Historia de la evaluacion del desempeño

MODELADO DEL TRABAJO

Puesto:

El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el ocupante), que se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la compañía. De modo que, para desempeñar sus actividades, la persona con un puesto debe tener una posición definida en el organigrama.

Cargo:
Conjunto de puestos.

Diseño de Cargo:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto).
La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de trabajo).
Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato.
A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.

Modelos para el diseño de cargos

Modelo Clásico o Tradicional:

La persona como apéndice de la máquina

El razonamiento es técnico, lógico y determinista. La tecnología está primero y las personas después. La tecnología (como el equipamiento, las máquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo físico) es la base para el diseño de puestos.
Fragmentación del trabajo

Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona sólo haga una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se deben cumplir.
Acento en la eficiencia

Cada obrero trabaja según el método y se ajusta a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempos y movimientos (tiempo estándar = 100% de eficiencia).
Permanencia

El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo. Éste es definitivo y está hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios.

Modelo Humanista:

También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión. El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba en las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.

Modelo Contingente:

Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como éstas asumen características diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estándar. En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.

El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:

1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto

2. La autonomía se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo.

3. El significado de las tareas se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organización.

4. La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo.

5. La realimentación es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados.

Descripción de cargo

Significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto.

Análisis de Cargos:

Significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El análisis se hace a partir de la descripción del puesto.

Métodos de recolección de datos sobre cargos

Método de la entrevista:

Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.

La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades.

Método del cuestionario:

Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. En la práctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y utilización. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores.

Método de observación:

La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.

La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:

1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?

3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?

5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

¿Por qué se evalúa el desempeño?

1

Recompensas:

La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.

2

Realimentación:

La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.

3

Desarrollo:

La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).

4

Relaciones:

La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.

5

Percepción:

La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.

6

Potencial de desarrollo:

La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.

7

Asesoría

La evaluación ofrece información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

Métodos modernos de evaluación del desempeño

Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

La evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y motivadora.

Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis etapas:

1

El formulario de los objetivos consensuados

: . Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso.

2

El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto

: Es imprescindible que elevaluado dé su plena aceptación de los objetivos, asícomo su compromiso personal para alcanzarlos.

3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos: A partir de los objetivos consensuados y unavez establecido el compromiso personal, se definenlos recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente.

4

El desempeño

: es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados. Constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.

5

El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivossignifica comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso.

6

La realimentación intensiva y la evaluación conti

.
nua conjuntacon mucha información de regreso y, sobretodo, apoyo de la comunicación para reducir lasdisonancias e incrementar las consistencias.

Nuevos Enfoques de la evaluación del desempeño

1.Los indicadores deben ser sistémicos a partir de considerar a la empresa como un todo, un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos relevantes.

2.Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no desalinear otros criterios de la evaluación. Hay cuatro tipos de indicadores:

Los indicadores financieros se refieren a elementos como el flujo de caja, la utilidad, el rendimiento sobre la inversión, la relación entre costo y beneficio, etcétera.
Los indicadores ligados al cliente, como su satisfacción, sea interno o externo, el tiempo de entrega de pedidos, la competitividad en precio o calidad, la fracción de mercado abarcada, etcétera.
Los indicadores internos, como los tiempos del proceso, los índices de seguridad, los índices de repetición de trabajo, el ciclo del proceso, etcétera.
Los indicadores de innovación, como el desarrollo de nuevos procesos, nuevos productos, proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total, investigación y desarrollo, etcétera.

3. La evaluación del desempeño se debe sustentar en índices de referencia objetivos, que puedan apoyarel proceso, como indicadores de:

A. Desempeño global (de toda la empresa).

B. Desempeño del departamento.

C. Desempeño grupal (del equipo).

D. Desempeño individual (de la persona).

4. La evaluación del desempeño debe tomar en cuenta el contexto general. El ambiente externo también sedebe considerar en razón de la evolución de los índicesinternos confrontados con indicadores externosamplios y generales, como:

A. Los índices de orden económico, que se refieren a la evolución de la coyuntura económica de la región, el país y el mundo.

B. Aspectos importantes de las empresas del mismo ramo que el negocio o que presenten similitud con el negocio de la empresa (benchmarking).

5. La evaluación del desempeño como elemento que integra las prácticas de recursos humanos. La evaluaciónes una llave que integra los diferentes procesosde recursos humanos: selección, contratación,sueldos y salarios, desarrollo, mantenimiento y monitoreode las personas de la organización.

6. La evaluación del desempeño se basa en procesos no estructurados, sin los antiguos rituales burocráticosde llenado de formularios y en la comparacióncon factores genéricos y amplios para la evaluación.

7. La evaluación del desempeño como forma de realimentación para las personas. La evaluación constituyeun instrumento para realimentar información, esdecir, para proporcionar a las personas información yorientación, para su autoevaluación, autodireccióny autocontrol.

A. La competencia personal que implica la capacidad para aprender de las personas y la creación de conocimientos y habilidades nuevas y diferentes.

B. La competencia tecnológica que implica la capacidad para asimilar el conocimiento de las diferentes técnicas que se necesitan para el desempeño e incluye generalidad y multifuncionalidad.

C. La competencia metodológica que implica la capacidad para tomar la iniciativa e implantar medidas para resolver problemas en diversas situaciones. Es como un espíritu emprendedor que resuelve espontáneamente los problemas.

D. La competencia social que implica la capacidad para relacionarse con personas o grupos, así como para trabajar en equipo.

8. La evaluación del desempeño da cada vez más importancia a los resultados. Las metas y los objetivosque se deben alcanzar son más importantes que elcomportamiento en sí.

9. La evaluación del desempeño ahora se relaciona con la noción de la expectación. La expectación es la relaciónentre las expectativas personales y las recompensasque se derivan del nivel de productividad delindividuo.

Evaluación de 360°:

Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan.

Pros:

• El sistema es más comprehensivo y las evaluaciones provienen de múltiples perspectivas.

• La información es de mejor calidad.

• Complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los clientes internos/externos y en el espíritu de equipo.

• Como la realimentación proviene de varios evaluadores, puede contener preconcepciones y prejuicios.

• La realimentación proporcionada por el entorno permite el desarrollo personal del evaluado.

Contras:

• El sistema es administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones.

• La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar su resentimiento.

• Puede implicar evaluaciones encontradas en razón de los distintos puntos de vista.

• El sistema, para funcionar bien, requiere que los evaluadores estén entrenados.

• Las personas pueden conspirar para dar una evaluación inválida a otras.

Aplicaciones de la evaluación del desempeño:

1

Procesos para sumar a las personas:

La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos.

2

Procesos para colocar a las personas

: Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias.

3

Procesos para recompensar a las personas

: Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la organización.

4

Procesos para desarrollar a las personas:

Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento.

5

Procesos para retener a las personas

: Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.

6

Procesos para monitorear a las personas:

Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo.

REMUNERACIÓN

Criterios para preparar un plan de remuneración:

Equilibrio interno frente a equilibrio externo:

El plan de remuneración se debe percibir como un plan justo dentro de la organización o como justo en comparación con el salario de otras organizaciones del mismo ramo.
Remuneración fija o remuneración variable:

La remuneración puede tener una base fija —el pago de salarios mensuales o por hora— o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o las ganancias de la organización. La mayoría de las organizaciones paga a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto para el empleador como para el colaborador.
Desempeño o antigüedad en la compañía:

La remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador tiene en la organización. La remuneración que depende del desempeño adopta la forma de salario por producción (con base en las unidades producidas) y de comisiones por ventas.
Remuneración del puesto o remuneración de la persona

: La compensación se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organización.

Igualitarismo o elitismo:

La remuneración puede incluir al mayor número posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo).
Remuneración por debajo o por arriba del mercado:

La remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado. Esta elección afecta los costos de la organización y la satisfacción de los colaboradores.
Premios monetarios o premios extra monetarios

: El plan de remuneración puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extra monetarias, como con trabajos más interesantes o con la seguridad de empleo.
Remuneración abierta o confidencial:

Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la información sobre la remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa información (remuneración confidencial).
Centralización o descentralización de las decisiones salariales:

Las decisiones sobre la remuneración pueden estar bajo el control de un órgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el área de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de línea.

Método de Evaluación con puntos:

Es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto. El método incluye las etapas siguientes:

1

Elaboración de las descripciones y de los análisis de los puestos a evaluar

2

Elección de los factores de la evaluación

Los factores de la evaluación funcionan como criterios para la comparación y la evaluación de los puestos.

3

Definición de los factores de la evaluación

Cada factor debe tener un significado preciso para que sirva como un instrumento exacto para medir los puestos.

4

Gradación de los factores de la evaluación

Cada factor se debe desdoblar en grados de variación.

5

Ponderación de los factores de la evaluación

: Ponderar significa atribuir una importancia relativa a cada uno de los factores en el proceso de la evaluación.

6

Atribución de puntos a los grados de los factores de la evaluación:

A partir de la ponderación de los factores dela evaluación se define la base para armar la escalade puntos para cada factor.

Remuneración con base en competencias:

La remuneración con base en competencias utiliza la misma tecnología que la administración tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluación por las competencias individuales.

El primer paso es hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las organizacionales.

El segundo paso consiste en definir una jerarquía de competencias: las competencias organizacionales (core competences) y las competencias funcionales de cada área de la organización (marketing, finanzas, administración de recursos humanos, producción/operaciones) de modo que éstas pongan las bases para aquéllas.

El tercer paso trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de personas, practiquen la administración de recursos humanos.

En cuarto lugar, se ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los factores para la evaluación de los puestos. A partir de ahí, las competencias siguen el mismo camino que la evaluación y la clasificación de los puestos.

CAPACITACIÓN

Es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.

Diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNA)

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.

Plan DNA:

Diseño del programa de capacitación

Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.

Ejecución del programa de capacitación

Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación.

La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por teléfono, por medio de la computadora o por satélite.

Evaluación del programa de capacitación

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes Las principales medidas para evaluar la capacitación son: