Estructuras Organizacionales y Administración Estratégica

Estructuras Organizacionales

Estructura Simple

Jóven, pequeña. Cumbre estratégica (supervisión directa), poder sobre las manos del director general (formula la estrategia, maneja perturbaciones e innova, atención a la conducción), sin tecnoestructura y staff de apoyo, núcleo operativo poco especializado e intercambiable. Centralizada, estructura orgánica. Ambiente (simple, comprendido por un individuo y dinámico, estructura orgánica), Sistema Técnico (no sofisticado, no hay staff; no regulador, no hay burocratización en el Núcleo Operativo), Etapa de desarrollo (la mayoría de las empresas cuando arrancan son simples, porque no tuvo tiempo de elaborar su estructura administrativa), Organizaciones pequeñas (poseen ésta estructura más allá del tiempo, les conviene la comunicación informal, no hay estandarización.

Burocracia Mecánica

Parte clave: Tecnoestructura (altamente elaborada, los analistas hacen la estandarización por eso se la considera como parte clave, estandariza los procesos de trabajo, los únicos que comparten comunicación informal con la Cumbre Estratégica), Mecanismo de coordinación (estandarización de procesos de trabajo), Parámetros (formalización del comportamiento, especialización de tareas horizontal y vertical, agrupación funcional, unidad operativa grande, descentralización limitada, planeamiento de acción), división del trabajo, ambiente (simple y estable), organización madura (grande, tener el volumen de trabajo operativo necesario y antigua, como para poder establecerse sobre las normas que desea usar), Núcleo Operativo (altamente racionalizado, tareas simples y repetitivas, mínimas destrezas y capacitación, es decir está formalizado), Línea Media (altamente desarrollada, agudamente diferenciada en unidades funcionales, 3 tareas -manejar las perturbaciones que se generan en el Núcleo Operativo,-trabajar en el rol de enlace entre los analistas de la Tecnoestructura, para incorporar sus normas hacia las unidades operativas,-agregar la información retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar planes de acción que bajan, existe ajuste mutuo entre gerentes), Cumbre Estratégica (se encargan de afinar las máquinas burocráticas, buscando maneras más eficientes de producir productos dados, mantener la estructura unida, interviene frecuentemente en las actividades de la Línea Media, poder formal).

Burocracia Profesional

Parte clave: Núcleo Operativo (son profesionales, especialistas debidamente capacitados y enseñados, tienen considerable control de su trabajo, independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende, 2 tareas básicas -clasificar la necesidad del cliente, un diagnóstico, -aplicar o ejecutar ese programa), Mecanismo de coordinación (estandarización de destrezas y conocimiento), Parámetros (capacitación, especialización de la tarea y descentralización vertical y horizontal), se usan procedimientos difíciles de aprender y sin embargo bien definidos, factores contingentes (ambiente, complejo por los procedimientos y estable, permite que estas destrezas estén bien definidas, estandarizadas; edad y dimensión), Staff de Apoyo (concentrada en servir al Núcleo Operativo, dado el alto costo de los profesionales, los respalda con el apoyo como sea posible), Tecnoestructura (no está muy elaborada), Línea Media (no está muy elaborada, dispone de enlace y abundan las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes), la estrategia la formula cada profesional y el poder lo posee el más experimentado. Capacitación inicial (primer paso, período de años en universidades o instituciones especializadas, destrezas y conocimientos programados formalmente), capacitación en el cargo (completa el proceso de enseñanza).

Forma Divisional

Parte clave: Línea Media, Mecanismo de coordinación (estandarización de productos de trabajo), parámetros (grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada), Factores Contingentes (diversidad de mercados, una organización con distintos mercados tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno, sistema técnico, es eficiente cuando puede ser separado en segmentos, uno por cada división, ambiente, simple y estable, que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente, edad y tamaño, a medida que las organizaciones crezcan están sujetas a diversificar y luego a divisionalizar, poder, la forma divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual aumentar el poder de toda la organización).

Integrada por unidades llamadas divisiones, creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las fuerzas operativas de ese mercado, cada una de las divisiones puede operar como una entidad casi autónoma, libre necesidad de coordinar con las otras, a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

Cuartel general, 6 fuerzas:

1. Formación de la estrategia gráfica producto-mercado de la organización, maneja la cartera estratégica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados.
2. La asignación de los recursos financieros generales, las divisiones comparten recursos financieros comunes.
3. Diseñar el sistema de control de desempeño con la ayuda de la Tecnoestructura.
4. Reemplazar y nombrar los gerentes de las divisiones, seleccionar gerentes generales con la capacidad de dirigir operativamente efectivamente; de acuerdo con las metas generales de la organización.
5. Supervisión del comportamiento divisional sobre una base personal, utilizan la supervisión directa como complemento para la estandarización de productos.
6. Suministro de ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones, como por ejemplo una unidad financiera central que se ocupa de la asignación de recursos.

Adhocracia

Parte clave: Adhocracia Administrativa (Staff de Apoyo), Adhocracia Operativa (Staff de Apoyo y Núcleo Operativo). Mecanismo de coordinación (ajuste mutuo), se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto (gerentes funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyectos). Parámetros (dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupación funcional y de mercado a la vez). Innovación (-romper con los esquemas establecidos, -no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación, -permanecer flexible). Debe contratar y dar poder a expertos, debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producen nuevos, expertos distribuidos por toda la estructura (Staff de Apoyo, Núcleo Operativo). Agrupación funcional y de mercado (-expertos agrupados en unidades funcionales para propósitos internos, contratar, compartir profesión. -luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación).

Adhocracia Administrativa

• Emprende proyectos para servirse a sí misma.
• Aguda distinción entre su componente administrativo y el Núcleo Operativo.
• Núcleo Operativo separado del resto de la organización.
• Staff de Apoyo con un papel importante, ya que se encuentran la mayoría de los expertos de quienes tanto depende.
• Emplea analistas que se ocupen de su ambiente externo.

Adhocracia Operativa

• Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes, sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo, los gerentes de Línea Media y Staff de Apoyo deben tener estrecha relación con los grupos de proyecto (Núcleo Operativo), hasta pueden cambiar libremente sus roles.
• Estrategia, nunca se estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos.
• Altos Gerentes: controlar los proyectos, enlace con el ambiente externo en Adhocracia Operativa y enlace con el ambiente externo y negociación en Adhocracia Administrativa.

Condiciones: ambiente (dinámico, estructura orgánica y complejo, descentralización estructural), edad (joven ya que a medida que va creciendo se va burocratizando, además no es una configuración bastante estable). Adhocracia Operativa: propensa a vida corta, nunca puede estar segura de dónde vendrá su próximo proyecto, puede fracasar o tener éxito (éxito y se va envejeciendo, se convierte en una burocracia profesional), cambia de configuración, pequeñas a medianas en crecimiento. Adhocracia Administrativa: tiende a durar más, se convierte en «mecánica» pero bajo un ambiente dinámico y complejo, crecen mucho, Sistema Técnico sofisticado (tener Staff de Apoyo capacitado).

Administración Estratégica

La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la organización. La estrategia de una compañía es el plan de acción. Las cinco tareas de la administración estratégica: El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de esta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1. Desarrollar la visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en esta el sentido de una acción con un propósito determinado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos de desempeño que deberá lograr la compañía.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, a dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Visión estratégica Objetivos Estrategia Ejecución Evaluación

Desarrollo de la Visión Estratégica

Una visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear. Mientras que la principal preocupación de una visión estratégica consiste en saber “hacia dónde vamos”, el término declaración de la misión, tal y como se suele utilizar, tiende a referirse a la actual esfera de acciones de la empresa” quiénes somos y qué hacemos”. La declaración de la misión de una compañía suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (quiénes somos y qué hacemos) describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios.

Establecimiento de Objetivos

El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y consecuencias que la organización desea lograr. Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa, los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización. Los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen la posición general en los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa, los objetivos financieros tienen que ver con las metas de desempeño financiero que la administración ha establecido que la organización debe cumplir.

Creación de una Estrategia

Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La tarea de creación de una estrategia implica el desarrollo de una estrategia intencional, adaptándola según se llevan a cabo los acontecimientos (estrategia adaptativa) y vinculando estrechamente los enfoques de negocios de la empresa, las acciones y las iniciativas de competitividad a sus aptitudes y capacidades. La estrategia es tanto proactiva (intencional y deliberada) como reactiva (de adaptación). La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espíritu emprendedor impulsado por el mercado y por cliente: las cualidades esenciales son un talento para capitalizar las oportunidades de mercado y las necesidades en revolución de los clientes, una inclinación hacia la innovación y la creatividad, un deseo de tomar riesgos de manera prudente y un fuerte sentido de lo que se necesita hacer para acrecentar y fortalecer los negocios.

Estrategia y Plan Estratégico

El desarrollo de una visión y una misión estratégica, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Juntos constituyen un plan estratégico para enfrentar las condiciones de competitividad y de la industria, las acciones previstas de los protagonistas clave de la industria, así como los retos y temas que se erigen y como un obstáculo al éxito de la compañía. Un plan estratégico consta de la misión y la futura dirección de una compañía, de objetivos de desempeño de corto y largo alcance así como de una estrategia. Mientras más rápido cambie el ambiente externo e interno de una organización con mayor frecuencia tendrán que revisarse y actualizarse sus planes estratégicos a corto y largo plazo.

Puesta en Práctica y Ejecución de la Estrategia

Aquí la habilidad administrativa consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y producir buenos resultados. La implantación de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia, recién elegida. La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se está realizando y de mostrar un progreso medible en la consecuencia de los objetivos propuestos. La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la acción y a propiciar que las cosas sucedan, asimismo las actividades de desarrollo de competencias y habilidades de preparación de presupuestos de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura y de liderazgo son tareas clave para este proceso.