Estrategia corporativa de atrincheramiento

TEMA 2. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA

  1. Desarrollo de una visión estratégica y de una misión.

Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de manera efectiva sin un concepto de negocio orientado hacia el futuro.

  1.  Los tres elementos de una visión estratégica.
  2. Proponer declaración de la misión que defina negocios en los que esta la empresa en la actualidad y exprese su esencia.
  3. Usar la “declaración de la misión” para decidir el curso a largo plazo, y planear ruta estratégica que la empresa debe recorrer.

  4. Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicie el compromiso de todos.
    1.  La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica.
  1. La misión no es obtener utilidades.

Misión de negocios à Obtener una utilidad    ERROR

Las misiones basadas en la obtención de una utilidad no nos permiten distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otras (AMAZON y TOYOTA buscan utilidades, pero los negocios son diferentes).

  1. Incluir los aspectos de que, quién y cómo en la definición de negocio.

Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

  1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que está tratando de satisfacer.
  2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
  3. Las actividades, tecnologías y capacidades de la empresa, o cómo la compañía se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, como satisfacer sus necesidades.

La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién y cómo producirla identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. Un producto o servicio en sí mismos no son importantes para los clientes; se convierte en negocio cuando satisface necesidades. Sin demanda, no hay negocio.

La tecnología, aptitudes y actividades son importantes porque indican la cadena de producción y distribución de la industria donde extenderá sus actividades.

EMPRESAS TOTALMENTE INTEGRADAS à Participan por completo en todas las etapas/ actividades de la industria.

EMPRESA PARCIALMENTE INTEGRADAS à Participa en algunas de las etapas de la industria.

  1. ¿Definición de negocio amplia o limitada?

EMPRESAS como MERCK y MCGRAW-HILL.

  1. Declaración de la misión para departamentos funcionales.

Todo departamento puede ayudar a dirigir esfuerzos mediante una declaración de la misión:

  • Recursos humanos, contribuir al éxito organizacional, desarrollando líderes efectivos, creando equipos de desempeño elevado y maximizando potencial de los individuos.
  • Dpto. Corporativo de reclamaciones, minimizar costo total pasivo, de la compensación a trabajadores y de la reclamaciones por daños a la propiedad, por medio de técnicas competitivas de contención de costos y programas de prevención.
  • Seguridad corporativa, proporcionar servicios de protección del personal y de los activos a través de medidas preventivas y de investigación.
    1.  De la declaración de la misión a la visión estratégica.

Marca límites actuales de la compañía. Las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a menos que la industria sea muy nueva o las condiciones de mercado volátiles e inciertas.

Elección de ruta de la empresa requiere respuestas a las siguientes preguntas:


  1. Papel crucial del espíritu empresarial en la formación de la estrategia.

A veces, las mejores claves respecto al camino a tomar provienen de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios. Si esta información se emplea de modo creativo, señala valiosas oportunidades. Moverse rápido y antes que nadie à VENTAJA COMPETITIVA.

  1. Reconocimiento de los puntos de inflexión estratégicos.

Punto de inflexión estratégicos, cambio drástico en el ambiente de la empresa provoca revisión del curso de la estrategia. Requiere toma de decisiones difíciles respecto al curso de la compañía. Sostener el éxito como evitar un posible desastre. Responder de manera oportuna evita que la empresa se quede estancada o en declive o deje escapar nuevas oportunidades.

  1. Comunicación de la visión estratégica y de la misión.

Importante comunicar visión estratégica de la empresa a los niveles inferiores de la organización. Dar confianza de que la empresa sabe lo que hace y mostrar donde la administración lleva a la compañía.

Empleo de los DIRECTORES EJECUTIVOS de un lenguaje presente su visión de forma que llegue a toda la gente.

Mostrar el esfuerzo por agradar al cliente y a la sociedad, y no mostrar intereses económicos (beneficios de los accionistas).

  1. Superando las resistencia una nueva visión estratégica.

Importante fundamento persuasivo por parte de la dirección en la nueva visión estratégica. Evita resistencia al cambio por parte de los empleados.

  1. Poner por escrito la declaración de la visión.

Expresar por escrito visiones de los directores ejecutivos para comunicarse con los empleados, accionistas etc… Lema para generar entusiasmo, e inspire esfuerzos concentrados.

  1. Verdaderos beneficios de una declaración de misión bien concebida y expresada.
  2. Cristaliza visiones ejecutivos senior sobre la dirección a largo plazo de la empresa.
  3. Reduce el riesgo de toma de decisiones carente de normas.
  4. Transmite propósito organizacional que forma que motiva a los miembros de la organización a salir adelante.
  5. Ayuda a desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos etc…
  6. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
  1. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: SEGUNDA TAREA.

Objetivos representa compromisos administrativos en lograr efectos y resultados determinados.

Objetivos deben expresarse en términos cuantificables o mensurables y deben incluir un periodo de tiempo. La determinación de objetivos:

  1. Toma de decisiones con propósito, evitando confusión y acciones sin complejo.
  2. Proporciona puntos de referencia (BENCHMARKS), para juzgar desempeño y progreso.
    1. Clases de objetivos.

Dos áreas de resultados claves: ámbito financiero y estratégico.

Resultado financiero aceptable es obligado à en caso negativo puede alertar a los acreedores y los accionistas.

Resultado estratégico aceptable es esencial à para mantener y mejorar la posición de mercado y competitividad a largo plazo.


  1. Obj. Estratégico vs Obj. Financieros.

No reforzar posición competitiva a largo plazo con el objetivo de obtener mejores ganancias a corto plazo à riesgo disminuir competitividad, perder ímpetu de sus mercados y beneficiar a los rivales.

Ruta más segura es perseguir acciones estratégicas que refuercen la competitividad y la posición.

  1. El concepto de propósito estratégico.

Objetivo grande, desproporcionado y audaz que toma un largo tiempo alcanzar (incluso 20 o 30 años).

  1. La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance.

Fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance, obliga a los administradores a empezar a emprender acciones ahora.

  1. Cuantificación de los objetivos.

Deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeño actual.

Mayor energía y creatividad cuando los objetivo requiere el logro de niveles de desempeño más allá del alcance de los recursos y las capacidades inmediatas de la empresa.

  1. La necesidad de objetivos a todos los niveles de la organización.

Los objetivos de la compañía deben desmenuzarse en metas para cada uno de sus negocios independientes, área, departamentos…

Alcanzar los objetivos à contribución de todas las áreas (conjunto). Establecer objetivos estratégicos y financieros para cada unidad de la organización.

Consistencia entre objetivos empresa y sus subunidades, muestra que cada uno conoce su papel y coopera con el fin de obtener resultados.

  1.  CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA: TERCERA TAREA.

Las estrategias = respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visión estratégica de negocio de la organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:

  1. cómo alcanzar los objetivos de desempeño,
    1. cómo superar la competencia de los rivales,
    2. cómo lograr una ventaja competitiva sostenible,
    3. cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa,
    4. cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía.
  1. La pirámide de la creación de la estrategia.

2Q==En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

–
Estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo (ESTRATEGIA CORPORATIVA).

– Para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía (ESTRATEGIA DE NEGOCIOS).

– Para cada unidad funcional específica dentro de un negocio (ESTRATEGIA FUNCIONAL).

Z– Para las unidades de operación básicas, como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las áreas funcionales (ESTRATEGIA DE OPERACIÓN).

En empresas con un solo negocio (sin diversificación)
, solo existen tres niveles de formación de estrategia (ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ESTRATEGIA FUNCIONAL Y ESTRATEGIA OPERATIVA).

  1.  Estrategia corporativa

Estrategia corporativa para una COMPAÑÍA DIVERSIFICADA implica cuatro clases de iniciativas:

  1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.
    1. Acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.
    2. Formas de captar todas las combinaciones estratégicas valiosas interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva.

Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

La estrategia corporativa se crea en los niveles más altos de la administración.

  1.  Estrategia de negocios.

Plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Refleja las medidas creadas por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

Compañía autónoma de un solo negocio à la estrat. Corporativa == la estrat. De negocios.

Objetivo es crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado.

La estrategia de negocios se interesa principalmente en:

  1. Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en el entorno.
  2. Crear medidas competitivas y enfoques de mercado en busca de una ventaja sustentable.
  3. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
  4. Abordar determinados problemas estratégicos.

Creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sostenida, facetas:

  1. Decidir los atributos del producto/servicio que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
  2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compañía de sus rivales.

Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de las acciones de rivales y otros desarrollos amenazantes de la competencia.

Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son:

  1. Ser el productor de costo más bajo de la industria.
  2. Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño extra, mejor servicio, estilo más atractivo, superioridad tecnológica, o un valor extraordinariamente bueno.
  3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales.
  1. Estrategia funcional

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional  dentro de un negocio.

La estrategia de desarrollo de un nuevo producto de una compañía representa el plan de acción administrativo para mantener su línea de productos vigorosa y en armónía con lo que están buscando los compradores.

Una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional.

La responsabilidad principal de concebir estrategias se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.

  1. Estrategia de operación

Se preocupan por crear iniciativas y enfoques estratégicos MÁS LIMITADOS para la administración de las unidades de operación clave y por manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos).

Las estrategias de operación añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de las estrategias de operación se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de los administradores de mayor rango.

  1. Red de objetivos y estrategias.
  1. LOS FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA.

El hecho de evaluar todos los diferentes factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida en la creación de la estrategia.

  1.  Condiciones competitivas y atractivo general de la industria.

Cuando las condiciones competitivas se intensifican de una manera significativa, una compañía debe responder con acciones estratégicas para proteger su posición. Los puntos débiles competitivos de parte de uno o más rivales pueden señalar la necesidad de una ofensiva estratégica. La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que se ajuste bien con la situación competitiva y de la industria.

Cuando una empresa concluye que el ambiente de su industria se ha vuelto poco atractivo y que es mejor invertir los recursos de la compañía en otra parte, puede iniciar una estrategia que no fomente la inversión y abandonar a la larga la industria.

  1.  Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía.

Estos son los factores que hacen posible que una empresa capitalice una oportunidad particular y que obtenga una ventaja competitiva en el mercado, lo que los convierte en el fundamento de la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y competencias valiosos y cuando los rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo tiempo. Como regla, la estrategia de una compañía debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que sabe hacer bien (sus competencias y sus capacidades competitivas. Resulta irracional forjar una estrategia cuyo éxito dependa de actividades en las que la empresa se desempeña mal o no tiene ninguna experiencia en llevarlas a cabo.

  1. Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores.

La observación casual como los estudios formales indican que las ambiciones, los valores, las filosofías de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores éticos de los administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia. En ocasiones, esta influencia es consciente y deliberada; otras veces puede ser inconsciente.

  1.  La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia.

Mientras más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay de que modele las acciones estratégicas que decide emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas estratégicas.

Esto se debe a que los valores y creencias condicionan la forma en la cual la empresa hace negocios y responde a los acontecimientos externos.

Las poderosas influencias culturales explican en parte por qué las compañías se ganan una reputación por carácterísticas estratégicas.

  1. EL VÍNCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA ÉTICA Y LA RESP. SOCIAL.

La estrategia debe ser ética. Tiene que implicar acciones justas. Esto significa algo más que lo que es legal. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos de los cuales se compone: PROPIETARIOS/ACCIONISTAS, EMPLEADOS, CLIENTES, PROVEEDORES Y LA COMUNIDAD EN GENERAL:

  1. Una empresa tiene una obligación con los PROPIETARIOS/ACCIONISTAS, quienes esperan con toda justicia una utilidad sobre su inversión.
    1. La obligación de una compañía con los EMPLEADOS surge de la valía y la dignidad de los individuos que dedican sus energías al negocio y que dependen de él para su bienestar económico. La estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados.
    2. La obligación con el CLIENTE surge de las expectativas que acompañan la compra de un bien o servicio. Una valoración inadecuada de esta obligación condujo a leyes de responsabilidad del producto y a un sin número de agencias reguladoras a proteger a los consumidores.
    3. La obligación ÉTICA de una compañía con sus PROVEEDORES surge de la relación de mercado que existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez.

La obligación ÉTICA de una compañía con la COMUNIDAD EN GENERAL surge de su status quo como parte de la comunidad y como una institución de la sociedad (que paguen su parte justa de impuestos para protección policíaca y contra incendios, para eliminación de desperdicios, para construir calles y carreteras, etc.,) MÁS IMPORTANTE.

  1. PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA.

Hay tres pruebas que se pueden utilizar para evaluar los méritos de una estrategia en comparación con otra:

1. LA PRUEBA DEL AJUSTE. Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien con las condiciones competitivas y de la industria, con las oportunidades y amenazas del mercado. A menos que la estrategia muestre una correspondencia adecuada con la situación externa y las circunstancias internas de la compañía, será muy seguro y muy probable que aquélla genere resultados de negocios menores a los óptimos posibles.

2. LA PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras más grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, más poderosa y eficaz será.

3. LA PRUEBA DEL DESEMPEÑO. Una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía. Hay dos clases de mejoras del desempeño que: las ganancias en su rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo de la empresa.

Las opciones estratégicas que de manera clara no pasen una o más de estas pruebas pueden ser eliminadas de una consideración posterior. La opción estratégica que satisfaga mejor las tres pruebas puede ser considerada como la alternativa estratégica más atractiva.