Dirección Estratégica: Conceptos, Etapas y Herramientas para el Éxito Empresarial

Dirección Estratégica: Conceptos Clave

El Concepto de Estrategia

La dirección actual se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. La solución a esta necesidad es la estrategia empresarial, que surge de un conjunto de actividades que denominamos proceso de dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva.

Contenido de las Decisiones Estratégicas

Se ocupa de la dirección a largo plazo.
Se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.
Se orienta hacia la creación de oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.
Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad.

Las decisiones estratégicas tratan de que la empresa sea más competitiva. Los beneficiarios son en primer lugar sus propietarios, pero también tiene un efecto positivo en los grupos de interés.

Características

Su naturaleza es compleja.
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre dado el carácter cada vez más dinámico y complejo del entorno.
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles.
Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
La red de relaciones exteriores es un elemento básico para el éxito de la estrategia.
Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar, dado que los cambios pueden tener diferentes consecuencias en los intereses de los distintos grupos que se relacionan con la empresa.

Niveles de la Estrategia

Estrategias Corporativas o de Empresa

Fijan la orientación básica de la empresa en su conjunto (misión y objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relación con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades). Afectan a la empresa en general.

Estrategias Competitivas o de Negocio

Determinan cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio. La cuestión es cómo construir una posición competitiva mejor. En una empresa diversificada es necesario definir unidades estratégicas de negocio. Posicionamiento competitivo.

Estrategias Funcionales

Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son producción, financiación, RRHH y tecnología. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se solapan. Además, las decisiones que se adoptan en un nivel superior condicionan las decisiones que se pueden adoptar en los niveles estratégicos inferiores.

Fases del Proceso de Dirección Estratégica

Análisis Estratégico

Se determina el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, lo que permite a la dirección tomar un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa. Con esta finalidad, el análisis estratégico se constituye mediante la definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el interno.

Formulación de Estrategias

Diseñar las alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Se elegirán las estrategias competitivas y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de crecimiento o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa. Una vez han sido diseñadas diversas alternativas, los criterios que se utilicen para la evaluación estratégica, elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores. La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico, que se ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y externas previamente definidas.

Responsabilidad de las Decisiones Estratégicas

La responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa. La función principal es la adopción de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, los cuales incluyen las siguientes funciones:

Definir la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Dirigir el proceso de dirección estratégica.
Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa.
Buscar rentas empresariales.
Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente en la empresa.
Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa hasta los directivos funcionales. Los primeros tienen bajo su responsabilidad la estrategia corporativa y los segundos son los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales. El segundo órgano importante es el consejo de administración, cuya labor es orientar el proceso y evaluar y controlar las tareas estratégicas de la alta dirección, con el objetivo de mejorar la calidad del proceso y defender intereses de los accionistas. El tercer grupo son el staff de estrategia o desarrollo corporativo, que tienen funciones de asesoramiento. Es un grupo de especialistas que obtienen información sobre las decisiones estratégicas importantes.

Ajuste y Cambio en el Proceso de Dirección Estratégica

El ajuste debe ser de dos tipos: ajuste estratégico y ajuste organizativo. El contexto es algo cambiante, y una situación de desajuste obliga a modificar la estrategia, lo que se denomina cambio estratégico. Normalmente este cambio obliga a introducir cambios en las características de la organización para hacerla compatible con la nueva estrategia, lo que se denomina cambio organizativo.

Evolución de la Dirección Estratégica

Dirección por control: Sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia.
Dirección por extrapolación: El entorno es estable por lo que es posible predecir el futuro a partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. De este modo se podrían fijar objetivos a largo plazo así como definir mediante la planificación el camino a recorrer.
Dirección por anticipación: Esta etapa surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable, por lo que la dirección empresarial trata de anticiparse a la evolución del entorno.
Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La presencia de entornos cada vez más turbulentos no permite a la dirección empresarial una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

Enfoques

Enfoque racional: Basado en la lógica económica, de carácter prescriptivo. Se trata de instruir a los directivos en la correcta formulación de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y capacidades de la empresa.
Enfoque organizativo: Analiza cómo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas en suma, dentro de las organizaciones. Se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias de la empresa.
La aproximación integradora: Pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, recogiendo los aspectos más aprovechables de los dos enfoques anteriores.

Estrategias Deliberadas y Emergentes

Estrategias deliberadas: Proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente predeterminado.
Estrategias emergentes: Nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia.

La Racionalidad en el Proceso de Estrategia

El modelo de proceso racional tiende a ser criticado por:

La racionalidad limitada del decisor: El proceso de decisión estratégica no es lineal sino que se producen ciclos de realimentación por los que los objetivos son reajustados conforme el proceso avanza.
El aprendizaje en el proceso de decisión estratégica: La decisión estratégica se concibe como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante.
Los aspectos políticos del proceso: No es algo objetivo, sino que tiene un carácter político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos. El resultado responderá a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organización.
El azar: Existe un margen para lo no previsto por lo que es importante tener en cuenta el papel que la suerte o la intuición de una idea brillante juegan en la elección de las opciones estratégicas y su éxito.

Además hay que tener en cuenta que los procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme en cada situación dentro de la organización ni entre organizaciones diferentes. Dependerán de los siguientes factores:

La alta dirección.
La naturaleza de la propia estrategia.
El contexto de la organización.

La Misión

Declaración genérica de los propósitos generales de la organización.

La Visión y el Propósito Estratégico

Principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la misión y la visión.

Los Objetivos Estratégicos

Para que el sistema de objetivos sea adecuado:

Medibles, que exista algún tipo de indicador para comprobar su grado de cumplimiento.
Específicos, que pongan de manifiesto de forma clara qué es lo que se necesita llevar a cabo.
Adecuados con la misión y la visión.
Sucesivos, debe dar a la organización tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar otro.
Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones del entorno.
Desafiantes, deben suponer un desafío importante para la empresa.
Fijados en el tiempo, que tengan un plazo temporal para su consecución.

La identificación de los objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios:

Generales:
- Corporativos: Suelen definirse en términos financieros y para cada una de las partes interesadas o stakeholders.
- De las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio): Hacen referencia a las unidades particulares.
Operativos: Permiten concretar objetivos generales y posibilitar su realización. Suelen ser objetivos medibles para facilitar su implantación.

Existen dos corrientes de pensamiento sobre los objetivos de la empresa:

Enfoque financiero: Los objetivos de la empresa son los de sus propietarios o accionistas y los directivos actúan de intermediarios para conseguir la maximización del beneficio.
Enfoque social: La empresa tiene múltiples objetivos que pueden estar en conflicto. Los directivos tienen que buscar el equilibrio entre los diferentes grupos con objetivos contrapuestos. Además la empresa es socialmente responsable.

Gobierno Corporativo

Describe:

A quién sirve la organización.
Cómo hay que decidir los propósitos y las prioridades.
Cómo debería funcionar la organización.
Cómo se distribuye el poder entre las partes interesadas.

Pero la cadena de valor presenta los siguientes problemas:

Aumenta la dimensión y hay más separación entre propiedad y dirección, aparecen un gran número de accionistas que quieren salvaguardar sus intereses.
Desigual distribución de poder.
Comportamientos que maximizan intereses particulares.
Casos de fraude o mal gobierno a partir de 2000 (caso Enron).

Stakeholders y Mapa de Poder

Son personas o grupos que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Los stakeholders ejercen su presión, a nivel de grupo más que de manera individual, para que la organización considere y satisfaga sus objetivos.

Tipos

1. Rodríguez y Ricart (2002):
- Partes interesadas consubstanciales: Accionistas e inversores, empleados y socios estratégicos.
- Contractuales: Clientes, proveedores, y subcontratistas e instituciones financieras.
- Contextuales: Administraciones públicas, comunidad local y creadores de opinión.
2. Según la procedencia:
- Internos: Ejercen su influencia o presión desde su posición interna en la empresa. Los departamentos, las unidades de negocio, las filiales o determinados grupos de profesionales pueden constituir un grupo de interés.
- Externos: Ejercen su poder y su influencia desde el exterior de la empresa.

No todos los stakeholders forman parte de la estructura formal de la empresa, y que un mismo individuo puede formar parte de más de un stakeholder. El análisis estratégico de los stakeholders es el proceso de formulación de la estrategia. Matriz de los stakeholders: la matriz indica el tipo de relación que tiene que establecer la organización con cada uno de los stakeholders. (cuadro interés-poder).

Análisis Externo

El Entorno

El entorno es el conjunto de elementos externos que influyen de manera positiva o negativa sobre la empresa.

Entorno general: Todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. (mismo sistema económico)
Entorno específico: Parte del entorno más próxima a la actividad económica al que la empresa pertenece. (mismo sector o industria)

Objetivo

Identificar los factores que afectan a la actuación de la empresa. Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico para detectar amenazas y oportunidades actuales y futuras. Para ello se realiza el análisis PEST:

Factores políticos-legales: Estabilidad gubernamental y políticas legales, legislaciones, estabilidad gobierno…
Factores económicos: Afectan a la dirección del sistema económico de una empresa, inflación, ciclos económicos, desocupación…
Factores socioculturales: Sociedad donde se enmarca la empresa, condiciones culturales, religiosas, educativas…
Factores tecnológicos: Marco científico y tecnológico, gasto público en investigación, descubrimientos….

Nivel de Incertidumbre

Las condiciones externas en las que una empresa desarrolla sus actividades, y las condiciones pueden cambiar lo que introduce incertidumbre a la empresa acerca de cómo gestionarla. Depende de las siguientes variables:

Grado de dinamismo: Estático o dinámico.
Grado de complejidad: Depende de los conocimientos que sean necesarios, simple o complejo.
Grado de diversidad: El número de variables, diverso o homogéneo.
Grado de hostilidad: Depende de la velocidad de los impactos y lo rápido que lo pueda asimilar la empresa, influye la competencia y el incremento de la amenaza.
Grado de incertidumbre: Cierto o incierto dependiendo del conocimiento que se posea sobre lo que afecta a la empresa.

Lo malo es que sea dinámico, complejo, diverso, hostil e incierto (turbulento).

Análisis del Sector y Factores del Entorno Competitivo

Las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores: Suele aumentar cuando:
- La demanda por los productos de la industria disminuye.
- Existe poca diferenciación en los productos.
- Las reducciones de precios se hacen comunes.
- Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
- Los costos fijos son altos.
- El producto es perecedero.
- Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. Aumentar la calidad de los productos, reducir los precios, aumentar los canales de ventas, aumentar la publicidad, aumentar las promociones de ventas. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Poder de negociación de los proveedores: Análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: adquirir a los proveedores, producir las materias primas que uno necesita, realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
Poder de negociación de los consumidores: Análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos. Buscar una diferenciación en los productos, ofrecer mayores servicios de postventa, ofrecer mayores y mejores garantías, aumentar las promociones de ventas, aumentar la comunicación con el cliente.

Grupos Estratégicos

Conjunto de empresas que dentro de un sector industrial mantienen comportamientos similares entre sí y por tanto siguen estrategias similares.

Análisis Interno

Identificación del Potencial de la Empresa

Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la identificación, valoración y gestión de los Recursos y Capacidades (RyC) que posee o a los que puede acceder. Los recursos no son productivos por sí mismos, se combinan y coordinan para realizar una actividad.

Capacidades

Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos para realizar una actividad.
Por su propia naturaleza son intangibles.

Identidad de la Empresa

Consiste en determinar el tipo y características fundamentales de la empresa:

Edad.
Tamaño.
Campo o ámbito de actividad.
Tipo de propiedad.
Ámbito geográfico.
Estructura jurídica.

Análisis Funcional y Perfil Estratégico

Permiten identificar, valorar y comparar con la competencia los RyC clave, a través del análisis de la empresa en cada una de sus áreas funcionales. Se valoran las variables del 1 al 5 comparando con el líder del sector.

Utilidad

Soporte sistemático para diagnosticar la situación de la empresa.
Comparación con otro referente: empresa líder o media del sector.

Ventajas

Técnica intuitiva, cualitativa y fácil de elaborar y comprender.
Incita la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno.

Inconvenientes

Relativo: debe usarse en comparación con otro perfil.
Subjetivo en su valoración. Importancia del realismo y la autocrítica.
Estático en su elaboración. Puede dinamizarse por comparación con perfiles pasados.

Estrategias Corporativas

Marco

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a los productos y los mercados en que se quiere competir. La definición del marco es importante porque condicionará la creación de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) y la forma en la que se competirá con cada una de ellas. La empresa define su campo de actividad definiendo:

Ámbito: Número de funciones, grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa.
Diferenciación entre segmentos estratégicos: Hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con las funciones, grupos de clientes, tecnologías.

A mayor ámbito y mayor diferenciación, el campo de actividad es más complejo. Para definir su campo, la empresa depende de su misión, objetivos, entorno, recursos y capacidades con las que cuente.

Diseño de la Estrategia

Especialización/Expansión/Diversificación.
Internacionalización/Externalización.
Expansión o desarrollo de mercados.
Internacionalización (deslocalización).
Argumentos basados en los costes o en la diferenciación.
Opciones estratégicas: Desarrollo interno/externo, fusión/adquisición/absorción.

Decisiones Respecto al Ámbito de la Actividad

El Crecimiento de la Empresa

Hace referencia a incrementos de tamaño variable. En entornos dinámicos las empresas tienen que crecer y desarrollarse para mantener su posición. El desarrollo de la empresa plantea modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus características internas. Las estrategias de desarrollo crean valor, cuando hablamos de ellas estamos haciendo referencia al nivel de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la definición o redefinición de su campo de actividad.

La Matriz de Ansoff

Muestra la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos.

Estrategia de consolidación: No modifica su actividad, representa una situación de ausencia de crecimiento.
Estrategia de expansión: Aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa.
- Penetración de mercado: Intenta aumentar sus ventas aunque se mantiene en el mismo campo.
- Desarrollo de productos: Modifica los productos.
- Desarrollo de mercado: Introduce su producto en nuevos mercados.
Estrategia de diversificación: Simultáneamente se introduce en nuevos mercados y nuevos productos, modifica el campo de actividad.
Estrategia de integración vertical: La empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, nuevos negocios distintos de los anteriores. Razones: Reducción de costes, mejora de la posición estratégica. Riesgos: Cantidades elevadas de capital, reduce la flexibilidad, favorece situaciones de monopolio.

Opciones Contrarias a la Diversificación

Desintegración vertical.
Externalización de actividades.
Estrategia de reestructuración: Abandono de algún negocio.
Estrategia de internacionalización: Ampliación del mercado a otros países, costes nuevos. Motivos: Saturación del mercado, condiciones desfavorables.

Opciones de Crecimiento Externo

Fusión: Costes sociales, culturales, reduce la competencia, concentración de mercado.
Adquisición.
Cooperación: Potencia la competencia, empresas independientes, reversible (franquicias, licencias, subcontratación, consorcio).

Otras Opciones

Anorexia organizativa (reducen su estructura organizativa).
Estrategia de saneamiento: Intenta volver a crecer, reinicia el crecimiento, frena el declive de la empresa.
Estrategias de salida:
- De la cosecha: No se invierte pero se mantiene.
- Desinversión: Deja de invertir.
- Liquidación: Abandona la actividad.

Matrices de Negocios

Sintetizan algunos de los factores para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.

Clases

Estandar:
- BCG: Herramienta de análisis estratégico, la finalidad es priorizar recursos, en qué se debe invertir o en qué no.
- GE: Matriz de 9 celdas que mide el grado de atractivo y la rentabilidad.
Adaptadas:
- ADL: Introduce el grado de madurez de la industria. A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y consecuentemente las posibilidades estratégicas de la empresa.

Posicionamiento Estratégico

Se considera la diferenciación del producto como las distintas configuraciones de conversión que la empresa puede hacer en la práctica y que después está en condiciones de posicionar diferenciadamente en los segmentos.

Decisiones Respecto a las Modalidades de Desarrollo

Crecimiento Interno

La empresa crece por sí sola. Especialización, expansión o diversificación (proceso lento, menor inversión/riesgo, reversible).

Crecimiento Externo

Crece mediante el uso de recursos y capacidades de otras empresas (rápido, mayor riesgo, irreversible). Fusión, adquisición, cooperación.