futuro y el mundo externo de la organización.
Responsable de observar externamente el ambiente para monitorear como la organización se adapta con él para mantenerse viable.
Evalúa, estudia y detecta las posibles perturbaciones en el medio e identificar las oportunidades.
Se basa en la información recopilada para planificar las estrategias necesarias para el futuro de la organización.
Busca el progreso y desarrollo.
Define las situaciones problema y junto a la función 3 busca los mejores cursos de acción.
Sistema 3
La base cerebral (cerebro base) que vigila la complejidad total de músculos y órganos y optimiza el ambiente interno.
Control – Unidades de gerencia.
Está enfocada en el control que actúa sobre la organización.
A este dispositivo también se le denomina filtro.
Se enfoca en el “aquí y ahora”.
Controla el adecuado cumplimiento y utilización de la políticas presentadas en el nivel 5.
Controla la adecuada distribución de los recursos físicos, financieros y de las personas que operan en el sistema 1 y 2.
Es el encargado de mantener la uníón de las diferentes unidades operativas del sistema uno.
Posee independencia en sus unidades, sin perder cohesión con el todo y se encarga de detectar desviaciones operacionales.
Para controlar se apoya en sistemas de reportes, donde analiza información y mide los niveles
Sistema 2
Sistema nervioso simpático que monitorea los músculos y órganos y asegura que su interacción sea estable.
Las actividades que se desarrollan en este sistema son de apoyo, servicios, y coordinación
Funcionan como un mecanismo de regulación con relación a las interacciones que se dan entre los diferentes sistemas y no tienen autoridad ni jerarquía sobre el sistema uno.
Apoya la resolución de conflictos. Pues conoce información del sistema recursivo superior.
Debe coordinar armónicamente las partes del Sistema 1, debe desalentar oscilaciones y coordinar sus actividades.
Provee regulación específica a partir de implementar decisiones y llevar un sistema de información.
Las oscilaciones son extremos en el comportamiento de variables de desempeño.
Busca la estandarización de la información, los procesos y resultados.
Evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.
Sistema 1
Músculos y órganos. Las partes que realizan las actividades básicas del sistema.
Las acciones, que orientan este sistema son la operacionalización de las actividades. En este nivel hay que hacer énfasis en observar los criterios de libertad e independencia en concordancia con el meta sistema.
Se conocen como Operaciones o Actividades primarias.
Consiste en las partes o unidades que llevan a cabo las operaciones (tareas) de la organización de acuerdo con su propósito, constituyen la implementación del propósito de la organización.
Cada parte es considerada autónoma y debe exhibir las carácterísticas de los sistemas viables en si mismas.
Cada parte está conectada a su propio ambiente local y absorbe mucha de la variedad ambiental total.
Genera productos o prestan servicios en una organización. Es decir, con los recursos entregados produce los resultados. Está compuesto por Ambiente, operación, dirección local o administración.
Del sistema recursivo superior se maximiza la autonomía en cada unidad para que resuelvan sus problemas.
“Puede” emitir señales de alerta para informar algo impactante que esté sucediendo (algedonía)
Cuatro principios de organización
Primer Principio:
“La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a través de un sistema institucional, tienden al equilibrio; deberían ser diseñadas para lograr esto con un mínimo de daño a las personas y a un mínimo costo”.
Segundo principio
“Cada uno de los cuatro canales direccionales por donde circula la información entre las actividades directivas (administrativas), operacionales y ambientales, deberá poseer una capacidad Mayor para responder a un volumen dado de demandas referente a la Variedad seleccionada en un determinado momento, que la variedad que origina el sistema en el mismo momento”
Tercer principio:
“Cuando la variedad transmitida por los canales del núcleo hacia su entorno, requiere de transducción, la variedad del transductor deberá ser, al menos, equivalente a la variedad del canal”
Cuarto principio:
“Dado que el flujo de la educación es continuo, las tres leyes señaladas, deberán evaluarse continuamente. El sistema debe ser diseñado a fin de que pueda detectar por anticipado la violación de cualquiera de las leyes enunciadas”
Consideraciones
Trasductores:
son mecanismos dentro de la organización que convierten o codifican la información que se comparte entre dos sistemas o partes de sistemas para hacerla entendible.
Las comunicaciones y los sistemas de información son determinantes para que la interacción entre las partes que conforman la organización le permitan operar como un todo.
Eje de mando Vertical:
sólo retransmite la porción de información total disponible
Eje de mando Horizontal:
permite que cada división de operaciones trabaje en forma autónoma, sin requerir que toda la información divisional se retroalimente al centro de operaciones.
Patologías del Cybersyn / VSM
Estructurales:
Inexistencia de desdoblamiento vertical
Da lugar a organizaciones excesivamente grandes en las que se pretende abarcar un campo de actuación desproporcionado.
Hace que la cantidad de variedad (complejidad) que se pretende absorber en un único nivel sea excesiva, por lo que su tratamiento resulta o bien imposible o incompleto.
Ausencia de niveles de recursión de primer nivel
El desdoblamiento se ha hecho en varios niveles pero en el caso de la organización empezando el desdoblamiento en un segundo nivel.
La inexistencia del primer nivel, cuya función debiera ser abordar la complejidad correspondiente al entorno completo que se encuentra fuera del alcance de las diferentes sub-organizaciones.
Ejemplo: Actos ecológicos que impactan a varios países o están fuera de los limites.
Funcionales: sistema 5
Identidad no definida o mal definida
Existe falta de claridad en la organización acerca de su identidad.
“No sé quién soy”.
Existe una falta de acuerdo o incluso de conocimiento entre los miembros de una organización acerca de cuál debe ser la finalidad de la organización.
indefinición sobre qué productos debe producir, o que servicios debe suministrar, o dudas sobre a qué mercados debe dirigirse.
División institucional
Distintas visiones tirando de la organización cada una en su dirección.
Cuando los dueños de la empresa pelean y sus visiones son distintas.
Si la función 5 no es capaz de estar en orden con una idea clara, la organización será incapaz de ser viable en el tiempo.
Inexistencia del Metasistema o SRS
Intervención directa del S5 en el Sistema 3. S4 muy débil o inexistente.
Implica:
◦ Limitación de autonomía de S3
◦ Falta de conocimiento del S1
◦ No existe una mirada al “exterior”
Pronóstico probable es la desaparición de la organización.
Funcionales sistema 4
Mínima visión exterior /ave sin cabeza
Mal funcionamiento de S4.
No modificación adecuada de los productos o servicios que la organización ofrece.
Lentitud en la realización de cambios o adaptaciones de los mismos a las necesidades del mercado.
Introducción raquítica de nuevos productos o la falta de acierto en el tipo de productos que se introducen.
La organización sigue funcionando durante un tiempo hasta que se agota su capacidad de proporcionar productos o servicios demandados por sus clientes o destinatarios.
Falla del homeostato
Inadecuada conexión entre S4 y S3.
S4 funciona de forma correcta analizando la evolución actual y futura del entorno.
S3 gobierna adecuadamente los elementos constituyentes del Sistema 1 y se proporcionan los productos y servicios requeridos al mercado.
Sin embargo, No hay retroalimentación de S1 al S4 y S5, ni S3 incorpora las novedades mencionadas por S4.
Implicará incapacidad de adaptación a los cambios del exterior, ni a los cambios del interior.
Funcionales sistema 3
Estilo de dirección inadecuado
Excesiva intervención directa del Sistema 3 en los asuntos concernientes a las unidades operativas (estilo de dirección excesivamente autoritario)
Limita la capacidad de actuación (autonomía) del “management”.
Se oyen afirmaciones del tipo: “Yo no puedo hacerlo todo…” o “Si no lo hago yo esto no funciona…” o “mis subordinados son unos inútiles…”
Sistema 3 dividido
Aumento de entropía al no integrar de forma armónica su comunicación con el sistema 1 y los sistemas 4 y 5, así como la gestión e integración mediante los sistemas 2 y 3*.
Tensiones internas para poder lidiar con ambas funciones del S3.
Conexión débil
El poder reside en las unidades Operativas
La consecuencia es que el conjunto del sistema 1 no puede funcionar armónicamente.
Falta el sistema integrador (Sistema 3) que se ocupe de marcar las directrices, asignar los recursos y comprobar que el funcionamiento de las unidades es el acordado.
Funcionamiento anárquico, incurriendo en el “Sálvese quien pueda”
Ausencia o desarrollo insuficiente del sistema
Implica una proliferación de conductas inadecuadas, prácticas no conformes con los procedimientos y normas de funcionamiento establecidas, comportamientos no éticos.
Introducir información “falsa” o “inventada”.
Funcionales Sistema 2
Fragmentación
Falta de colaboración entre las unidades elementales,
La competencia no solidaria por los recursos comunes, Problemas de coordinación entre sus actividades.
Aparecen síntomas de anarquía en las unidades operativas.
El sistema 3 debe encargarse de diseñar elementos de coordinación que será utilizado por el S2.
Burócratas autoritarios
Es una percepción del sistema 2 por parte de los “management” de las unidades operativas como un órgano de autoridad que trata de imponer determinados modos de funcionamiento.
Ejemplo de las leyes de tránsito.
Funcionales Sistema 1
Bestias autopoieticas
organizaciones que hacen de su objetivos individuales su única razón de ser, y ello por encima de cualquier consideración que trascienda a sus intereses.
Una de las unidades operativas elementales adquiere o posee un dominio desproporcionado sobre todas las demás que constituyen con ella el Sistema 1, afectando negativamente a las demás u. Operativas.
Otro caso es cuando la totalidad del sistema 1 la que posee una presencia, poder y dominio absoluto con relación al resto de funciones o sistemas necesarios para la viabilidad de la organización como son el Sistema 2, 3, 3*, 4 y 5. Es decir, el SRS es débil.
Aparece el concepto del “sálvense quien pueda”
Peter Checkland (1930 – )
Científico británico de gestión y profesor de Sistemas en la Universidad de Lancaster.
Promotor de la metodología de sistemas blandos o suaves (MSS), que es una metodología basada en un modo de la teoría de sistemas.
Sus ideas para el modelo de sistemas Blandos surge de la incapacidad de la aplicación de lo que él llamó «duros“, en el diseño de los sistemas de gestión de los problemas desordenado.
La filosofía de la investigación de Peter se resume en:
Cada individuo ve al mundo de manera diferente, y por ende tiene una visión particular del mundo, lo cual lleva a comprensiones y evaluaciones distintas en cualquiera que sea la situación, provocando que las acciones que decidan tomar sean también diferentes;
Se utiliza como base para entender el problema de las organizaciones, pues el ser humano por naturaleza es vulnerable a mil factores y por tanto su entorno.
Problemas duros
Son típicamente los encontrados en las ciencias físicas y a los cuales se puede aplicar satisfactoriamente las técnicas tradicionales del método científico y del paradigma de ciencia.
Se cree y actúa como si los problemas consistieran solo en escoger el mejor medio, el óptimo, para reducir la diferencia entre un estado que se desea alcanzar y el estado actual de la situación. (investigación de operaciones/programación lineal) Es posible reconocer las siguientes carácterísticas:
No hay cuestionamiento a la definición del problema planteado
El proceso de la toma de decisiones es un proceso cuyas variables de decisión son medibles, cuantitativas y fáciles de determinar.
Cuando los estados futuros de lo que puede pasar son claramente identificables.
“¿qué es el problema?” y “¿cómo solucionarlo?” son claramente distinguibles. En si son una sola visión o pensamiento.
Problemas Blandos
Están dotados con carácterísticas conductuales, son vivientes y sufren un cambio cuando se
enfrentan a su medio.
Los procesos de razonamiento son informales, como el juicio y la intuición.
Al comportamiento no solo hay que describirlo sino hay que explicarlo para conocerlo y darle su propia dimensión.
Son distintas ideas, no hay una visión clara.
“¿qué es el problema?” y “¿cómo solucionarlo?” son difíciles de definir. No puede tener una obvia solución o definición clara.
Modelos de Sistemas Suaves
Básicamente consiste en formular modelos pertinentes para la situación del mundo real y confrontarlos con las percepciones del mundo real.
En SSM se asume la dificultad de definir qué es un problema: Pensamos que tenemos problemas; pero no estamos seguros de cuáles son; si pudiéramos hacerlo ¡nosotros mismos podríamos resolverlos!
Los sistemas suaves definen dos tipos de problemas:
Estructurados: aquellos que se pueden formular explícitamente en un lenguaje que implique que está disponible una teoría referente a sus soluciones.
No estructurados: aquellos que están de manifiestos en un sentimiento de inquietud pero que no se pueden formular explícitamente sin un intento aparente por simplificar la situación.
Usualmente deben hacerse tres distinciones:
1. Hay un objeto observado,
2. Existen percepciones del objeto observado. Esta será diferente para diferentes observadores,
3. Un modelo o representación del objeto percibido. Un único observador puede
construir más de un modelo o representación de un objeto único.
Beneficios
a) La MSS da la estructura a las situaciones problemáticas de temas organizacionales y políticos complejos, y puede permitir ser tratados de una manera organizada.
b) Fuerza al usuario a buscar una solución que no necesariamente sea sólo técnica.
c) Da estructura a las situaciones y complejidades del problema.
d) Puede permitir la organización del problema.
e) Hace que las personas que usen la metodología creen nuevas alternativas de solución.
f) Técnicas específicas para la solución de problemas.
g) Ve el problema como un todo integrado a la realidad y no como algo específico.
Limitaciones:
a) El MSB requiere que los participantes se adapten al concepto completo.
b) Tenga cuidado de no angostar el alcance de la investigación demasiado pronto.
c) Es difícil montar el gráfico enriquecido, sin la imposición de una estructura y de una solución particular ante la situación problemática.
d) Requiere de participantes, de personas.
e) No se debe especular en la respuesta del problema demasiado temprano porque puede causar errores.
f) La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera distendida.
g) Ello a menudo muestra un deseo compulsivo para la acción.
Estructura:
La estructura de la metodología comprende siete estadios o etapas e incluye dos tipos de actividades.
Los estadios 1, 2, 5, 6 y
7 son para actividades del “mundo real” donde necesariamente se involucran personas en la situación problema;
los estadios 3 y 4 son para actividades del “pensamiento de sistemas”, que posiblemente puedan o no involucrar personas en la situación problema, dependiendo de las circunstancias del estudio.
Estación 1: situación no estructurada del problema
El propósito de esta etapa es ganar un entendimiento y una visión amplia del problema. Quién o quienes están involucrados.
◦ Las percepciones de la situación.
◦ Cuáles son las estructuras de las organizaciones.
◦ Qué procesos se llevan a cabo.
Debe entenderse la cultura de la organización y las políticas internas.
El procedimiento para esta fase incluirá lo siguiente:
> Obtener y examinar tanta como sea posible de la información disponible.
> Aprender tanto como sea posible sobre quién y qué es importante en la organización.
> Entender tanto como sea posible el lenguaje específico de la organización.
> Poner atención a la información acerca de cómo se hacen las cosas en la organización.
El resultado es una descripción textual de la situación- problema.
Estadio 2: Definición de la situación estructurada
El objetivo de esta etapa es describir gráficamente lo pasado, y lo presente, recopilando:
las tendencias
las querencias de los involucrados
las situaciones conflictivas
los intereses existentes
la estructura de poder imperante dentro y fuera del sistema
las ideologías imperantes
la forma en que los involucrados perciben el problema
La situación social, cultural, política
Se debe pensar desde tres roles diferentes.
El rol del cliente, lo que implica definir quién es el cliente y cuáles son sus aspiraciones.
El rol del quien debe resolver el problema, cuáles son sus recursos y cuáles las restricciones.
El dueño del problema, quién es y cuáles son sus implicaciones. Es conveniente elaborar una tabla donde en una columna estén los problemas y en otra sus dueños, incluso otra con los afectados por el problema.
El resultado es una descripción gráfica, de la situación bajo estudio, de manera que se haga entendible para quienes observan, facilitando la elección de sistemas relevantes.
Resumen 1y2: Entonces:
En estos dos estadio se intenta construir la imagen más rica posible no del “problema”, sino de la situación en la que se ha percibido un problema.
Es la etapa que consume más tiempo, pues incluye la recolección de información y presupone el contacto directo con los grupos que participan en el sistema, para captar los elementos estructurales y de proceso, más relevantes de la situación, y la relación “clima” que exista entre ellos.
Es importante su uso ya que nos permite conceptualizar el problema a tratar a partir de una situación que parecía difusa.
Estadio 3: Definición de raíces relevantes
Se identifica el o los sistemas que sean relevantes o “candidatos a problemas”.
Se definen las raíces del sistema en estudio, describiendo qué es el sistema, cómo trabaja y por qué necesitamos a ese sistema.
Se realiza el análisis de CATWOE, que es necesario para formular y estructurar la situación en el mundo real en una forma significativa.
Estadio 4: Modelos conceptuales
Ensamble y estructuración de las actividades mínimas necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación, teniendo como referencia la definición de los elementos CATWOE.
El modelo no tiene intención el ser una descripción de parte del mundo real sino más bien un sistema pertinente para debatir las percepciones del mundo real.
Los modelos son fuente de interrogaciones acerca del mundo real; las respuestas dan inicio a un debate.
Estadio 4 a-b: Verificación del modelo conceptual
Estado 4a:
Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes. Entonces, de determinan deficiencias para eliminarlas del modelo.
Estado 4b:
Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser conveniente.
Estadio 4: Modelos conceptuales
Para verificar el modelo conceptual debemos cuestionar el modelo elaborado, considerándolo como un sistema (S). Para que sea un sistema debe reunir los siguientes criterios.
• S debe tener una misión.
• S debe tener una medida de desempeño.
• S debe incluir un proceso de toma de decisiones.
• S tiene componentes que interactúan tal que los efectos y las acciones se transmiten al sistema.
• S debe ser parte de un sistema más amplio con el que interactúa.
• S debe estar limitado del sistema más amplio con base en el área donde su proceso de toma de decisiones tiene el suficiente poder para forzar una acción.
En la concepción formal del sistema habrá que definir cómo monitorearlo, esto implica:
1. Definir medidas de desempeño:
• Eficacia (¿el sistema funciona?)
• Eficiencia (¿cuál es la relación entre los resultados y los recursos consumidos?)
• Efectividad (¿se alcanzaron las metas?)
2. Monitorear las actividades en el sistema de acuerdo con las medidas definidas.
3. Tomar acciones de control. Con los resultados de las medidas de desempeño determinar acciones a ejecutar para el control del sistema.
Estadio 5: Comparación de (4-2)
La comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas proporciona para solucionar o mejorar la situación en estudio.
Checkland sugiere tres maneras para hacer la comparación:
Discusión informal (formar un debate)
Cuestionamiento formal (etapa por etapa del modelo conceptual). Esta es la forma más comúnmente utilizada.
Escritura acerca del escenario basada en la operación de los modelos
. Se trata de responder a tres preguntas:
¿la actividad ocurre en la vida real?
¿cómo ocurre?
¿cuál es el resultado de la actividad, valorada y juzgada?, ¿con qué criterio?
Estadio 6: Debate sobre el cambio
Se definen los cambios deseables y/o factibles, para luego ejecutar las medidas propuestas en el estadio 5, que lleva a mejorar la situación problema.
La evaluación de los cambios debe considerar los ámbitos de:
a) costo-
Beneficio
b) factibilidad política
c) razón del cambio
d) medios para lograrlo (recursos)
e) efectos potenciales a largo plazo
Los cambios puede ser en ámbitos como estructura, procedimientos y actitudes.
Cambios estructurales
Se efectúan en realidades que a corto plazo no cambian, su proceso de adoptar nuevos comportamientos es lento. Los efectos de los cambios se producen lentamente.
Ejemplo: Organización de grupos, estructuras de reporte o estructura de responsabilidad funcional, etc.
Cambios de procedimientos
Se efectúan en realidades dinámicas, por lo tanto están continuamente fluyendo en la realidad modificándose para mejorar o empeorar las situación.
Ejemplo: Cambios tecnológicos (maquinarias), protocolos.
Cambios de actitudes
Son intangibles y dependen de la conciencia individual y colectiva de los seres humanos.
Ejemplo: Cambios de paradigma, Innovación.
En este estadio se debe satisfacer dos requisitos
Sistémicamente deseable:
los cambios deben ser estructurados Sistémicamente Adaptables para la realidad de la problemática.
Culturalmente factible:
que se puedan cumplir dadas las carácterísticas de la situación, la gente en ella, sus experiencias compartidas y sus perjuicios.
En la evaluación de factibilidad se puede considerar responder a:
1) ¿para quién se espera que el resultado sea positivo?
2) ¿quién se opondría?
Estadio 7: Acciones recomendadas
En esta etapa se debe buscar a la gente que tenga la autoridad para aprobar y llevar a cabo las acciones de cambio. Esta etapa es el inicio del proceso de cambio.
Su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas y quizás a estos nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la MSB