Desarrollo de Estrategias Empresariales

Planificación Estratégica

Estrategias: Muestran los pasos fundamentales que una organización pretende seguir para alcanzar un objetivo o establecer dichos objetivos. Implican la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de sus objetivos y metas.

– Responden a las preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?

Los cuatro componentes son:

• Ámbito producto-mercado
• Vector de crecimiento
• Ventajas competitivas
• Sinergia

Niveles de Estrategias

• Corporativas: ¿En qué negocio queremos estar?
• Unidad estratégica de negocios (UEN): Ventajas competitivas para superar a los competidores.
• Funcionales: ¿De qué manera debe actuar cada función para asegurar el éxito de las estrategias de la UEN?

Estrategias Corporativas

Patrón de decisiones de una serie de actividades que fija las metas de una compañía, genera las principales políticas para conseguir sus objetivos mediante un plan de acción, y así desarrolla y multiplica las ventajas competitivas de un negocio.

Estrategia de Estabilidad

Se emplea cuando el rendimiento es satisfactorio y se busca mantener esta situación, o cuando la empresa considera que tiene pocas o ninguna opción de crecer. Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos, manteniendo los mismos objetivos, productos y mercados, con poco riesgo. El crecimiento es igual a la tasa del mercado.

Estrategia de Crecimiento

El objetivo es aumentar las ventas, los beneficios y la cuota de mercado de la empresa, ya sea mediante la diversificación, la internacionalización, la integración vertical, las alianzas estratégicas, las adquisiciones, la creación de licencias o franquicias. La empresa pretende un crecimiento mayor al del mercado, con cambios en los objetivos y un crecimiento diferente al del pasado.

Estrategia de Contracción

La organización busca reducir la magnitud o diversidad de las operaciones tras la revisión y evaluación de los segmentos que no son rentables o necesarios. También es posible desarrollar una estrategia de combinación, que integra varias de las anteriores.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

Son las estrategias mediante las cuales las empresas buscan conseguir una ventaja competitiva sostenible en una rama industrial específica. Conjunto de actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales puede fijarse una estrategia común y distinta a las del resto de actividades de la compañía. Estas compiten en diferentes mercados, con clientes con necesidades concretas.

Características:

• Competencia perfectamente identificada.
• Objetivo diferenciado y único del resto de la entidad o de las otras UEN.
• Mercado al que se dirigen perfectamente identificado.
• En una compañía con varios negocios, no existe una posición competitiva global, sino una postura competitiva para cada actividad.
• Gestión de sus funciones de negocio.

Estrategias Funcionales

Se aplican en la administración de las funciones especializadas de la organización interna, con el objeto de agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilización de las competencias. Precisan el cómo hacer, operar y funcionar. Indican cómo se deben aplicar y utilizar los recursos para lograr lo que se quiere lograr.

Características:

• Más minuciosas que las estrategias corporativas, organizacionales y de negocio.
• Planeadas a corto y mediano plazo.
• Describen las acciones necesarias para cumplir los objetivos a corto y mediano plazo.
• Generan un ambiente favorable para la consecución de logros y metas.
• Implican la participación de los administradores de todos los niveles.
• Se coordinan para funcionar coherentemente con la estrategia corporativa y la estrategia de negocios.

Tipos de Estrategias Funcionales

• Estrategia de producción: Se relacionan con la transformación de insumos para obtener bienes o servicios (ej. control de costos, calidad, inventarios).
• Estrategia comercial o de marketing: Determina las acciones para colocar los productos y/o servicios en el mercado (ej. características comerciales del producto, precios, canales de distribución, comunicación).
• Estrategia financiera: Define las fuentes de financiación necesarias para los proyectos de inversión, considerando su coste (obtención y aplicación de fondos).
• Estrategia de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i): Apuntan al mejoramiento continuo de los satisfactores para el cliente y sus formas de generación (innovación, imitación). Planifica las acciones para introducir nuevas técnicas que mejoren la eficiencia productiva.
• Estrategia de recursos humanos: Diseñadas para atraer, retener, motivar y evaluar a las personas para lograr eficiencia, eficacia y efectividad (ej. capacitación, comunicación, compensación).

Selección y Evaluación de Estrategias

Una metodología para ayudar a los directivos en este proceso es el análisis de portafolio de negocios.

Estrategias de Juego Final

Se usan en organizaciones que actúan en un entorno con productos en declive, con barreras de salida bajas, baja tasa de cambios tecnológicos y pocos competidores inconformistas.

• De reducción: Se utilizan durante recesiones económicas y cuando las empresas tienen pocos recursos financieros. El propósito es capear el temporal.
• Repliegue: Intento de mejorar la eficiencia de las operaciones durante una situación de declive financiero.
• Renuncia: Se utiliza cuando las estrategias de repliegue o de juego final no han tenido éxito. Implica la venta de una parte importante del negocio (ej. UEN, línea de productos, división).
• Liquidación: La organización finaliza su existencia, vendiendo la totalidad de las acciones o cerrando definitivamente la empresa.

Estrategias de Integración

• Integración vertical: Los negocios de una organización en crecimiento se orientan hacia delante (impulsando la distribución de sus productos) o hacia atrás (suprimiendo productos o servicios necesarios para elaborar los suyos).
• Integración horizontal: Compra de uno de los competidores de la organización para adquirir dominio o una mayor cantidad de acciones.
• Integración conglomerada: Añadir nuevas empresas, productos o servicios significativamente diferentes de los actuales (ej. Lever fabrica detergente y margarina, 3M fabrica farmacéuticos y cinta adhesiva).

Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

Herramienta que enlaza estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio, y aprendizaje y crecimiento. Se utiliza para:

• Clarificar la estrategia y lograr consenso.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación de los objetivos y su cumplimiento a todo el personal.
• Redefinición de la estrategia en base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Perspectivas del Balance Scorecard

• Financiera: Refleja lo que ocurre con las inversiones y el valor añadido económico. Todas las medidas culminan en la mejor actuación financiera.
• Cliente: Identifica el mercado y el cliente objetivo. Brinda información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado y rentabilidad.
• Procesos Internos (PPI): Identifica los procesos clave para alcanzar los objetivos de clientes y financieros, buscando la excelencia en su ejecución.
• Formación y Crecimiento: Se centra en obtener resultados constantes a largo plazo. Identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional.