Empresa que tienen una estrategia sin filigranas
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El objetivo del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes carácterísticas de los mismos. Los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones El análisis de los recursos y capacidades tiene en cuenta:
Identificar, medir y evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades; determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva. Y por último, analizar la forma que tiene para conseguir los recursos que necesita y explotar la dotación actual de recursos.
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
En un primer nivel estarían los recursos o activos individuales, que son un conjunto de activos que dispone y controla la empresa. Estos no suelen crear valor por sí solos, sino que deben ser combinados y gestionados generado una capacidad.
Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva. Las capacidades, constituyen el segundo nivel
Identificación de los recursosRecursos
Conjunto de activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia
El objetivo sería elaborar un inventario. Puede ser útil clasificarlos por categorías:
Recursos tangibles
Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables
Aparecen activos físicos y financieros. Un primer problema que se plantea es su valoración monetaria (normalmente precios históricos).
Recursos intangibles: no tienen una existencia física
Su identificación y medición es bastante complicada. Están basados en la información y el conocimiento. Podernos diferenciar entre activos humanos (Capital humano: conocimiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, etc) y no humanos (tecnológicos y organizativos:
Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos. Los recursos organizativos son la marca comercial, el logotipo, el prestigio o la cartera de clientes)
Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas:
Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.
Las capacidades se hallan ligadas al capital humano, se apoyan en los activos intangibles. Criterios para distinguir entre recursos y capacidades:
Carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Los recursos son elementos que se poseen y existen con relativa independencia del uso que se les dé. Las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.
Carácter colectivo de las capacidades. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para realizar una actividad.
Las capacidades se pueden clasificar en funcionales (orientadas a resolver problemas técnicos) y culturales (se vinculan a la actitud y valores de las personas). A partir de recursos individuales se crean capacidades específicas para tareas muy concretas. Para conseguir esta integración se puede recurrir a:
Mecanismos formales de coordinación
Como normalización de tareas, manuales de organización, directivos, integradores, etc. Y Rutinas organizativas:
Patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
La medición de los intangibles
El interés por los recursos intangibles ha hecho que la teoría de recursos y capacidades genere la denominada visión de la empresa basada en el conocimiento.
Se concibe a la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.
Uno de los problemas a los que se enfrenta la gestión de intangibles es su medición. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual, que incluye todos los recursos basados en el conocimiento.
La incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas
Han aparecido modelos que han tratado de clasificar intangibles. El objetivo de estos modelos de capital intelectual es ofrecer información a todos los agentes económicos.
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación. Cada uno de ellos condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o distintivos y permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios derivados de una ventaja competitiva.
Criterios para la obtención de la ventaja competitiva
Para que un recurso o pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:
Escasez
Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Relevancia
La relevancia de un recurso o hace referencia a su utilidad para competir
Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva
El valor estratégico de un recurso o capacidad depende de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas y del tiempo durante el que pueden mantenerse dichas ventajas. Esto dependerá de su:
Durabilidad
Un recurso es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso, son de uso simultáneo para distintas funciones sin que pierdan la utilidad.
Transferibilidad
Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe o son de difícil transferencia aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mayoría de los intangibles presentan problemas de transferibilidad: Muchos están basados en conocimientos tácitos, no codificables de difícil determinación.
Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que dicha ventaja genera. Que lo logre o no depende de los derechos de propiedad de los activos disponibles. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cuál estén definidos los derechos de propiedad sobre los ryc que son fuente de ventaja competitiva. Es especial el caso de los recursos humanos, ya que la empresa no puede establecer derechos de propiedad sobre ellos. La única forma que se tiene de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante contratos de trabajo.
A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor
LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto semejante o comparable en calidad.
Permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios.
FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES El efecto aprendizaje
El tiempo de fabricación de 1unidad de producto disminuye conforme se va produciendo un mayor nº de unidades. Esta disminución del tiempo de fabricación supone una disminución de los costes de la mano de obra directa.
El efecto experiencia:
es una generalización del efecto aprendizaje al aplicarlo no sólo a los costes de mano de obra directa, sino a otros como los productivos y de otras actividades. El coste total disminuye conforme se aumenta la producción acumulada. Se produce además de por el aprendizaje, por la introducción de mejoras en el proceso productivo o sustituir MMPP. El efecto experiencia constituye 1barrera de entrada para los nuevos competidores. Es útil en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua en empresas intensivas en capital, en empresas que generan un importante valor añadido o cuando el precio es una variable relevante para los consumidores.
Otros factores que posibilitan que la empresa alcance ventaja competitiva en costes:
Las economías de escala aparecen cuando el incremento de la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento +que proporcional en el total de outputs producidos. Pueden surgir de tres fuentes: 1.La relación técnica input-output. 2.Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúMenes de producción y obtener reducciones de costes. 3.La especialización por trabajo, ya que permite la automatización.
El desarrollo de 1nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo o su automatización.
Menor coste de los factores producción. Se consigue mediante el control al acceso a las MMPP, fuentes financieras o contratos de servicio.
Rígidos controles de costes de las diferentes actividades.
La habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda.
MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTESdepende tanto de la atención a los riesgos que puedan minar la ventaja como de las barreras a la imitación. Las barreras a la imitación surgen cuando:
Escasean determinadas fuentes de coste, La dificultad de acceso a factores de coste por parte de los competidores como localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes, La imposibilidad de imitar las fuentes de coste y La sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes.Los principales riesgos son:
Requiere una atención constante a los costes, La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado o no detectar cambios en la demanda., Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar por la aparición de productos sustitutivos, Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores, La inflación de costes, Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren.
LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que siendo comparable con el de otra empresa tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación son:
Carácterísticas del producto
Tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Al igual que los complementos, servicio pre y post-venta, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
Carácterísticas del mercado
Deriva de la variedad de necesidades y gustos de los consumidores que puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de la empresa.
Carácterísticas de la empresa
Según la empresa realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, valores o reputación y prestigio.
Otras variables para la diferenciación
El tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social.
Tiempo
Un tipo de estrategia alternativa es la estrategia de respuesta rápida y se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de forma inmediata. Se puede conseguir mediante I+D, métodos de fabricación flexibles, horarios continuados de atención a los clientes, servicios a domicilio, etc.
El tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva
Responsabilidad social
El mercado valora cada vez más este aspecto y muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respetuosas con los derechos humanos o el medio ambiente. Las empresas pueden trabajar con productos naturales o ecológicos, o respetar en su producción al medio ambiente.
EL RELOJ ESTRATÉGICO
Se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean tan mutuamente excluyentes. Los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios: 1.El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa. 2.El producto o servicio de una empresa se valora más por parte del cliente que el de otra empresa.
Estrategias orientadas a precios bajos
Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2 (precios bajos)
en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes. La opción 1 (“sin filigranas”)
implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no tratan de mantener la calidad media de los productos, sino que la reducen buscando a aquellos clientes sensibles a las reducciones de precios sin importarles demasiado la calidad. Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la otra, pero pueden obtener 1rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas.
Estrategias orientadas a la diferenciación
Se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con precios altos o medios. La opción de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. Se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado. La opción 5 es la diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes aun alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo (productos de lujo).
Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio
La opción 3 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad-precio.
Consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios. Puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior al de sus competidores. También puede ser válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad.
Estrategias destinadas al fracaso
Los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa. 6 y 7 sólo se pueden mantener desde la posición de monopolio de la empresa que las desarrolla, implican estrategias de precios altos pero con valor percibido por el cliente normal o bajo. 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad.
Carácterísticas de las industrias emergentes
Altos costes iniciales, debido a los bajos volúMenes de producción. Puede agravarse cuando es difícil para las empresas el acceso a las MMPP, los canales de distribución, etc.
Lento crecimiento de la demanda, debido al escaso conocimiento del producto o de la necesidad en el mercado.
Elevado riesgo debido a la alta incertidumbre tecnológica ó estratégica (La tecnológica está relacionada con la falta de consolidación de la innovación y la estratégica es consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la industria) e inestabilidad (La novedad, Los clientes compran el producto x 1ºvez, no tienen experiencia y no existe una fidelidad, El interés que para un país, pueda tener una determinada industria emergente hace que los poderes públicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos posibles competidores)
Estrategias para las industrias emergentes Influencia en la configuración de la industria
Porter recomienda orientar la actividad de la empresa hacia la configuración futura de la industria naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de precios. La configuración de la industria depende de su tamaño potencial, de su tasa de crecimiento prevista, de la tecnología dominante, de los canales de distribución que surjan y de los posibles competidores que aparezcan Momento de entrar a competir
:
La cuestión es ser líder o de seguidor en el mercado. El líder tendrá la ventaja de ser el primero pero también soportará 1mayor nivel de riesgo y los costes de ser el pionero.
El ingreso precoz es apropiado cuando: La empresa puede mejorar la imagen de empresa siendo pionera, Puede favorecer el aprendizaje generándose un efecto experiencia difícil de imitar, La lealtad del cliente será grande si hay costes de cambio de proveedor, Obtener ventajas en costes en cuanto a MMPP, canales de distribución, etc. El ingreso temprano es arriesgado cuando: El coste de abrir el mercado es alto y los beneficios no quedan en propiedad de la empresa, Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras resulta difícil sobrevivir, El cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales.
Gestión del riesgo:
es esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro. Sistemas:
Cooperar con los usuarios iniciales (se pueden convertir en una fuente de datos importantes para estimar las posibles tendencias del mercado), Políticas financieras (la incertidumbre sobre el comportamiento de los costes y sobre el momento y la cantidad de recursos generados en el futuro requiere de una política financiera rigurosa
), Flexibilidad (responder rápida y eficazmente a los cambios del entorno)
Características DE LAS INDUSTRIAS MADURAS
Se encuentra en la fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos
. Las posibilidades de crecimiento se reducen, lo que provoca un incremento en la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas. Los consumidores acumulan experiencia aumentando su poder de negociación. Las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas. Otros factores que influyen:El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda.Las dificultades para desarrollar nuevos productos y aplicaciones.El aumento de la competencia internacional y la aparición de nuevos competidores localizados en países de costes más bajos.La presencia de distribuidores con alto poder de negociación y disminución así de los márgenes
Características DE LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE
Se encuentra en la fase de declive cuando hay 1disminución constante de la demanda, que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra. El declive puede ser lo suficientemente lento como para no hacer previsible su desaparición. Igualmente hay industrias que, tras un cierto declive, estancan su demanda en un cierto nivel y siguen funcionando. Otras carácterísticas: Competencia agresiva en precios, ausencia de cambios tecnológicos, posible existencia de fuertes barreras de salida, inestabilidad de la oferta. Según Grant, las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de dos factores: el equilibrio entre la capacidad y la producción durante esta fase y la naturaleza de la demanda para el producto o servicio.
Características DE LAS INDUSTRIAS CON BASE Tecnológica
Aquellas en las que la aplicación de la tecnología, la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación competitiva de las empresas que la forman. Cambian con bastante rapidez las condiciones competitivas. Las industrias de alta tecnología no son necesariamente las que pueden alcanzar mayores niveles de rentabilidad y crecimiento La innovación tecnológica es la aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa como pueden ser productos, servicios o procesos, con el resultado de que se produzca un efecto novedad significativo. Distinguimos:
Innovaciones radicales
(cambios esenciales, revolucionarios) e Innovaciones incrementales (sucesivas evoluciones de menor importancia en productos y/o procesos ya existentes)
Efectos en la evolución de la industria
Creación de nuevos sectores industriales
Aparición de nuevas oportunidades de negocio que propician la creación y consolidación de nuevos sectores industriales.
Revitalización de industrias existentes
Las innovaciones tecnológicas relanzan el crecimiento de industrias estancadas o en declive. Este fenómeno es la desmaduración industrial. Puede conseguirse mediante la mejora de las prestaciones de los productos o por la reducción de costes en los procesos productivosLimitación del potencial de crecimiento o declive.
Cuando los desarrollos tecnológicos cambian las carácterísticas de los productos, provoca disminución de la demanda.
Sustitución de una industria por otra
Los cambios tecnológicos pueden provocar la sustitución de los productos existentes por otros basados en nuevas tecnologías.
Los estándares técnicos
Un estándar es 1conjunto de especificaciones técnicas a las que se pueden adherir las empresas para la fabricación de los productos propios o de componentes de dichos productos. El estándar asegura la compatibilidad de uso de los productos y sus complementos entre los clientes. Permite la reducción de costes de producción por la posibilidad de la fabricación en masa. En grandes mdos pueden coexistir diversos estándares. El estándar dominante puede venir fijado por:
Las AAPP (por razones de interés general es aconsejable su establecimiento), Agrupaciones de empresas (empresas de la industria deciden colaborar entre sí), El mercado (un diseño se impone y es aceptado por los clientes). Se dice que existen efectos de red cuando la utilidad de un producto depende positivamente del número de usuarios que lo consumen.
La estructura de costes
Los CF altos pero los marginales son bajos. La curva de costes medios es constte decreciente a medida que se distribuyen los CF entre 1mayor volumen de producción.El rendimiento de las empresas de alta tecnología se incrementa continuamente a medida que aumenta la cifra de negocio por lo que sus estrategias se deberían centrar en este objetivo.