Límite de Control y Departamentalización en la Gestión Empresarial
Límite de Control en la Gestión Empresarial
El límite de control, también conocido como tramo de control o de gerencia, es el número máximo de subordinados directos que un jefe puede supervisar de manera eficiente. Cuando este límite se supera, el directivo enfrenta dificultades para planificar, organizar, controlar y dar instrucciones claras, lo que puede generar descontrol y falta de comunicación efectiva.
Puntos Clave sobre el Límite de Control:
- Dependencia: El límite de control adecuado varía en función de la complejidad de las tareas y de la experiencia del jefe y los subordinados.
- Solución al exceso de control: Una estrategia para abordar el límite de control es delegar algunas tareas a otros niveles o crear departamentos (departamentalización) para dividir las funciones.
Departamentalización
La departamentalización es la creación de unidades operativas dentro de la organización en las que se agrupan personas, recursos y funciones con objetivos comunes. Esto facilita la organización, el enfoque de trabajo y la especialización, permitiendo que los gerentes manejen eficientemente sus tramos de control.
Características Básicas de la Departamentalización:
- Los departamentos deben tener objetivos comunes.
- Deben contar con una dirección efectiva común.
- Estabilidad en el tiempo para que puedan desarrollarse.
Tipos de Departamentalización:
Departamentalización por Funciones:
Agrupa a personas que realizan actividades similares (ej. producción, ventas, finanzas).
Ventajas: Facilita la transmisión de conocimientos dentro del grupo.
Desventajas: Puede dificultar la interacción entre diferentes áreas y limitar la visión integral del negocio.
Departamentalización por Productos o Salidas:
Se agrupan en una unidad de trabajo todas las funciones necesarias para un producto específico. Es común en empresas con una gran variedad de productos.
Departamentalización Matricial o Matricial:
Combina la departamentalización por funciones y por productos. Los empleados pueden responder tanto a directivos de área funcional como a responsables de producto o proyecto.
Coordinación
a) Ajuste mutuo: cuando la gente logra hacer cosas poniéndose de acuerdo con los demás de manera informal, en la que todos ellos tienen derecho a que sus intereses sean tenidos en cuenta. Cuando hay dos personas poniéndose de acuerdo, surgen dos interrelaciones: yo hablo contigo y tú conmigo. Cuando tres personas se ponen de acuerdo, hay seis interrelaciones. Cuando se utiliza el ajuste mutuo, a medida que aumenta el número de personas, el número de interrelaciones aumenta de forma exponencial, por eso es muy complejo hacer esa relación efectiva.
b) Supervisión directa: hay una persona encargada de tomar las decisiones, el líder. (PREGUNTA DE EXAMEN: ¿hasta cuántas personas más puedo poner como subordinados directos a un jefe cuando utilizamos la supervisión directa? hasta el límite de control).
c) Estandarización del trabajo/procesos: se logra que la gente se ponga de acuerdo porque hay un procedimiento que lo dice.
d) Estandarización de producciones/resultados: cuando le dices a las personas el resultado del trabajo que quieres y les dejas la libertad que quieran para hacerlo. Dejarles libertad para realizar el trabajo en base a unos requisitos.
e) Estandarización de destrezas o conocimientos: las personas aprenden a hacer su trabajo y a saber cómo relacionarse con sus compañeros antes de llegar a su puesto de trabajo. Aprenden fuera de la empresa.
Delegación de Autoridad
La delegación de autoridad es cuando un jefe asigna a un subordinado la autoridad para tomar decisiones o realizar tareas, pero la responsabilidad final sigue siendo del jefe. Esto permite al jefe enfocarse en tareas más estratégicas mientras el subordinado gana autonomía y experiencia. La autoridad puede ser formal (oficialmente reconocida) o real (basada en la confianza del equipo), pero en ambos casos, el jefe es quien responde ante los resultados finales.
Ejemplo de Delegación de Autoridad:
Si un gerente de ventas delega a un vendedor la autoridad para negociar ciertos descuentos, el vendedor puede tomar decisiones en ese ámbito específico. Sin embargo, si algo sale mal, como un incumplimiento de margen, el gerente será el responsable final ante la dirección de la empresa.