Planificación Estratégica Empresarial: Claves para la Implementación y el Éxito

Naturaleza de la PE: Es el proceso de decidir los programas que la organización emprenderá y los montos aproximados de recursos que se asignarán a cada programa durante los siguientes años.

Relación con la Formulación de Estrategia

Es el proceso de elegir nuevas estrategias. La PE es el proceso de decidir cómo implementar las estrategias. En la formulación, la gerencia define las metas de la empresa y evalúa las estrategias para alcanzarlas. En la planeación, se definen las metas y estrategias, y se desarrollan programas para alcanzar las metas de manera eficiente y eficaz. El proceso de PE indica qué es deseable cambiar; la formulación incluye una evaluación preliminar de los programas para alcanzar las metas. La PE es sistemática, o sea, hay procedimientos con calendarios.

Beneficios y Limitaciones de la PE

1. Marco para preparar presupuestos: La gerencia debe comprometer los recursos de manera clara y con un rumbo definido para la organización en los años venideros. Un beneficio es que permite la formulación de un buen presupuesto de operación y facilita la toma de decisiones óptimas de asignación de recursos para apoyar la estrategia.
2. Herramientas de desarrollo gerencial: Es una herramienta de educación y capacitación administrativa que proporciona a los gerentes un método para pensar en estrategias y en su implementación.
3. Mecanismos para que la gerencia piense a Largo Plazo (LP): Los gerentes se preocupan más por los problemas tácticos y asuntos cotidianos que por crear futuro. Por ello, la PE obliga a los gerentes a reservar tiempo para meditar en temas importantes a LP.
4. Medios para alinear a los gerentes con la estrategia: Los debates, discusiones y negociaciones aclaran las estrategias corporativas, por ende, unen y alinean a los gerentes con las estrategias.

Limitaciones de la PE

Siempre se corre el peligro de que la planeación termine como un ejercicio burocrático de llenado de formas coherente con la estrategia. Se crea un departamento grande de PE y se delega al personal la preparación de planes estratégicos, lo cual diluye el aprendizaje y la PE es demorada y cara.

Trazar una PE en las Organizaciones

Esta solo será un ejercicio personal de la organización. Las organizaciones grandes son complejas, lo cual influye en el rumbo de esta. En resumen, no siempre se necesita un proceso formal de PE.

Estructura y Contenido de los Programas

En las organizaciones industriales, los programas son productos, I+D, etc. En las de servicio, los programas son los servicios prestados por la empresa. La suma de dinero para cada programa muestra la magnitud aproximada de los ingresos, lo cual ayuda a marcar el rumbo de la organización.

Relaciones Organizacionales

La PE atañe a los directores y a los gerentes de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio). Una meta funcional es mejorar la comunicación entre los ejecutivos para llegar de manera positiva a los objetivos de la empresa. Por ende, el controlador prepara la PE y demanda la capacidad de análisis de estos.

Estilo de Gerencia: La PE es un proceso de gestión y la manera en que se realiza en una empresa depende, en gran medida, del estilo del director ejecutivo.

Análisis de Propuestas de Nuevos Programas

Estas pueden ser reactivas o activas y surgen como reacción a una amenaza percibida o como iniciativa para aprovechar una oportunidad. Como el éxito de la empresa depende en parte de su capacidad de encontrar e implementar programas, esto los ayuda a ser flexibles y receptivos.

Análisis de las Inversiones de Capital

Estos pretenden averiguar el valor presente del proyecto, la TIR (Tasa Interna de Retorno) y las entradas y salidas de efectivo. Hay 4 modelos para no utilizar el VPN (Valor Presente Neto):

1. La propuesta es tan clara que no es necesario ver el VPN.
2. No se obtienen conclusiones confiables de datos dudosos.
3. El VPN tiene como función objetivo aumentar las utilidades, pero muchos presupuestos se aprueban para mejorar la moral de los empleados.
4. No hay más alternativa que adaptarse a su respuesta.

El SCG (Sistema de Costeo Gerencial) proporciona un método ordenado para tomar decisiones sobre respuestas que no pueden ser analizadas con técnicas cuantitativas.

Reglas

Los gerentes pueden aprobar presupuestos de gastos pequeños de acuerdo con la cantidad total por el año; los presupuestos más grandes se pasan a los gerentes de las UEN. Marcan la pauta para la preparación de propuestas y criterios generales para aprobarlas.

Evitar la manipulación: Que tengan VAN (Valor Actual Neto) negativo nos va a indicar que no se implementa el proyecto, pero algunos sí siguen adelante por corazonada, por ende, ajustan los cálculos optimistas a los ingresos post venta o reducen los márgenes de costos.

Modelos

Aquí encontramos análisis de riesgo, sensibilidad, simulaciones, etc. El personal de planificación debe familiarizarse con estas técnicas y usarlas en situaciones que tengan datos necesarios.

Organismos para Análisis

Un equipo puede evaluar propuestas grandes como pequeñas y puede durar un año o más. Una docena de ejecutivos pueden revisar las propuestas y es el director ejecutivo el que analiza para la toma de decisiones. En los sistemas expertos usan software para analizar los programas propuestos y tomar decisiones.

Análisis de Programas en Curso

1. Análisis de la Cadena de Valor: Esta es todas las actividades que generan valor para la empresa, desde la materia prima hasta la logística. Aquí encontramos 3 puntos útiles:
   1. Vínculos con los proveedores: Deben manejarse para que beneficie a estos y a la empresa, lo cual puede sacar ventajas de las oportunidades reduciendo los costos y aumentando el valor.
   2. Vínculos con los clientes: Es igual que el de los proveedores, pero con los clientes.
   3. Vínculos entre procesos en la Cadena de Valor (CV): La CV reconoce las actividades que generan valor, las cuales son interdependientes, o sea, la empresa quiere analizar los vínculos entre procesos y la CV para mejorar su eficiencia. La eficiencia en la etapa de diseño en la CV aumenta si se reduce el número de componentes y se facilita la manufactura; la eficiencia en producción aumenta si aumenta la automatización.

Costos Basados en Actividades

La computación ha ayudado a recopilar información de los costos, o sea, antes se asignaban costos indirectos a los productos; en la actualidad se trata de separar estos costos de los materiales. O sea, la base de asignación de cada centro de responsabilidad (CR) de costos es la causa por la cual incurre en un costo. El costo por actividad no daba por resultado costos muy diferentes de una simple base de volumen.

Uso de Información del Costeo Basado en Actividades

Cuando se aplica como parte de la PE, ofrece buena información, lo cual puede mostrar la magnitud de las actividades, cómo modificar las políticas relacionadas con las líneas de productos, con la fijación de precio, etc.

El Proceso de PE

En una empresa que opera todo el año, comienza en primavera y termina en otoño, acompañado del presupuesto anual. Sus pasos son 6:

1. Revisión y Actualización de la PE: La gerencia toma decisiones cuando se necesiten y no por calendario, y cada decisión se incorpora al plan; de lo contrario, el plan deja la ruta a seguir. En la práctica, pocas empresas actualizan sus planes, ya que requieren papeleo y tiempo. Por ende, se debe revisar el plan del año anterior para que la gerencia resuelva la incertidumbre que existe.
2. La Decisión sobre Suposiciones: La PE tiene como premisas estudiar el crecimiento del PIB, tasa de interés, precios, salarios, etc. Estas premisas se utilizan para tener información más reciente. La PE actualizada prevé el efecto de los ingresos, costos, gastos y flujos.
3. Primera Iteración de la PE: Con los objetivos y guías se prepara el primer borrador. El personal de las UEN hace el trabajo de análisis, pero los gerentes toman las decisiones finales; por ende, el personal debe ver los procesos para aclarar las guías y ayudar en el proceso de planear.
4. Análisis: La matriz recibe los planes de las UEN y los consolida en la organización. Aquí, el personal de planeación y los ejecutivos analizan a fondo el plan. Por ende, la gente de la matriz analiza la congruencia de los planes de las UEN. En muchos casos hay una brecha de planeación, o sea, la suma de los planes no alcanza para conseguir los objetivos de la organización.
5. Segunda Iteración de la PE: Se hace un análisis y revisión de la PE, ya que pueden haber cambios, suposiciones y guías.
6. Revisión Final y Aprobación: En la junta de directores se analiza el plan y el director ejecutivo da su aprobación, lo cual tiene que ser antes del presupuesto.