Estrategia Empresarial: Conceptos Clave y Herramientas de Análisis

1. Razones del Fracaso Estratégico

Diversos factores pueden conducir al fracaso estratégico de una empresa:

Análisis o diagnóstico deficiente del problema: La complejidad o incertidumbre del entorno pueden dificultar un análisis preciso.
Confusión entre objetivos y estrategia: Definir un objetivo sin especificar cómo alcanzarlo carece de sentido estratégico.
Mala definición de los objetivos estratégicos: Objetivos ambiguos o poco realistas dificultan la toma de decisiones.
Inercia organizativa: La resistencia al cambio puede impedir la adaptación a nuevas circunstancias.
Paradoja de Ícaro o morir de éxito: El éxito pasado puede generar complacencia y falta de adaptación.
Identificar el proceso estratégico con un proceso formal: La estrategia debe ser un proceso dinámico y flexible, no solo un conjunto de documentos.

Ventaja Competitiva (VC)

Es una característica que diferencia a la empresa de sus competidores y que estos no pueden imitar a corto plazo, generando una rentabilidad superior.

Tipos de Estrategia

Estrategia Corporativa: Define en qué actividades o negocios quiere participar la empresa (ej. fusiones y adquisiciones, internacionalización).
Estrategia Competitiva: Determina cómo competir mejor en cada negocio (ej. mejorar la calidad, reducir costes, invertir en tecnología).
Estrategia Funcional: Define cómo utilizar los recursos y capacidades en cada área funcional para maximizar la productividad (ej. políticas comerciales, de producción, de recursos humanos).

Fases del Proceso Directivo Estratégico

Análisis: Determinar el análisis DAFO para evaluar la situación interna y externa, y formular la estrategia.
Formulación: Plantear posibles alternativas para lograr la misión y objetivos.
Implantación: Poner en marcha la estrategia definida.

Criterios de Evaluación de Estrategias

Adecuación: Evaluar las estrategias y elegir la más conveniente.
Factibilidad: Elaborar un plan estratégico que recoja las decisiones y el camino a seguir.
Aceptabilidad: Influyen la capacidad de liderazgo de los directivos y la cultura empresarial.

Responsabilidad de las Decisiones Estratégicas

Alta dirección: Orientar y dirigir el proceso estratégico.
Consejo de Administración: Orientar el proceso y controlar a la alta dirección.
Staff estratégico: Asesorar a la alta dirección y, en ocasiones, al Consejo de Administración. Son especialistas en obtener información relevante para la toma de decisiones estratégicas.

Ajuste Estratégico y Organizativo

Ajuste estratégico: Coherencia entre el contexto en el que se desarrollará la estrategia y la estrategia elegida.
Ajuste organizativo: Coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa.

Enfoques Estratégicos

Enfoque racional: Cómo se deberían formular las estrategias.
Enfoque organizativo: Cómo y por qué surgen las estrategias en la realidad.
Enfoque integrador: Combina aspectos económicos y organizativos, considerando tanto la formulación como la puesta en práctica.

2. Gobierno de la Empresa

Estudia cómo influyen los intereses de los directivos en el objetivo de la empresa y qué mecanismos de control aseguran a los propietarios que sus directivos actúen en su beneficio. Surge como solución al conflicto por la separación entre propiedad y dirección.

Mapa de Stakeholders

Identifica a los grupos de interés (stakeholders) según su importancia e impacto en los objetivos de la empresa, considerando:

Poder: Capacidad de un grupo para imponer sus objetivos a otros.
Legitimidad: Percepción de que los objetivos de un grupo son socialmente aceptados.
Urgencia: Interés de un grupo por influir para lograr sus objetivos.

Recomendaciones de Buen Gobierno

Limitar el voto y la información a los accionistas.
Garantizar el interés social y el mismo trato a todos los accionistas.
Definir el tamaño, composición, política de selección y reglas de funcionamiento del Consejo de Administración.
Establecer la figura del Presidente y las comisiones especiales.
Promover la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Regular la retribución de los consejeros.

Código de Buen Gobierno

Conjunto de principios y recomendaciones para evitar que los directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder.

Ofertas Públicas de Adquisición (OPA)

Mecanismo para disciplinar el comportamiento del directivo, ya que su puesto de trabajo puede estar en riesgo.

OPA no hostil: Operación de compra pactada con la dirección anterior, que puede mantener su puesto o recibir una compensación.
OPA hostil: Oferta no pactada, en la que el directivo puede defenderse con acciones que encarezcan y dificulten la operación.

3. Visión, Misión y Objetivos Estratégicos

Visión

Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada (ej. ser líder mundial en su industria).

Misión

Representa la identidad y personalidad de la empresa en el presente y de cara al futuro. Define la razón de ser de la empresa (ej. satisfacer las necesidades de los consumidores).

Objetivos Estratégicos

Definen cómo se alcanzará la visión (ej. aumentar la cuota de mercado en un 10% en los próximos 3 años).

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Actitud de la empresa ante las demandas sociales planteadas por los stakeholders y la compensación de los costes sociales que genera.

Áreas de la RSC

Área económico-funcional: Relación con la actividad normal de la empresa en cuanto a producción de bienes y servicios (ej. creación de empleo, pago de impuestos).
Área de calidad de vida: Cómo la empresa impacta en el nivel de vida de la sociedad y qué hace para paliar sus externalidades negativas (ej. calidad y seguridad de los productos, relaciones con los stakeholders, preservación del medio ambiente).
Área de acción social: Colaboración en la resolución de problemas sociales (ej. educación, cultura, deporte).

Factores que Influyen en el Nivel de RSC

Legales: Respetar leyes y normas.
Políticos: Atender a los grupos de interés.
Estratégicos o competitivos: Buscar ventajas competitivas a través de la RSC.
Ético-morales: Valores de la empresa, solidaridad.

Ética Empresarial

Comportamientos que la sociedad considera aceptables o no.

4. Análisis del Entorno

Entorno General

Factores externos que rodean a la empresa, derivados del sistema socioeconómico en el que opera.

Entorno Competitivo

Factores más próximos a la actividad de la empresa, relacionados con la industria a la que pertenece.

Técnicas de Análisis del Entorno Actual

Perfil estratégico: Diagnóstico del entorno general. Se define el ámbito territorial, se identifican las dimensiones a medir, se valoran las variables y se realiza un análisis conjunto.
Distritos industriales: Empresas relacionadas con la misma actividad localizadas en un mismo entorno geográfico. Favorecen la competitividad a través de la productividad, la innovación y la creación de nuevas empresas.
Diamante de Porter: Analiza cómo influye la pertenencia a un país en la obtención de una ventaja competitiva, considerando las condiciones de los factores, la demanda, los sectores auxiliares y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

Análisis del Futuro: Escenarios

Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro, no una previsión.

Técnicas de Análisis del Futuro

Método Delphi: Consulta a expertos de forma anónima sobre la ocurrencia de determinados hechos, su probabilidad y consecuencias.
Panel de expertos: Consulta a expertos conjuntamente para debatir sobre el futuro.

5. Las 5 Fuerzas de Porter

Modelo para analizar el atractivo de una industria. Si aumenta la intensidad de la competencia actual, entran competidores potenciales, hay amenaza de productos sustitutivos y aumenta el poder negociador de clientes y proveedores, disminuye el atractivo de la industria.

6. La Cadena de Valor de Porter

Descompone la empresa en actividades que generan valor. Permite identificar fuentes de ventaja competitiva.

Actividades de la Cadena de Valor

Actividades primarias: Logística interna (recepción, almacenamiento, distribución), producción, distribución, marketing y ventas, servicio postventa.
Actividades de apoyo: Aprovisionamiento (compra de materias primas, edificios, maquinaria), desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos, infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas).

Eslabones de la Cadena de Valor

Eslabones horizontales: Relaciones entre dos o más actividades de la empresa.
Eslabones verticales: Relaciones con proveedores o clientes.

Criterios de Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades

Generación o creación de VC: Escasez (no disponible para todos) y relevancia (factores clave de éxito).
Mantenimiento de VC: Durabilidad, transferibilidad, imitabilidad (protección mediante patentes y ambigüedad causal), sustituibilidad, complementariedad.
Apropiación de rentas: Capacidad de la empresa para capturar el valor generado por sus recursos y capacidades.

Ambigüedad Causal

Desconocimiento de la competencia sobre la base de la ventaja competitiva.

7. Creación de Ventaja Competitiva

Factores Internos o Genéricos para Crear VC

Eficiencia
Calidad
Innovación
Capacidad de satisfacción al cliente

Fuentes de Ventaja en Costes

Efecto experiencia
Economías de escala
Adopción de nuevas tecnologías de proceso
Condiciones favorables de acceso a las materias primas
Alto poder de negociación con los proveedores
Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores
Rígidos controles de costes
Ajuste de la capacidad productiva a la demanda
Eficiencia organizativa

Variables para la Diferenciación de Productos

Características del producto (tamaño, forma, tecnología, fiabilidad, seguridad, servicio postventa, etc.)
Características del mercado (variedad de gustos, valoración del producto por los clientes)
Características de la empresa (forma de llevar el negocio, relación con los clientes, ética, valores, reputación)
Otras variables (atención a la RSC, tiempo de respuesta a las demandas de los clientes)

Reloj Estratégico

Sin filigranas: Bajo precio y valor.
Liderazgo en costes: Bajo precio, valor medio.
Diferenciación: Alto valor, precio alto.
Segmentación: Valor alto para un segmento específico, precio alto.

8. Estrategias según el Ciclo de Vida de la Industria

Industria Emergente

Altos costes iniciales, lento crecimiento de la demanda, elevado riesgo e incertidumbre. Estrategias: cooperación con la competencia, ingreso precoz, gestión del riesgo.

Industria en Crecimiento

Atracción de nuevos competidores, reducción del poder de negociación de los clientes, altas inversiones para cubrir la demanda. Estrategias: política de reconocimiento de marca, diferenciación de producto, reducción de costes, posicionamiento en segmentos.

Industrias Maduras

->difusion y acumulacion conocimientos, exceso capacidad invers (ociosos), dificultad para desarrollar nuevos productos, aumento competencia internacional, distribuidores alto poder negociacion->estrategias-> VC solida(diferenc, segment, liderazgo costes), reorientacion campo actividad (internacionaliz, crecimiento externo, diversif)/ industrias declive->aparecen productos sustitutivos, disminucion demanda, exceso capacidad productiva, competencia agresiva en precios, ausencia cambios tecnologicos, alta edad media de RRyHH, fuertes barreras salida, inestabilidad oferta->estrategias-> las mismas q en las maduras + cosecha, retirada,etc/ industr fragmentadas->muchas empresas y ninguna tiene una importante participacion en el mercado, la competencia crece, prod diferenciados, barreras d entrada debiles, no hay economias d escala, gran interrelacion proveedor cliente/ industrias cn base tecnologica->efecto innovaciones en evolucion industria (creacion nuevos sectores, desmaduracion industrial, limitacion potencial crecimiento o declive, sustitucion d una industria por otra) estandares tecnicos (diseño dominante, fijado por las AAPP, agrupaciones empresas o mercado) estructura de costes (altos CF y bajos costes marginales)-> estrategias->competitivas, corporativas

5 fuerzas de porter->Intensidad d la competencia actual ( cuanto + concentradas son las industrias se reduce la intensidad d la competencia y aumenta el atractivo; cuando la empresa entra en su fase de madurez o declive la intensidad aumenta y se reduce el atractivo; las barreras de movilidad disminuye la intensidad de la competencia y aumenta el atractivo;