Herramientas de Control de Gestión Empresarial

Herramientas de Control de Gestión

Área de Recursos Humanos

Controles de asistencia y retrasos: Uso de relojes, controles manuales y controles personales.

Control de vacaciones: Planificación de tiempos cesantes.

Control de salarios: Pagos oportunos de erogaciones.

Control de personal:

  • Determinación del índice de rotación.
  • Determinación del índice de ausentismo.
  • Prevención del ausentismo.

Área Comercial y de Marketing

Control de ventas: Plan de marketing, pronóstico de ventas con regresión simple.

Control de marketing: Control de ventas, control de clientes, sistemas de comunicación con el cliente.

Área de Compras (Abastecimiento y Logística Interna)

Control de calidad, control de inventarios, tipos de inventarios, gestión de proveedores, control de costos por cambio de proveedor.

Área de Producción

Control de costos, control de calidad, control de los tiempos de producción, control de inventarios, control de desperdicios, control de mantenimiento y conservación.

Área Financiera

Presupuesto

Documento que traduce los planes en dinero. Dinero que necesita gastarse para las actividades planificadas (gastos) y el dinero que necesita generarse para cubrir los costos de finalización del trabajo (ingresos).

Qué no es un presupuesto:

  • Un cálculo inamovible.
  • Un registro de los gastos del último año.
  • Solo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes.
  • Un cuadro optimista e irreal del costo de las cosas.
  • Un documento que se hace para archivarlo y desarchivarlo después del periodo fiscal.

Elementos de Análisis Financiero

  • Análisis vertical del balance general y estado de resultados.
  • Indicadores.
  • Flujos de caja proyectados y ejecutados.

Método de Detección de Quiebras (Altman)

Z = 6,56(Capital de trabajo/Total activos) + 3,26(Utilidades retenidas/Total activos) + 6,72(Utilidades antes de impuestos/Total activos) + 1,05(Total patrimonio/Total pasivo)

  • Z ≥ 3: Quiebra muy poco probable.
  • 2 ≤ Z < 3: Alta posibilidad de quiebra.

Método de Detección de Excesivo Endeudamiento

Z = 0,4(Razón corriente) + 0,6(Razón de apalancamiento interno)

  • 0,66 ≤ Z ≤ 1,4: Crédito de riesgo normal.

Método de los Activos Empleados – Cuentas por Cobrar

  • Incremento de las cuentas por cobrar.
  • Disposiciones y manejos de los créditos otorgados por las unidades estratégicas de negocio.
  • La rentabilidad se puede ver afectada en el cierre de negocios grandes donde el comprador tiene más poder que el vendedor.

Manejo Estratégico de Cartera

  • Uso de la ley de Pareto (en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto) para la focalización de clientes (muchos triviales, pocos vitales).
  • Consideración de las condiciones de cada uno de los clientes o topes de créditos.
  • Observancia de políticas, ojalá predeterminadas con anticipación.
  • Control permanente de cartera, asignación de responsabilidades.

Medición de los Activos Empleados (ROI)

La rentabilidad o retorno de la inversión (ROI) es el indicador tradicionalmente más utilizado en la evaluación del desempeño de un centro de inversión.

ROI = Resultado operativo / Inversión

Índice Dupont

Interrelación de ciertos índices financieros de una empresa, genera el índice que mide la capacidad de la empresa de generar utilidades, reúne en sí los siguientes elementos:

  • El margen neto de utilidades.
  • La rotación de los activos totales de la empresa.
  • Apalancamiento financiero de la empresa.

Herramientas Financieras de Gestión

Punto de Equilibrio

Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a la totalidad de los costos de producción, incluyendo costos fijos y variables. Se concibe igual como el punto de producción y ventas en el cual una empresa ni gana ni pierde con su operación. Este punto es importante pues define el límite mínimo sobre el cual se debe operar.

  • Ingresos y costos tienen un comportamiento lineal.
  • El modelo se basa en la utilización de una sola línea de producción.

Q(PV – CVU) = CF

Q* = CF / (PV – CVU)

Y = CF / (1 – A)

Definición de Presupuestos

Estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo con la adopción de estrategias necesarias para lograrlo.

Es una herramienta de planificación de la operación de la empresa a corto plazo.

Forma el cómputo de los gastos o ingresos, o de ambas cosas, que resultan de un negocio público o privado.

  • La presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o estrategia.
  • Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
  • Es un conjunto de pronósticos referentes a un lapso precisado.
  • Consideran el cálculo de las utilidades de la UEN.
  • Se basan en los estados de resultados, aunque se pueden hacer presupuestos separados de inversiones y cuentas por cobrar, dependiendo del giro del negocio.
  • Es un compromiso de aportes desde la gerencia general a las operaciones de la empresa, aprobado por el máximo órgano.
  • Es una guía para efectuar comparaciones periódicas entre la realidad de la operación y la proyección de la misma.
  • Se elabora a fines del periodo contable anterior.

Antes de su Desarrollo

  1. Labor de concientización, acompañada de la estructuración de una política empresarial para su confección y manejo.
  2. Determinación de las características empresariales: situación financiera, eficiencia y productividad, actualización tecnológica, políticas de crecimiento de la empresa, políticas sobre amortización de créditos.
  3. Evaluación del entorno.

Metodología para la Elaboración de un Presupuesto

  1. Pre-iniciación: Identificación de desempeños del año anterior, explicación de desviaciones, revisión de las condiciones del entorno, revisión de objetivos generales y específicos, levantamiento de requerimientos específicos (no estratégicos).
  2. Elaboración: Definir el tipo de presupuesto (incremental o base cero), determinación de lineamientos generales (porcentajes únicos o diferenciados de incrementos), implementación de requerimientos de inversiones especiales, identificación de brechas, identificación de las áreas sensibles a cautelar.
  3. Ejecución: Asignación de metas, tramos y revisiones aceptables, notificación de recursos a las unidades, determinar políticas de gastos e incentivos de eficiencia, asignación de responsabilidades.
  4. Control: Definir la técnica de control, plazos y condiciones de informes de ejecución, explicación de variaciones, implementar medidas correctivas, política de cambio en líneas presupuestales.
  5. Evaluación: Análisis crítico de resultados obtenidos, identificación de informes globales, identificar causa-efecto, capitalización de aprendizajes para la aplicación en nuevos presupuestos.

Tipos de Presupuestos

  1. Presupuestos de ingresos (operacionales o no operacionales, por UEN).
  2. Presupuestos de costos de operación (directos o indirectos).
  3. Presupuesto de inversiones (inversiones en tangibles e intangibles).

Principios de Aplicación de Herramientas

  1. Privilegiar la calidad de las herramientas por sobre la cantidad (información relevante, oportuna y ser preventivo preferentemente).
  2. Polaridad del proceso (división mayor del proceso, distintas fuentes para un mismo control, distintas manos para un mismo proceso).
  3. Clientes (focalizar la atención al cliente y elaborar medidas de control enfocadas al servicio al cliente).
  4. Control operativo vs. control financiero.
  5. Gestión por indicadores (previos a la operación, medidas de control).