Estrategias de Gestión Empresarial e Innovación

La estrategia se puede definir como el “patrón” de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y en qué clase de empresa es o quiere ser. Esto es la misión de la empresa (lo que la empresa es), y la visión es lo que quiere ser o quiere estar.

Ventajas competitiva – una ventaja competitiva es algo que una empresa hace mejor que sus competidores pero además, es capaz de sostenerlo en el tiempo. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna carácterística diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

1. EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD: Delimitación del área de actuación o negocio de la empresa 2. LAS CAPACIDADES O COMPETENCIAS DISTINTIVAS: Combinación de recursos, habilidades y competencias que permiten a la empresa distinguirse de sus rivales

3. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: Carácterística, situación o cualidad que permite a una empresa tener una posición de ventaja frente a sus rivales

4. LA SINERGIA: Efecto multiplicador de la coordinación de las distintas acciones, recursos y competencias de una empresa

1.4 NIVELES DE ESTRATEGIAS

Estrategia global o corporativa – corporativa hace referencia a todo. A la totalidad de la empresa. Engloba la misión, la visión, los objetivos generales.

Estrategia competitiva o de negocio – es la propia de cada negocio. Lo que busca es la ventaja competitiva, cómo competir mejor en un negocio. Típico de grandes empresas. – Necesaria en empresas multiactividades

Estrategias funcionales – hace referencia a cada área funcional, por ejemplo, la estrategia financiera, la de marketing… Trata de cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional

Estrategia de segmento – Tiene que ver con la demanda, cómo divide la empresa su mercado.
Sería propia de cada uno de los segmentos de la empresa en cada negocio.

1.5 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades

Por qué es necesario y útil definir UEN?

No existe una posición competitiva global – existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad. El entorno económico específico es diferente para cada actividad – se requieren actuaciones diferentes. Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas

1.6 SEGMENTO ESTRATÉGICO

• Está conformado por un conjunto de áreas de negocio de una empresa caracterizadas por campos competitivos homogéneos (similar tecnología, mismos mercados e idénticos competidores)

• Su identificación permite detectar oportunidades de creación o adquisición de nuevos negocios, así como necesidades de desarrollo o abandono de negocios actuales

• Cada segmento estratégico ofrece carácterísticas comunes y requiere estrategias similares

1.8 FASES DE LA EVOLUCIÓN DE LA D.ESTRATÉGICA

Ajuste estratégico – si he hecho el análisis y formulada la estrategia no consigo lo que quiero conseguir, tendré que cambiar la estrategia.

Ajuste organizativo – tengo una estrategia y la pongo en práctica y no funciona… tendrá que cambiar algo en la organización, es decir, se tendrá que organizar.

Estrategias deliberadas y emergentes –

Deliberada

Nace de un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección y, una vez elaborada, se pone en marcha a través de un plan predeterminado. –

Emergentes

Nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar (se convierte en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado)

Estrategias deliberadas y emergentes –

Deliberada

Nace de un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección y, una vez elaborada, se pone en marcha a través de un plan predeterminado. –

Emergentes

1.7 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

Planificación – es fijar el cómo lo vamos a hacer, el cuándo (plazo), quién (debe hacerlo)

Organización – es dotar de una estructura, es decir, dividirla y hacerla funcionar. Sirve para diseñar las funciones de las personas que conforman o trabajan en la empresa (organigrama)

Dirección de RRHH – lo que hace es seleccionar personas, formarlas, gestionarlas y motivarlas. Hay que motivarlas porque así las personas que están motivadas, obtienen mejores resultados.

Control – controlar es saber si aquello que hemos planificado se ha cumplido o no. Si no se ha cumplido hay que tomar medidas, corregir las desviaciones, ver en que hemos podido fallar.

GAP ESTRATÉGICO

Desviación entre las expectativas o estrategia actual y la situación real de la empresa Existe un GAP estratégico cuando los objetivos planeados no se pueden alcanzar con la estrategia actual.

CRITERIOS BÁSICOS PARA LA EVALUACIÓN

1. Adecuación – nos tenemos que fijar en si es compatible con la misión y los objetivos de la empresa, si es compatible con el análisis interno y, si es compatible con la situación externa de la empresa (análisis externo). Si respondemos que SÍ que es adecuada, pasamos a la siguiente fase.

2. Factibilidad – se puede hacer? Se podrá hacer en función de los recursos y capacidades que tenga la empresa y además, hay que tener en cuenta si tenemos la capacidad suficiente para implantarlo. Si la respuesta es NO, nos preguntamos si es posible solucionar el problema y en este caso se tendría que hacer un ajuste.

3. Aceptabilidad – es aceptable? Si obtiene rentabilidad será aceptable. Si tiene perdidas la olvidamos. Hasta qué nivel de riesgo estamos dispuestos a aceptar. Es aceptable para todos los grupos de interés de la empresa?

GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS Y EXTERNOS / PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

Primarios

Mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (proveedores, clientes)

Secundarios

Influyen de manera menos formal (Comunidad en general, Gobierno, sindicatos, ONG, vecinos…)

Interno

Forman parte de la empresa

Externo

No forman parte de la empresa pero tienen relación

TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS STAKEHOLDERS

Carácterísticas para valorar la importancia de cada grupo:

PODER: posibilidad real de imponer los objetivos propios a los otros grupos

LEGITIMIDAD: percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados, ya que se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social (justo o razonable)

URGENCIA: interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos (depende de la importancia que ese grupo otorga a dicha consecución) (rapidez)

Objetivos estratégicos:

se refieren al largo plazo e implican a toda la organización. Son determinados por la alta dirección. Responde a la pregunta “dónde debería ir la organización?”.

Objetivos tácticos o metas:

su plazo de implantación es relativamente breve (medio plazo) e indica las tareas que hay que cumplir para conseguir los objetivos estratégicos, asignando recursos, aplicando controles y estableciendo los responsables de cada actividad. Responden a la pregunta “cómo llegar a la consecución de los objetivos”?

Objetivos operativos o estándares:

se refieren a las actividades diarias y habituales de las organizaciones y suelen estar orientados a las labores rutinarias de cada miembro de la organización.

CRITERIOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS OBJETIVOS

●
Medibles, para comprobar su cumplimiento (En números, si algo no se puede enumerar fácilmente, se hacen encuestas y se transforma en números, por ejemplo medir la satisfacción de los clientes) ●
Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende ●
Consistentes con la misión y la visión ● Ser sucesivos, con el fin de evitar una sobrecarga de retos ●
Realistas o alcanzables, dadas condiciones entorno y capacidades ●
Desafiantes, capaces de crear sensación de urgencia que movilice a la organización ●
Fijados en el tiempo o con plazo temporal para su consecución

RELACIÓN ENTRE RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

La RSC consiste en la contribución activa y voluntaria por parte de las empresas a la mejora social, económica y ambiental La ética empresarial implica tener que atender a las demandas de los grupos de interés como el gobierno de la empresa atiende a las de directivos y accionistas Los informes o memorias de responsabilidad social corporativa deben contener toda la información pertinente sobre valores éticos y códigos de conducta de la empresa • Existe una fuerte relación positiva entre RSC y resultados • Esta relación se produce en diferentes sectores y en diversos contextos geográficos

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO

Entorno General

Todos los factores que afectan por igual a todas las empresas de una área geográfica independientemente del sector

Entorno específico:

Compuesto por todos aquellos factores que afectan por igual a todas las empresas del mismo sector (Competidores, clientes, Proveedores)

Etapas

1. DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL ENTORNO

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES O FACTORES CLAVE → buscamos todo aquello que puede ser negativo o positivo para la empresa. Definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis→ dimensiones del entorno→ análisis PESTEL

–

Política

Estabilidad gubernamental y políticas generales de la administración pública –

Económica

Indicadores macroeconómicas relevantes –

Sociocultural

Creencias, valores, actitudes, formas de vida, condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas, y étnicas –

Tecnológica

Marco científico y tecnológico –
Ecológica (medioambiental): Preservación medio ambiente –

Legal

Factores administrativos, legales y reguladores

3. ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO

FASES●
Elaborar lista de factores clave de acuerdo con las dimensiones del entorno ●
Valorar en una escala LIKERT (1 a 5) el impacto de cada factor en la empresa ●
Descubrir las oportunidades (picos hacía la derecha de la situación de equilibrio) y amenazas (picos hacia la izquierda)

EL DIAMANTE DE PORTER

Existen RAZONES por las que las empresas de unos países son más competitivas que las de otros OBJETIVO:
Analizar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una ventaja competitiva de una empresa con respecto a empresas de otros países

– Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Cuanto más grandes sean las empresas de un sector y más intensamente compitan entre ellas, evidentemente más competitivas van a ser con respecto a los otros países.

– Condiciones de la demanda:

se refiere a la experiencia que tienen los consumidores en general. Si son muy experimentados, son más exigentes porque conocen mejor el sector.

– Condiciones de los factores:

recursos materiales (cuando hablamos del país nos referimos a las infraestructuras del país), financieros y humanos.

– Sectores afines y auxiliares

tener una industria auxiliar potente (proveedores, etc.) hace que unos sectores sean más competitivos que otro

CLUSTERS O DISTRITOS INDUSTRIALES

Los distritos industriales o clusters están conformados por grupos numerosos de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado

Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial–
Incremento de la productividad -Estímulo a la innovación -Creación de nuevas empresas

DIFERENCIA ENTRE PREVISIÓN Y PROSPECCIÓN

Previsión

La previsión consiste en la valoración cuantificada del futuro a partir de datos del pasado, es decir, en anticiparse al futuro mediante la proyección del pasado (modelos econométricos, tablas input-output, análisis de series temporales y de regresión, etc.) Resulta válida para entornos estables, análisis a corto plazo y de tipo cuantitativo. Es típica de la etapa de planificación a largo plazo y de la Dirección por Extrapolación

Prospección

La prospección consiste en estimar o evaluar la posible evolución de una situación. Se caracteriza por plantear una visión global del futuro, dando especial importancia a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponiendo que las situaciones son dinámicas y evolucionan en el tiempo Se acepta que el futuro depende del pasado y de las decisiones del presente, por lo que resulta necesario adoptar una actitud activa y creativa para acercarse al futuro deseado

MÉTODOS UTILIZADOS EN LA PROSPECTIVA

MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

Indica las diferentes evoluciones que pueden llevar a distintas configuraciones o escenarios

FOCUS GROUP

Reuníón de un grupo de personas con un moderador encargado de dirigir la discusión

MÉTODO DELPHI

Información cualitativa del futuro, a través de las opiniones de un panel de expertos (sin existir discusión abierta)

MÉTODO DE IMPACTOS CRUZADOS

Analiza la interrelación entre distintos sucesos, construyendo una matriz que indica la correlación entre los mismos.

3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ENTORNO ESPECÍFICO → afecta a las empresas de un solo sector. El entorno específico está delimitado por aquellos factores que influyen sobre un grupo concreto de empresas, que tienen unas carácterísticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

COMPETIDORES, CLIENTES, PROVEEDORES, ENTIDADES FINANCIERAS

MODELO DE ABELL

El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones: el grupo de clientes servidos, las funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes y la tecnología empleada. A partir de esas dimensiones se definen tres conceptos básicos que ayudan a aproximarse y a delimitar el entorno competitivo: industria, negocio y mercado

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Se describen las fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, determinando su rentabilidad a largo plazo en un mercado o en algún segmento de mercado. Estas fuerzas, pues, acaban marcando el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa. Las fuerzas tiene un orden, del 1 al 5, y hay que respetarlo. Las últimas vienen determinadas por las primeras. – Orden: 1. Rivalidad entre los competidores existentes 2. La amenaza de entrada de nuevos competidores 3. Amenaza de los productos sustitutivos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder negociación de los clientes – Tienen su propio nombre, no se puede poner acortado ni sustitutivos… – Hay que determinar si las 5 fuerzas son altas o bajas

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA O DE LA INDUSTRIA

En la mayoría de las industrias o sectores es posible identificar entornos o áreas competitivas más pequeñas en las que la dinámica de la competencia se estructura de una forma particular o concreta. El proceso de identificación de estos segmentos se denomina segmentación de la industria.

ANÁLISIS INTERNO

4.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

OBJETIVO –
Identificar puntos fuertes y débiles potencial para llevar a cabo la estrategia – Análisis interno= diagnóstico Técnicas para el diagnóstico EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA:
PROPÓSITO Y ETAPAS 1. Determinar tipo y carácterísticas fundamentales de la empresa 2. Identificar las variables clave para su análisis 3. Diagnóstico interno a partir de las variables clave

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

Las empresas con su actividad lo que tratan es de generar valor. Cada paso que hay para crear el producto, se va generando un valor a ese producto. Entonces, la cadena de valor consiste en desagregar la empresa en sus actividades teniendo en cuenta que cada una de esas actividades irá generando valor. Desagregación de la empresa en actividades básicas. Incremento de valor de los productos sobre su coste margen

CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR

Es un sistema de cadena de valor, empresas proveedoras y empresas clientes. – Cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes. Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva.

4.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Las empresas tienen recursos. Y las capacidades se hacen. 1. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles 2.
Establecer criterios a partir de los cuales los recursos y capacidades de una empresa puedan ser valorados estratégicamente en función de su capacidad para generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas de dicha ventaja → escogemos los que nos parezcan estrat gicos, es decir, que sean más rentables. 3.
Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa, tanto para conseguir y mejorar los activos necesarios, como para explotarlos adecuadamente a través de estrategias competitivas y corporativas 4.
Analizar los problemas organizativos vinculados con el desarrollo interno de recursos y capacidades valiosos

4.5 TIPOS DE CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Dirección corporativa Fabricación Marketing Ventas y distribución

LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS → algo que hace la empresa ¿Cómo pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas? Estructura jerárquica: recursos individuales → capacidades sencillas → capacidades complejas

Forma de conseguir la integración de recursos para generar capacidades

Mecanismos formales de coordinación:

normalización de tareas, manuales de la organización, directivos integradores, etc. Rutinas organizativas: modelos regulares de actividades formados por secuencia de acciones coordinadas por los individuos Importancia rutinas organizativas: La empresa como gran red de rutinas organizativas

TIPOS DE GENÉRICOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA → LIDERAZGO EN COSTES:
La empresa produce a un coste menor que sus competidores, por lo que puede vender sus productos más baratos DIFERENCIACIÓN:
Se trata de ofertar un producto que se diferencie de algún modo de los de la competencia.

ESPECIALIZACIÓN O SEGMENTACIÓN

Consiste en centrarse en un nicho de mercado en lugar de un mercado completo, de modo que la empresa pueda atender más eficientemente al conjunto de potenciales clientes que conforman ese nicho concreto. Siempre hace referencia a los tipos de clientes.

4.4 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 1. Generación ventaja competitiva. 2. Mantenimiento de la ventaja competitiva 3. Apropiación de Rentas

EL EFECTO APRENDIZAJE

A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes. Las economías de escala de la experiencia provienen del hecho de que cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente “aprender haciendo”) → los costes se reducen a medida que pasa el tiempo, en concreto, los costes unitarios. Fundamento del efecto aprendizaje El efecto aprendizaje se fundamenta en el hecho de que a medida que un trabajador aprende cómo realizar mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad. Evidentemente, este aprendizaje depende del tiempo

LA CURVA DE EXPERIENCIA

La curva de la experiencia muestra que un incremento en la producción reduce los costes. La curva de la experiencia engloba a la curva del aprendizaje, ya que, mientras la curva del aprendizaje se basa en la capacidad de los trabajadores de aprender ante una tarea repetitiva, la curva de la experiencia tiene en cuenta otros factores, además del aprendizaje de los trabajadores

BENCHMARKING

La utilización de otra empresa como referencia→ CONCEPTO:
Valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos, especialmente operativos, en relación con las mejoras prácticas de la industria, que constituyen un punto de referencia (bench mark)

ORIGEN

Programa Xerox de mejora de la competitividad (1979) Sistema alternativo a la tradicional imitación, la ingeniería invertida o el ilegal espionaje industrial OBJETIVO:
Mejorar internamente a partir de la observación de otras empresas

PROCESO DE BENCHMARKING

ETAPAS

1. Identificar la función o proceso a mejorar 2. Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboración 3. Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje 4. Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora 5. Implantación de las mejoras diseñadas.

MOTIVOS PARA PRACTICAR BENCHMARKING – Medio eficaz de introducir mejoras – Permite introducir mejoras rápidamente – Permite elevar las prestaciones colectivas

TIPOS DE BENCHMARKING

Interno

Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes áreas de una misma organización. Es esta una práctica segura y asequible antes de abordar el benchmarking externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades públicas. Sirve para conocer las debilidades y fortalezas de una entidad Externo:
Se puede investigar a otra compañía que pertenece al mismo sector o a una empresa que produzca o venda un producto similar. También suele dar buenos resultados el análisis de empresas de sectores diferentes

PROBLEMAS –

Falta de colaboración de la empresa modelo – Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender

MATRICES DE ANÁLISI ESTRATÉGICO

5.1 LAS MATRICES DE CARTERA (ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO) Las matrices de cartera o matrices de análisis estratégico sirven para analizar la cartera de negocios de una empresa con la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación a la misma. Para ello, tratan de representar: El posicionamiento de la empresa en relación con la competencia en cada uno de los distintos negocios que desarrolla. El interés de dichos negocios para la empresa

5.2 EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto representa su paso por el mercado, desde su nacimiento o introducción inicial hasta su desaparición total (si es que la llega a haber). Introducción /Crecimiento y Desarrollo/ Madurez /Declive (D)

5.3 MATRIZ BCG

TIPOS DE NEGOCIOS

NEGOCIOS ESTRELLA.
Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro y el negocio se convierta en vaca lechera NEGOCIOS INCÓGNITA.
Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro NEGOCIOS VACA.
Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario con el fin de crear nuevos negocios estrella NEGOCIOS PESO MUERTO o NEGOCIOS PERRO.
No crecimiento y la participación mercado baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ellos.

LA MATRIZ DE GELB CON TASA DE CRECIMIENTO NEGATIVA (se añaden negocios a la matriz BCG)

NEGOCIOS CÁNTARO.
Productos con una fuerte implantación en el mercado (normalmente de muchos años) pero que pierden cuota de mercado, comenzando a llegar al final de su vida productiva NEGOCIOS PERDEDORES o NEGOCIOS “ Q P ”. (MENOS QUE PERRO)
Sus tasas de crecimiento son negativas y tienen muy poca implantación en el mercado

NUEVA MATRIZ BCG

Eje vertical:
Dimensión cualitativa. Es el consultor quien decide si encaja o no encaja, es opinable. Eje horizontal:
Dimensión cuantitativa.

JOYAS DE LA CORONA:

genera muchos beneficios, y encaja con el futuro de la empresa. Coincidiría con los productos estrella, de la otra matriz PLATA DE LA FAMILIA:
Genera muchos beneficios pero no encaja con el futuro de la empresa, es decir, se analiza que en un futuro se quieren deshacer de ese producto.

CHATARRA

Ni generan beneficios ni encajan con la visión de la empresa. Limitar riesgo: deshacernos de ellos. Coinciden con los productos perro Bisutería:
No generan muchos beneficios, pero si encajan con la visión futura de la empresa. Coinciden con los productos dilema.

5.6 MATRIZ DAFO (para cada producto) Para poder sostener las ventajas competitivas a lo largo del tiempo resulta conveniente conocer el estado de los factores estratégicos determinantes de la empresa, los cuales se pueden conocer a través del Análisis DAFO, realizando un estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la misma. –
ESTRELLA estrategias ofensivas –
PERRO estrategias de supervivencia –
DILEMA estrategias de reorientación –
VACA estrategias defensivas

Un modelo de negocio, en esencia, es como un relato o una historia que trata de explicar la lógica del funcionamiento de las empresas

CUESTIONES QUE DEBE RESPONDER UN BUEN MODELO DE NEGOCIO ¿Quién es el cliente y qué es lo que más valora? ¿Cómo hacer dinero? ¿Cuál es la lógica que explica cómo se puede ofrecer valor a los clientes a un coste apropiado? CONCEPTO: Un modelo de negocio es la representación de la lógica fundamental de la empresa, la manera de operar y de capturar el valor por sus stakeholders.

El modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor

MÓDULOS DEL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)

1. Segmentos de clientes/mercado

El cliente es el que paga, es de donde saca el dinero la empresa. Hay que diferenciar los diferentes tipos de clientes que hay y tienen que ser muy diferentes entre ellos (Cliente particular, Empresa) Diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige la empresa y deben ser seleccionados basándose en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

2. Propuesta de valor

Conjunto de productos y servicios que crean valor para el segmento de mercado al cuál se dirige la empresa, con la finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad concreta del cliente Preguntas a plantear: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema le ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades cubrimos? ¿Cuál ha de ser nuestra estrategia competitiva genérica (precio, diferenciación, personalización, comodidad, diseño, marca, estatus, etc.)?

3. Canales

Depende del tipo de cliente. Por ejemplo, en la universidad el canal es el aula. O una empresa de cervezas, el canal es el departamento comercial que contacta con los clientes. Forma de relación cliente-empresa. ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo se entrega nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? ¿Cómo están integrados entre sí nuestros canales? ¿Cómo se integran los canales en las actividades diarias de los clientes?

4. Relaciones con los clientes

Directa: En la universidad la relación es directa porque no hay intermediarios. Indirecta: Empresas con intermediarios. Distintos tipos de relaciones que establece una empresa con los diferentes segmentos de mercado. El tipo de relación mantenida repercute en la experiencia global del clientes ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes? ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? ¿Cuál es el coste de promover y mantener las relaciones? ¿Cómo se integran los clientes en el modelo de negocio?

5. Flujos de ingresos

De dónde saca el dinero. En la universidad el principal ingreso son las subvenciones del estado, no las matrículas que pagamos, también es una fuente de ingreso el bar, ya que alquila la plaza. Flujo de caja que genera una empresa procedente de los diferentes clientes. Existen varias maneras de generar fuentes de ingresos: venta, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo, alquiler, freemium (lo básico es gratis pero los extras tienen un precio), premium, ingresos por publicidad, etc. ¿Hasta qué cifra están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan? ¿Cómo pagan? ¿Cuánto reporta cada fuente de ingresos al total de ingresos?

6. Recursos clave ¿Qué tiene esta empresa? (Que TENGO que me hace ser esta empresa y no otra) La Universidad de Barcelona tiene las infraestructuras, 5000 profesores, una marca (Activos y recursos). Ejemplo: FC Barcelona (Messi que es el que le hace ser diferente, no todos los jugadores) Principales recursos y capacidades clave o distintivos o ventajas que permite a la empresa crear y ofrecer la propuesta de valor ¿Qué recursos y capacidades clave requiere nuestra propuesta de valor?, es decir, ¿qué recursos tangibles (físicos y financieros) e intangibles (humanos y organizativos) y qué capacidades son necesarias?

7. Actividades clave ¿Qué es lo que hago? Actividades comunes que son clave I+D, marketing, ventas… La actividad clave de la Universidad de Barcelona es la enseñanza. Cómo capta alumnos. ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones con clientes y las fuentes de ingresos?

8. Asociaciones y alianzas clave (colab con FAMOSO) NO deben aparecer ninguno de los stakeholders de la empresa (directivos, empleados, ..) Clientes y proveedores solo aparecerán si son exclusivos Tiene que ser algo externo a la empresa. Alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿A qué recursos y capacidades clave accedemos con las alianzas? ¿Qué actividades clave realizan los socios? ¿Qué queremos aprender de nuestros socios?

9. Estructura de costes

Costes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio, ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos y capacidades más caros? ¿Cuáles son las actividades que implican mayor coste? Ej: de la UB son los salarios, y en 2º lugar el mantenimiento de la infraestructura.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS / ESTRATEGIAS GENÉRICAS

6.1 VENTAJAS COMPETITIVAS/ESTRATEGIAS GENÉRICAS

El cliente es el que decide quien tiene una ventaja competitiva. Para obtener una ventaja competitiva, hay que utilizar una estrategia competitiva.

VENTAJA COMPETITIVA una ventaja competitiva es una carácterística de una empresa que la diferencia de otras situándose en una posición relativa mejor o superior para competir (los competidores carecen de esta carácterística o la tienen a niveles inferiores) y que, además, es sostenible en el tiempo.

Carácterísticas o requisitos

– Relacionada con un factor clave de éxito en el mercado – Debe ser sustancial como para marcar una diferencia – Necesita ser sostenible frente a cambios del entorno y acciones de la competencia

Problemas básicos: *Creación de una ventaja competitiva *Mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al que obtienen estos.

Ideas básicas: -Problema central ->cómo competir mejor -Nivel estratégico-> de negocio

Objetivo

Competir mejor->posición ventajosa->ventaja competitiva sostenida->mayor rentabilidad ÉXITO

Concepto

– Acciones ofensivas o defensivas – Crear una posición defendible en la industria – Obtener una rentabilidad superior —> Forma de conseguir una ventaja competitiva

Una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando tiene una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse de la competencia de forma sostenible en el tiempo. La estrategia competitiva de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja determina tres tipos genéricos de estrategia competitiva.

Liderazgo en costes

La empresa produce a un coste menor que sus competidores, por lo que puede vender sus productos más baratos.

PRINCIPALES RIESGOS

Requiere una atención constante a los costes. Utilización excesiva del efecto experiencia: – Crecimiento no justificado para ganar cuota de mercado –Rigidez por la excesiva estandarización de productos – No destacar cambios en la demanda –Resistencia a la innovación Anulación de la experiencia – el aprendizaje adquirido por productos sustitutivos, innovación, diferenciación Aprendizaje rápido – Imitación por los competidores Inflación de costes (de los factores de producción) Competidores con estrategias de segmentación

Diferenciación

Se trata de ofertar un producto que se diferencie de algún modo de los de la competencia.

Especialización o segmentación

FACTORES EXTERNOS DE CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Habilidad para detectar cambios

Responder de forma rápida y flexible

Aprovechar mejor las oportunidades

Flexibilidad

Capacidad que tiene la empresa de producir de forma rápida mucho más o mucho menos cantidad. En general, el cumplimiento de estas condiciones permite a una empresa aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Puesto que la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de un sector es similar, en principio todas las empresas obtendrían los mismos niveles de rentabilidad. Como esto no es así en la realidad, habrá que considerar, pues, la existencia de factores internos para poder explicar las diferencias de rentabilidad entre ellas.

FACTORES INTERNOS DE CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas se identifican perfectamente. El origen estará en los recursos y capacidades.

Los factores:

EFICIENCIA

Conseguir los objetivos al mínimo coste, o minimizando recursos, esto provoca una ventaja sólo en costes. Relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenidos, es decir, su productividad (a mayor productividad, mayor ventaja en costes).

CALIDAD

Desde el punto de vista del cliente: un producto tiene calidad cuando satisface tus necesidades, tus expectativas. En función de la empresa: se establecen unos estándares mínimos, y si los cumple, tendrá calidad. Si los productos cumplen los estándares quiere decir que no los tenemos que eliminar, porque cuanto mayor calidad alcanzas, menos coste generas. Y también genera una ventaja competitiva que es la diferenciación del producto.

INNOVACIÓN

Cualquier cambio ante lo existente. Produces diferenciación del producto y bajos costes, porque cuando se innova el proceso, lo normal es que reduzcamos los costes o los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y administración, también son origen de ventajas ya que suelen provocar una reducción de costes)

CAPACIDAD SATISFACCIÓN AL CLIENTE:

cuando el cliente se siente satisfecho, normalmente se convierte en un cliente fiel. La identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas constituyen una posible fuente de ventajas se mejora la diferenciación del producto o servicio)

6.5 EL RELOJ DE LA ESTRATEGIA

Combinando estos dos criterios aparecen 8 posiciones estratégicas, que pueden ser agrupadas en 4 grupos: Estrategias orientadas a bajos precios – Estrategias orientadas a la diferenciación (posiciones 4 y 5) Estrategia híbridas u orientada a la relación calidad-precio (posición 3) Estrategias destinadas al fracaso posiciones 6, 7 y ) → precios altos y que no tienen diferenciación

ESTRATEGIAS SEGÚN SECTORES

TIPOLOGÍA DE INDUSTRIAS SEGÚN BOSTON CONSULTING GROUP → La matriz de los entornos estratégicos

SECTORES FRAGMENTADO (fruterias, panaderías, bares…): tiene muchas alternativas de diferenciación, pero no son importantes. Al ser un sector maduro, los costes son estables. Y el precio será mayor cuanto más grande sea la diferenciación y el coste también será mayor. Ejemplo: los bares pueden vender tapas diferentes, pero sería fácil de copiar, por lo tanto no es importante.

SECTORES ESPECIALIZADOS

Como produces especialmente para este nicho, los costes unitarios van a bajar, pero puedes subir los precios, por lo tanto el margen será mayor. Ej: la UOC, universidad para personas que no pueden ir a la facultad, tienen un coste muy menor y un precio más caro.

SECTORES ESTANCADOS

Sectores muy maduros, precios y costes estables.

SECTORES DE VOLUMEN

Sectores maduros, pero compites por volúmen y así generar economías de escala. Si eres capaz de reducir el coste, podrás tener mayor margen ya que el precio será estable. Lo normal es que se produzcan fusiones de empresas y así reducir el número de competidores. Ej: la banca

FASES TÍPICAS QUE CARACTERIZAN EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA

Emergente o Nueva (N): crecimientos lentos de las ventas, distribución exclusiva (resulta complicado encontrar el producto en cualquier tienda), precios altos, gran potencial de desarrollo del producto, etc.
Crecimiento (C): crecimiento muy rápido de las ventas, distribución tendente hacia lo masivo, incremento de la publicidad, descenso de los precios, etc.
Madurez (M): producto próximo a la saturación del mercado, distribución masiva, fuertes campañas promocionales, políticas de doble marca, precios muy bajos, etc.
Declive (D): fuerte descenso de las ventas. En esta fase se puede relanzar el producto con una nueva cara, modernizarlo tecnológicamente o dejar de fabricarlo

7.9 ESTRATEGIAS RECOMENDADAS PARA SECTORES EN DECLIVE

En principio, las estrategias a seguir en sectores en declive pueden ser las mismas que para los sectores maduros, tanto en el nivel competitivo (obtención de una ventaja competitiva sólida) como corporativo (reorientación del campo de actividad mediante diversificación o la internacionalización)

OTRAS ESTRATEGIAS QUE PUEDEN SER RENTABLES EN SECTORES EN DECLIVE

Dependen de: Posibilidades de mantenimiento o rebrote del sector Posición competitiva de la empresa LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA
La empresa consigue posición predominante Mejor control de la evolución de la industria SEGMENTACIÓN (ESTRATEGIA NICHO) Identificar el segmento más atractivo y com más futuro COSECHA = aprovechar en el corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, incluyendo la liquidación Maximizar el flujo de efectivo y minimizar las inversiones Estrategia muy difícil cuando la competencia es muy dura Puede acelerar el declive de la empresa y de la industria RETIRADA RÁPIDA
Vender negocio al comienzo del declive → maximizar precio venta Problema: conseguir un comprador → detección precoz declive una estrategia de liderazgo sería interesante cuando: la estructura está en declive favorable y tienes fortalezas.

7.10 GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA

CRITERIO → GRADO DE LA CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA→ la suma de las cuotas de mercado de las primeras empresas en ventas de un sector. I en muy pocas manos está una cuota alta → Concentración

CONCENTRADAS :
Pocas empresas acumulan una alta cuota de mercado → posición dominante → imposición de las condiciones de la competencia FRAGMENTADAS:
Gran número de competidores y ninguno es dominante

Pueden surgir por: Existencia varias necesidades de consumidores Restricciones gubernamentales Existencia de reglamentos localistas Ninguna empresa ha conseguido dominar al resto

7.11 CarácterÍSTICAS DE LOS SECTORES FRAGMENTADOS

1. Débiles o inexistentes barreras de entrada 2. Gran número de competidores de pequeña dimensión (atomización del mercado) 3. Muchas fuentes posibles de ventajas competitivas pero de tamaño reducido 4. Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores 5. Ausencia de relación entre rentabilidad y cuota de mercado 6. Ninguna empresa influye en las reglas de la competencia debido a su baja cuota de mercado 7. Ausencia de economías de escala (deseconomías de escala), debido a: Frecuente renovación o cambios de productos Necesidad de disponer de mayor flexibilidad Necesidad de servicio personalizado Más eficiencia si hay una estrecha supervisión

7.12 ESTRATEGIAS RECOMENDADAS PARA SECTORES FRAGMENTADOS

1. Adaptación a la estructura del sector

ESTRATEGIA DE NICHO:
Segmentación de mercado por productos, clientes o áreas geográficas

2. Afrontar la inercia de la estructura del sector

CRECIMIENTO EXTERNO

Mediante adquisiciones, fusiones o absorciones. El incremento de tamaño supone un mayor poder negociador y la aparición de economías de escalaALIANZAS ESTRATÉGICAS con otras empresas del sector LIDERAZGO EN COSTES: a través de la consecución de economías de escala y/o efecto experiencia ESTANDARIZACIÓN de las necesidades del mercado mediante la fabricación de productos versátiles y adaptables

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

8.1 CONCEPTOS BÁSICOS La investigación es considerada una actividad humana orientada a la obtención de nuevos conocimientos y su aplicación para la solución de problemas o interrogantes de carácter científico

CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA

Embriónica

No se esperan resultado a muy corto plazo Crecimiento:
Resultados superiores a las inversiones Madurez;
Reducción del crecimiento de los resultados

TIPOS DE TECNOLOGÍA Y CICLO DE VIDA

Emergente:

Alta incertidumbre, gran potencial desarrollo.

Clave

Te da ventajas competitivas. Desarrollada y aceptada por el mercado → Base para la diferenciación Básica:
Disponible para todo el sector

CONCEPTO

La innovación, así entendida, es la capacidad de las organizaciones empresariales de convertir creatividad, ideas, conocimiento e investigación en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado identifique y valore como útiles y mejores

TIPOS DE INNOVACIÓN

1.Según profundidad RADICAL
Cambios esenciales, revolucionarios. Sacan un producto que no existía INCREMENTAL
Sucesivas evoluciones de menor importancia de productos o procesos ya existentes. Va introduciendo mejoras a un producto que ya existe

2.Según objeto DE PRODUCTO
Aparece un bien o servicio nuevo DE PROCESO
Nuevos métodos o procedimientos de producción hasta entonces no ensayados. Cambia la forma de producir. Normalmente lo que busca es reducir costes

3.Según el ámbito de la novedad ORIGINAL
Se trata de un producto o proceso nuevo para el mercado o sector ADAPTADA
Se trata de un producto o un proceso nuevo para una empresa concreta. Adaptar una idea a nuestro producto que ya existe..

4.Según el origen VÍA TECNOLÓGICA
Seguida por aquellas empresas que para innovar procesos o productos se orientan a la tecnología o al I+D VÍA MERCADO
Las empresas innovan por exigencias del mercado o de los consumidores (Al marketing). Muy típico en las empresas de servicios.

VÍA MIXTA

Se da en empresas en las que sus procesos de innovación tienen su origen en la tecnología y el mercado

CICLO DE VIDA Y TIPOS DE INNOVACIÓN

Cuando el producto está naciendo, la innovación es más en producto que en proceso En un sector en crecimiento invertimos más en procesos En la fase de madurez, ya se está pensando en el siguiente producto, no hay innovación ni en producto ni en proceso Cuando nace el nuevo producto, innovación más en producto que en proceso.

PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

Patentes

Derechos exclusivos sobre productos, procesos, sustancias o diseños nuevos y útiles. Las leyes de patentes varían según países (protección aprox. 20 años).

Derechos de autor:

derechos de propiedad intelectual o derechos de venta exclusivos sobre producciones o publicaciones de los creadores de trabajos artísticos, literarios, dramáticos o musicales (fotografía, libros, dibujos, música, etc.) → Dura hasta 75 años después de la muerte del autor.

Marcas registradas:

palabras, símbolos y otros signos utilizados para distinguir productos o servicios de una empresa → se registran en cada país.
Secretos comerciales (información confidencial): es el régimen jurídico que protege las relaciones de confianza, siendo la forma más común de protección de la innovación (ofrecen protección menos definida para fórmulas químicas, recetas, procesos, etc.)

Registros notariales:

protección de tipo privada (no requiere ningún registro oficial)

TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

Requiere mantenerse a la vanguardia a través de innovaciones sucesivas en las tecnologías clave. No implica necesariamente ser siempre el primero en innovar (en realidad estas suelen ser las empresas que llevan a cabo una estrategia de nicho). Con frecuencia los líderes tecnológicos adoptan una estrategia de “ser segundos” fast second)

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR:

consiste en seguir de cerca al líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la investigación. Puede alcanzar el liderazgo si asigna más recursos a la innovación o si el líder comete un error ESTRATEGIA DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA:
a través de licencias, adquisición de otras empresas, contratación de técnicos expertos, etc.

ESTRATEGIA DE NICHO

Consiste en la especialización en un número limitado de tecnologías clave, con las cuales se pueda conseguir una superioridad o ventaja sobre los competidores. Si se consigue ampliar el mercado puede llegar a pasar a una estrategia de seguidor o líder BENCHMARKING:
consiste en valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos, especialmente los operativos, en relación con las mejores prácticas del su sector o de otros, que constituyen un punto de referencia (benchmark). Su objetivo es mejorar internamente a partir de la observación de otras empresas

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS INNOVADORAS ¿Cómo crea una empresa las condiciones para innovar? La esencia de la innovación es la creatividad tanto individual como en grupo Los individuos creativos son gente curiosa, imaginativa, aventurera, enérgica, emprendedora, segura de si misma, capaz de asumir riesgos, reflexiva, atrevida, etc. La empresa debe procurar una estructura organizativa que fomente la creatividad y el trabajo cooperativo

BLUE OCEAN STRATEGY

La Blue Ocean Strategy se explica mediante un símil, donde los océanos azules se definen como ideas de negocio desconocidas en la actualidad, que darán lugar a la creación de mercados aún no explotados, con oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el tiempo, donde la competencia se vuelve irrelevante al no tener fijadas las reglas del juego competitivo Cuando una empresa implanta esta estrategia debe evitar regocijarse en los éxitos y mantenerse en alerta permanente, pues navega por un mercado muy competitivo Para responder que sí que es un BLUE OCEAN tiene que ser el único en el mercado, es decir, tiene que ser algo muy novedoso.

PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Crear nuevos espacios de consumo ampliando los límites de mercado actuales Centrarse en los no-clientes y potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran, para atraerlos y convertirlos en clientesValidar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial, reduciendo su riesgo de implantación

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

9.2 ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

Los principales tipos de estrategias de expansión son la penetración en el mercado, el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados. La Matriz de Ansoff muestra esencialmente el riesgo de cada una de las estrategias de expansión.

Cuantos más movimientos de cuadrantes de la matriz (horizontal o verticalmente) se produzcan, mayor será ese riesgo:

Opción de bajo riesgo:
Quedarse con el producto existente y en el mercado actual (ya que se conoce cómo funciona el producto en ese mercado)

Nuevo nivel de riesgo

Entrando en un nuevo mercado con un producto existente o con un nuevo producto para un mercado ya existente (p.Ej. Un mercado con necesidades radicalmente diferentes de lo esperado o un nuevo producto que no se venda bien)

Diversificación:

Si la empresa se mueve dos cuadrantes se estará dirigiendo a un mercado nuevo con un nuevo producto, lo cual incrementará el nivel de riesgo aún más. Es aquí cuando se produce la paradoja de que, para buscar reducir el riesgo de desaparición (global) a L/P, una empresa debe aumentar el riesgo a corto plazo.

9.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

PENETRACIÓN EN EL MERCADO

CONCEPTO: Productos actuales y mercados tradicionales. Objetivo: Incrementar volumen ventas no supone modificación del campo de actividad Sí implica crecimiento. FORMAS de conseguir la penetración en el mercado o Variables comerciales o Incrementar en la frecuencia de uso del producto o servicio o Incremento en la cantidad de uso o Captar nuevos clientes de otra empresas o nuevos clientes potenciales o Explotar fuentes ventaja competitiva: Liderazgo costes o diferenciación producto. La estrategia de penetración en el mercado permite: o Reforzar la ventaja competitiva: Economías escala, efecto experiencia, rutinas organizativas o Favorecer el conocimiento de marca: refuerza su valor y la diferenciación del producto

DESARROLLO DE PRODUCTOS CONCEPTO

Mantenimiento en el mercado actual pero con desarrollo de productos con nuevas carácterísticas. Los productos nuevos pueden: o mejorar las prestaciones de los tradicionales → innovaciones tecnológicas: Incrementales Radicales o Atender mejor a las diversas necesidades de los clientes → ampliación de la gama de productos del producto tradicional. El desarrollo de productos permite: – Ofrecer imagen de renovación al mercado. O Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución

DESARROLLO DE MERCADOS CONCEPTO:

Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. Los nuevos mercados pueden entenderse en un triple sentido: o Nuevos segmentos de la industria o Nuevas aplicaciones para los productos actuales o Nuevas áreas geográficas El desarrollo de mercados permite: o El aprovechamiento de la tecnología y de las capacidades de producción existentes.

9.4 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN → productos y mercados nuevos –Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad –Entornos competitivos nuevos → factores de éxito –Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc. –Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección –Cierta ruptura con la situación pasada –Estrategia de desarrollo más drástica y arriesgada → Con la estrategia de la diversificación se produce la paradoja de que, para buscar reducir el riesgo de desaparición (global) a largo plazo, una empresa debe aumentar el riesgo a corto plazo (diversificando)

RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL

Diversificación ventana:
La diversificación es una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes, que posteriormente son aplicados a la actividad principal de la empresa. Diversificación imagen:
La diversificación se utiliza para mantener o mejorar la imagen de la empresa ante la sociedad.

9.5 TIPOS DE ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Diversificación relacionada:

El nuevo negocio de la empresa está relacionado con los anteriores. Diversificación no relacionada: El nuevo negocio no mantienen ninguna relación con los anteriores.

Diversificación horizontal:

se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a clientes actuales Diversificación vertical:
supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio Diversificación concéntrica:
incorporación de productos nuevos a la empresa relacionados con la actividad fundamental de la empresa Diversificación conglomerada:
consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados con la actividad fundamental y que destinados a clientes potenciales (futuros clientes)

9.6 VÍAS O MECANISMOS DE CRECIMIENTO (interno, externo o un híbrido de los dos)

CRECIMIENTO ORGÁNICO O INTERNO (si lo hacen utilizando sus propios recursos) Mediante nuevas inversiones o activos en el seno de la empresa. Carácterísticas: Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa Contratación de nuevos factores Creación de capacidad productiva nueva en el sistema Forma más normal de crecimiento → crecimiento natural

Crecimiento natural Adquisición de factores más recientes Crecimiento gradual y planificado

CRECIMIENTO INORGÁNICO O EXTERNO (adquiriendo fuera lo que no tenemos) Mediante adquisición, participación, asociación o control de empresas o activos ya existentes. Carácterísticas: No existe contratación de nuevos factores productivos o se crea capacidad productiva nueva en el sistema → sólo cambio de propiedad ya existente Forma típica de crecimiento de países avanzados → capitalismo financiero

Ahorra tiempo, más rápido Vía para superar barreras de entrada Vía para entrar en sectores o países desconocidos Adecuado para sectores maduros

FUSIÓN ADQUISICIÓN O ABSORCIÓN PARTICIPACIÓN COOPERACIÓN

CRECIMIENTO EXTERNO Y DEFENSA DE LA COMPETENCIA

Argumento normativa:
Procesos de crecimiento externo limitados por las Administraciones Públicas si implican una alteración de los principios de la libre competencia de los mercados Argumento empresas:
Eficiencia empresarial y tamaño óptimo para competir en mercados globales.

Necesidad de equilibrio entre ambas posiciones: autoridades deben potenciar también la eficiencia y empresas sólidas

9.7 ALIANZAS ESTRATÉGICAS Crecimiento empresas: interno, externo y alianzas (Híbrido)

La alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la organización interna (entre el crecimiento externo y el crecimiento interno)

CarácterÍSTICAS BÁSICAS

Permite reducir los costes del crecimiento No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan Es necesaria la interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del objetivo propuesto Existe una coordinación de acciones futuras entre las empresas Las empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa