Empleados locales vs expatriados
1. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LOS RRHHLa globalización de la economía mundial hace que las empresas comprendan que la supervivencia pase por comerciar y administrar sus productos fuera de sus fronteras.
Desafío:
la administración de recursos (humanos, financieros, culturales, etc.) a nivel internacional.En cuanto a los recursos humanos, tres son los retos de su internacionalización:
1
Asignación del personal.
2Difusión de conocimientos e innovaciones.3Identificación y desarrollo de talentos con una base global.Estos retos se hacen más complejos debido a la existencia de diferencias entre los países: 1Diferencias culturales 2.Diferencias en los sistemas económicos.3Diferencias legales en materia de trabajo
2. ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Etapa 1: Exportación.
–La empresa, centrada en la demanda de su mercado local, amplía las fronteras de su mercado hacia el extranjero.—Le empresa explora el mercado exterior a través de un intermediario, exportador o distribuidor extranjero.–Este intermediario compra los productos (nacionales) a la empresa para revenderlos en su país (extranjero).–Las plantas productivas, en su caso, se mantienen dentro de las fronteras nacionales.—Las políticas de RR.HH. Se dirigirán al fomento, entre su plantilla, de las ventas en el extranjero (incentivos, formación y contratación, centrados en la demanda de la clientela internacional).
Etapa 2: Filiales de ventas
-La empresa traslada físicamente algunas de sus actividades fuera de su país de origen.–Montaje de componentes y/o fabricación en el exterior.—Filiales extranjeras controladas por la matriz. Su personal directivo es EXPATRIADO. No obstante, se verá que existen diversos enfoques alternativos.–Gestión de los RR.HH. En esta etapa:*Selección, formación y retribución de los expatriados.*Políticas de RR.HH. Para los empleados locales (actividades no directivas).
Etapa 3: Empresa multinacional
-La empresa ya cuenta con plantas productivas y/o de montaje en varios países y regiones del mundo, por lo que funciona como una empresa más de dichos países.–Creación de alianzas estratégicas con las empresas locales del país extranjero.–Gestión de RR.HH. En esta etapa:*Dirección aún a cargo de expatriados. Decisiones de personal tomadas por un Dpto. De RR.HH. Internacional de la empresa matriz.Etapa 4: Empresa transnacional.–En esta etapa la empresa está tan internacionalizada que tiene pocos vínculos con su país de origen y no mantiene relaciones fuertes con ningún país en particular.–Operaciones muy descentralizadas.–Unidades de negocio independientes en sus decisiones sobre el personal. Escaso control de la sede central.–Gestión de RR.HH. En esta etapa:*Desarrollo de personal directivo ciudadano del mundo.*Trabajar con personas de distintas nacionalidades para crear una identidad empresarial y una visión compartidas.
3. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA GLOBAL DE RRHH
¿Debe una compañía establecer un sistema de administración de recursos humanos estandarizado en todas o en la mayoría de sus instalaciones en todo el mundo?Ryan, Wiechmann y Hemingway (2003) indican que ni suele ser necesario, ni tampoco aconsejable, la existencia de diferencias en las políticas de RR.HH. En los distintos países. Luego la respuesta es SÍ.Se trata de diseñar sistemas de RR.HH. Internacionales que sean:—Aceptables.—Fácilmente desarrollables.
Más eficaces en su implantación.
Sistema de RR.HH. Aceptable
Los sistemas globales de RR.HH. Serán más aceptados cuanto más global sea la empresa.
Determinar si realmente existen diferencias y su legitimidad.–Trabajar en el contexto de una fuerte cultura corporativa (unanimidad global).
Sistema de RR.HH. Fácilmente desarrollable
–Formación de redes globales de RR.HH.:*Directivos de RR.HH. Con sentimiento de ser parte de algo más grande: red internacional de administración de RR.HH. De la organización a la que pertenecen.*Tratamiento de estos directivos como socios iguales.–Estandarizar los fines y las competencias antes que los métodos.Ej.: selección de aspirantes. Un sistema global de RR.HH. Estandarizará los conceptos a evaluar en cada país, pero habrá de ser flexible en la forma en que se evalúen según el país.
Mayor eficacia en su implantación
–Comúníquese, comúníquese, comúníquese. La comunicación nunca está de más:*Los mejores sistemas globales de RR.HH. Promueven el contacto entre las personas que toman decisiones en cada país así como con aquéllas que las pondrán en práctica.–Proporcionar los recursos necesarios para las actividades globales de RR.HH.
4. ENFOQUES SOBRE LA DOTACIÓN INTERNACIONAL DE PERSONAL
La gestión internacional de RR.HH. Trata, básicamente, de identificar y seleccionar al personal que ocupará los puestos en el extranjero y, después, de colocarlo allí.Personal internacional, ¿del país de origen o local? Tres enfoques sobre la dotación de personal:
Enfoque etnocéntrico (expatriados).
Enfoque policéntrico (empleados locales).
Enfoque geocéntrico (empresas transnacionales).Según el enfoque predominante en una organización, se tenderá más por la utilización de expatriados o más por la de empleados locales en la dirección de las filiales.
5. ANÁLISIS DE LA EXPATRIACIÓN.5.1. EXPATRIADOS, EMPLEADOS LOCALES Y OTRAS ALTERNATIVAS
Razones para utilizar personal expatriado en las empresas filiales:
Falta de cualificación en el país de destino.
Creación de una imagen global como parte de la estrategia empresarial.
Interdependencia filiales extranjeras-actividades nacionales.–Inestabilidad política del país de destino.
Importantes diferencias culturales entre el país de origen y el de destino.
Paso previo para ocupar puestos gerenciales en la matriz.
Razones para utilizar personal local en las empresas filiales:
Falta de motivación del personal de la matriz.
Menor coste que el empleo de expatriados.–Presiones de los gobiernos locales para su contratación.–Mejor aceptación de la empresa en el país de destino.–Búsqueda de resultados cortoplacistas por los expatriados.–Restricciones de los servicios públicos de empleo del país de destino.
Otras alternativas:
Asignaciones de corto plazo o pasajero frecuente.
Equipos globales virtuales gracias a la utilización de las NTICs.
Deslocalización. Los empleados locales en el extranjero realizan los trabajos que el personal nacional de la empresa hacía en su país (Ej.: Call-center de las empresas de telefonía).
Supone externalizar o subcontratar funciones en el extranjero al objeto de seguir siendo competitivo
.
5.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES
LOS EMPLEADOS LOCALES
VENTAJAS:Menores costes laborales.Se muestra confianza en la población del país de destino.La empresa es más aceptada en la comunidad.Mayor conocimiento de condiciones locales.En el proceso de decisión se recogen las condiciones locales.Se reconoce la legitimidad de la empresa en su participación en la economía local.
INCONVENIENTES
Difícil equilibrio entre exigencias locales y prioridades globales.Aplazamiento de las decisiones locales más difíciles (p.E. Despidos).Puede impedir el reclutamiento de personal cualificado.La empresa matriz puede ver mermado su poder de control.
LOS EMPLEADOS EXPATRIADOS
VENTAJAS Perspectiva global más amplia.Pueden suplir la falta de preparación del personal local.Permiten un control más estrecho de las filiales.Garantizan la transferencia de prácticas empresariales/directivas al compartir la cultura de la matriz.
INCONVENIENTES
Problemas de adaptación al entorno y a la cultura extranjera.La filial seguirá siendo percibida como extranjera.Posibles conflictos personales y familiares.Desmotiva a los directivos locales.Mayores costes salariales.Posible restricción por el gobierno local.
5.3. CAUSAS DEL FRACASO DE LA EXPATRIACIÓN
Se considera que una expatriación ha fracasado cuando los empleados regresan antes de tiempo sin haber realizado las tareas que se les habían encomendado.
Elevados costes:
-Directos: repatriación, inversión no recuperable, etc.–Indirectos: interrupción de actividades, oportunidades perdidas, negativos efectos en la reputación de la compañía,–Impactos negativos en la vida de los expatriados (problemas conyugales, hijos desarraigados, pérdida de ingresos, etc.).–Seis son las principales causas del fracaso de la expatriación, cuya importancia variará según la empresa.
CAUSA 1. Interrupción de la carrera profesional
–Inicialmente, la plantilla lo considera una oportunidad y una experiencia:*Tras su regreso pueden promocionar a puestos superiores.*Mayores posibilidades de un empleo mejor en otras empresas.–Pasada la etapa de euforia, muchos piensan que la matriz se ha olvidado de ellos/ellas y ven bloqueada su carrera profesional. Los compañeros/as que se quedaron en la filial (en casa) siguen ascendiendo.–Necesidad de planificar la carrera profesional del personal expatriado.
CAUSA 2. Choque cultural
–Consiste en la falta de adaptación del personal expatriado al entorno cultural del país de destino.–El error está en querer imponer los propios valores o los de la matriz a los empleados locales.–Falta de inteligencia cultural (Gómez Mejía, 2010):*Ser monolingüe.*Incapacidad para relacionarse con gentes de otras culturas.
CAUSA 3. Falta de formación en diversidad cultural
–No solo basta con recoger información de revistas, folletos o guías turísticas del país de destino.–No es suficiente con recibir cursillos. Y, en todo caso, la familia del personal expatriado también debiera recibir alguno.
CAUSA 4. Excesiva importancia de las cualificaciones técnicas
–Las razones que en el país de la matriz llevan a una persona al éxito, pueden ser la causa de su fracaso en el país de destino–¿Error? Falta de sensibilidad cultural. ¿Solución? Saber adaptarse a la cultura del país de destino.
CAUSA 5. Deshacerse de un empleado molesto
–La expatriación puede resultar una fórmula cómoda, que no barata, de alejar los problemas que se tienen con un empleado en la matriz.–Importantes costes, no solo salariales, sino sobre las operaciones internacionales de la empresa.–¿Resultado final? Por lo general, la sustitución de la persona elegida.
CAUSA 6. Problemas relacionados con la familia
–Son la principal causa del fracaso de una expatriación.–Falta de consideraciónde las opciones del cónyuge.–Parejas con una doble carrera profesional. Sacrificio de alguien que deriva en insatisfacción.–Falta de consideración de la edad escolar de los hijos.
5.4. EFICACIA DE LOS PROCESOS DE EXPATRIACIÓN
:Conocimientos del puesto y motivación Capacidad para administrar.Capacidad para organizar.Imaginación.Creatividad.Atención.Esmero.Perseverancia,..
Habilidades para relacionarse
Respeto.Cortesía y tacto.Empatía.Confianza.Integridad,..
Flexibilidad y adaptabilidad
Incentiva.Capacidad para manejar el estrés.Estabilidad emocional.Imagen positiva de sí mismo/a,..
Apertura a otras culturas
Interés por culturas extranjeras.Sensibilidad y extroversión.Experiencia previa en el extranjero,..
Situación familiar
Opinión positiva del cónyuge.Matrimonio estable.Disposición del cónyuge para vivir en el extranjero,..Los cinco factores de éxito en el personal expatriado se refieren a valores personales cuya búsqueda puede hacerse interminable.¿Solución? Minimizar la probabilidad de fracasos en la expatriación mediante la puesta en marcha de políticas y prácticas de RR.HH.:–Selección-Formación–Desarrollo de carreras–Retribución.
La selección en el proceso de expatriación
–Decisión vital. Los errores pueden no ser percibidos debido a la falta de control sobre este personal.–Dar importancia a la sensibilidad cultural como criterio de selección y no tanto a la cualificación técnica: capacidad para relacionarse y para adaptarse.–Procurar la adaptación puesto de trabajo-personal expatriado (satisfacción).–Creación de un comité de selección de personal expatriado formado por personal con experiencia en el extranjero.–Exigencia de experiencia internacional previa (no siempre posible).–Contratación de personal de otras nacionalidades para su posterior envío como personal expatriado.–Tener en cuenta a cónyuges y familiares del personal candidato.–Exigir del personal local la ayuda al personal expatriado.
La formación en el proceso de expatriación
–La formación en diversidad cultural sensibiliza al candidato a una expatriación en los valores, las costum bres, el idioma, las leyes y el gobierno del país anfitrión.–Albergotti et al. (2005) consideran que esta formación debiera comenzar entre9 y 12 meses antes de la expatriación.–Historia, prácticas empresariales, costumbres sociales, comida, idioma, lenguaje no verbal, etc.–De manera continuada: antes, durante y después de la expatriación.–Menor coste que el derivado del fracaso en el proceso.
El desarrollo de carreras profesionales en el proceso de expatriación
–La expatriación debe ser un paso previo para poder avanzar profesionalmente en la organización.–Ofrecer ayuda al personal expatriado: antes, durante y después.Ejemplos:*Buddy system. Nombramiento de un mentor en la matriz que mantendrá el contacto con el personal expatriado.*Hacer regresar al personal expatriado a casa cada cierto tiempo para que no se sienta fuera de la organización.–Preocuparse y ayudar a que el cónyuge también desarrolle su carrera, o encuentre un nuevo empleo.
La retribución en el proceso de expatriación
–Los paquetes retributivos mejoran la eficacia del proceso.–¿Problema? Agravios comparativos con el personal local. Aún menor que el hecho de no adaptar la escala salarial al país anfitrión (Ej.: Coste de vivienda en Japón). ¿Posible solución? Sueldo base similar en todo el mundo más complementos según las condiciones del país anfitrión.–Ofrecer ingresos equivalentes a los que se obtendrían en su país de origen (enfoque del balance general).–Ofrecer incentivos adicionales por aceptar el puesto en el extranjero (Ej.: escoltas privados o seguros por secuestro y rescate (k&r) para zonas de conflicto armado como Colombia).–Ofrecer puestos de trabajo con una categoría superior al de los desempeñados por el personal local. ¿Problema? Injusticia, falta de equidad, etc., percibida por este último.
6. REPATRIACIÓN
Entre el 20-40% del personal expatriado que regresa a casa -repatriados abandona al poco tiempo la empresa (Gómez Mejía, 2010).Problemas del personal repatriado: falta de respeto de su empresa por las habilidades aprendidas en el extranjero, pérdida de estatus, mala planificación del regreso y el choque cultural inverso.¿Solución? Programas de repatriación. El expatriado y su familia no deben sentir que la empresa les abandona a la derivaFalta de respeto por las habilidades aprendidas en el extranjero.
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El personal expatriado puede sentirse fuera de lugar al comprobar que ni sus colegas ni su empresa valoran la información y habilidades adquiridas tras su estancia en el extranjero.
Sentimiento de paralización de la carrera profesional.
Quienes se quedaron continuaron progresando profesionalmente en la organización. O no, puesto que hoy día se considera la expatriación un requisito para ello.
Pérdida de estatus
La vuelta al país de origen crea desilusión en el personal repatriado.–Pérdida de prestigio, poder, independencia y autoridad.–Retorno a puestos de trabajo cuya responsabilidad es inferior a la soportada en el extranjero.Mala planificación de la vuelta.–-El personal candidato a la expatriación quiere que el Dpto. De RR.HH. Elimine incertidumbre innecesaria en todo el proceso.
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Dicha incertidumbre genera ansiedad, sobre todo si superado el período de expatriación se desconocen el puesto o funciones a desarrollar de nuevo en el país de origen.
Choque cultural inverso
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Asumir como propia la cultura de un país extranjero -realizado de forma inconsciente- cambia a las personas que trabajan en el mismo.
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Tras regresar, el sentimiento es la pérdida de las raíces o de identidad cultural.
Soluciones a los problemas en la repatriación
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Dar a conocer a los futuros repatriados lo que les espera cuando regresen a su país de origen (planificar su trayectoria profesional).
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Utilizar mentores (Buddy system) para que el personal expatriado se sienta un miembro vital de la organización.
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Abrir canales de comunicación con el personal expatriado para mantenerle al día sobre la evolución de la empresa.
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Reconocer las aportaciones del personal expatriado tras su regreso.