Diagnóstico Organizacional: Claves para el Éxito y el Cambio Estratégico

El D.O. se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

Diagnóstico Organizacional es el proceso por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento más preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte, identificar cuáles son esas necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma más eficiente.

Características del Diagnóstico Organizacional

Proceso de Medición

El diagnóstico organizacional puede entenderse como un proceso de medición orientado a evaluar diferentes aspectos de una organización, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan. Las características técnicas de este proceso de medición pueden variar, dependiendo del grado en que éste adquiere un mayor o menor carácter experimental.

Objetivos y Propósitos

Los estudios de diagnóstico organizacional buscan describir y/o establecer relaciones entre las variables de la organización y de su medio ambiente. El propósito de esta búsqueda de información es el de generar conocimientos que permitan entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en función de dos grandes objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida laboral de sus trabajadores.

Carácter Sistémico

Subraya el hecho de que en este proceso participan diferentes actores y grupos de interés, tales como los dueños, la administración, los empleados, los investigadores, los clientes, etc.

Proceso Humano

La intensa participación de personas en el proceso de diagnóstico organizacional origina que éste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que participan en él.

Tipos de Diagnóstico Organizacional

Método Socio-Técnico: Parte de la idea de que cualquier organización es un sistema compuesto por un conjunto de subsistemas que están relacionados entre sí y con el entorno. Dichos subsistemas se agrupan en dos apartados, social y técnico, para conseguir los fines de la organización. Debe determinar qué relaciones existen entre los diferentes subsistemas y cómo un problema afecta a las relaciones con los demás.
Método GAP Analysis: Consiste en determinar cuál es la diferencia o vacío existente entre lo que una organización o una parte de ella está consiguiendo y lo que querría conseguir. Permite detectar importantes problemas que, a veces, permanecen ocultos ante un primer síntoma.
Método de Análisis del Campo de Fuerzas: Según Lewin, el comportamiento de las personas en una organización no responde a un patrón estático sino a un dinámico balance de fuerzas que trabajan en dos direcciones. Hay fuerzas que actúan a favor del cambio y otras que lo hacen en contra. Las que lo hacen a favor son las impulsoras o facilitadoras y las que lo hacen en contra son las limitadoras o restrictivas. El equilibrio se define como aquella en que ambas fuerzas son iguales.

Condiciones para Llevar a Cabo el Diagnóstico Organizacional

Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del “cliente” (interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con autoridad suficiente para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionan la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que obtuvo información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Las Cinco Disciplinas del Aprendizaje Continuo

Senge identifica 5 Disciplinas, que son áreas de mejora personal que deben ser estudiadas y practicadas de manera continua en las organizaciones. Estas 5 Disciplinas son las siguientes:

Desarrollar la Maestría Personal: Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
Impulsar la Visión Compartida: La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que dé sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión íntima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad.
Fomentar el Trabajo en Equipo: El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
Generar el PENSAMIENTO SISTÉMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas.

Planificación del Cambio

Implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas concretas de la organización. Definir de forma clara los objetivos que se pretenden alcanzar a través del cambio tecnológico, detallar las actuaciones que se van a llevar a cabo en el factor tecnológico, como factor estructural, personal y cultural para que apoyen al factor origen del cambio. Reflejar los resultados y la planificación en un documento que sea una referencia para la implementación del cambio.

Plan de Acción

Momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen plazos de tiempo y uso de recursos.

Cómo Elaborar el Plan de Acción

Qué se quiere alcanzar (objetivo), cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad), cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo), en dónde realizar el programa, los recursos financieros, evaluando el proceso, evaluación de resultados.

Intervención

Una fase del proceso de D. O. que puede ser utilizada como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase diagnóstico. Los criterios son: empezar en la gerencia, empezar con las personas, empezar donde haya problemas.

Por Qué los Esfuerzos de Transformación Fracasan: Errores

No establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia.
No crear una coalición conductora suficiente/poderosa.
Carencia de visión.
Comunicación deficiente en un factor de diez de la visión.
No deshacerse de los obstáculos para la nueva visión.
No sistematizar el plan para crear éxitos de corto plazo.
Declarar victoria muy temprano.
No consolidar los cambios en la cultura de la corporación.

Pasos para Transformar su Empresa

Establecer el sentido de urgencia.
Formar una coalición conductora.
Crear una visión.
Comunicar la visión.
Autorizar a otros para actuar en la visión.
Planear la creación de éxitos a corto plazo.
Consolidar mejoras y más cambios.
Institucionalizar nuevos acercamientos.

.42erro

hnu