Ambientes y Estructuras Organizacionales: Impacto en la Gestión de RRHH

Introducción

Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente son un tema clave. Además, estructura y ambiente tienen interés por su influencia sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general, el rendimiento.

Prever esos cambios y anticiparse a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones, que además de las tareas centradas en la formación de los empleados, emergen otras orientadas a la gestión estratégica y al apoyo a los cambios.

El teletrabajo y el contrato psicológico, serían algunos ejemplos.

Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (RRHH) se relaciona con otros campos importantes como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos se afirma que la clave para superar la dura competencia es la innovación.

Desde una perspectiva tradicional se entendía como un proceso para identificar y establecer la misión, los objetivos y los planes de acción. En la actualidad se basa en supuestos distintos como:

Objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras basadas en la información.
La acción debe primar sobre la misión estratégica.

Las organizaciones necesitan:

Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como base para el crecimiento.
Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia.
Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.
Adquirir conocimiento de forma rápida e integrarlo en todos los niveles de la organización.
Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las nuevas tecnologías.
Olvidarse de las vacas sagradas; lo que funcionó en el pasado puede ser un obstáculo para el futuro. Las tareas de selección y formación de personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios.

Roles de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos:

Rol centrado en la gestión de los empleados. Su objetivo son los procesos de reclutamiento, selección, formación y desarrollo del personal.
Rol centrado en la motivación de los empleados. Su objetivo es maximizar la implicación de los empleados en su organización, de dos formas: a) atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b) creando un buen clima laboral.
Rol centrado en la estrategia. Su objetivo es alinear la gestión de los Recursos Humanos con los objetivos estratégicos de la organización.
Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas más competitivas.

Estos roles implican analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se producen para diseñar nuevas estrategias y poder satisfacer a todos los stakeholders (clientes, empleados, accionistas y consumidores). (adaptado de Shuler, 2015)

Gestión de RRHH, Ambiente y Consecuencias

Gestión de RRHH	Ambiente	Consecuencias
Preguntas: ¿Qué prácticas de gestión de RRHH son las más adecuadas? ¿Dónde están los mejores candidatos? ¿Podemos seleccionarlos, formarlos y retenerlos?	è Valores del país y del contexto. çè Puestos de trabajo. ç Necesidades y objetivos de clientes, empleados, inversores, consumidores, sociedad.	Flexibilidad.

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas.

Las empresas que adoptan estrategias prospectivas se anticipan a los cambios, reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos mercados.

El reto es ir más allá de los clientes actuales, de las marcas y de los productos existentes. Se trata ya no de estudiar la demanda, sino de crearla, y reformular continuamente la forma de actuar.

Estos se producen pensando que la necesidad aparecerá o si no la crearán. Las claves son:

Intentar entender a las personas (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio)
Saber cómo ir más allá de sus propios productos; poner en cuestión todos los procedimientos para mejorarlos.
Activar planes para que los clientes puedan absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida cotidiana.

Para la Unión Europea, la innovación, es el motor de la recuperación económica y una de las claves para el crecimiento.

Pero no basta con aportar recursos financieros, también requiere de nuevas formas de gestionar los Recursos Humanos; por ejemplo, el teletrabajo.

La innovación, por tanto, sólo se produce con la participación de los empleados.

Además, sólo las aproximaciones basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovación y la productividad.

Tres Factores que Mejoran la Percepción de los Programas de Innovación

Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados, útiles y necesarios.
Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.
Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.

Ambientes Organizacionales

La teoría de la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio.

Los cambios en los valores de los consumidores, los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos de gestión son algunos ejemplos.

Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organización y de lo que puede recibir influencias inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o generales, económicos, sociales, políticos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

Los factores económicos afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma de actuar (reduciendo costes, personal, etc.) Los ambientes legal, social y político influyen en la forma de gestionar los RRHH.

Cuestiones relacionadas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas públicas son aspectos que también influyen.

Otro de los elementos es la globalización.

Respecto al ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado.

La globalización, la facilidad para acceder a la información, el aumento de multinacionales, las migraciones, etc., explican que el ambiente organizacional sea cada vez más complejo y que no existan barreras para deslocalizar empresas y llevarlas a países donde los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.

Singapur, por ejemplo, país sin recursos naturales, ha pasado a ser el país más competitivo; las principales razones son el apoyo a la formación y a la ciencia. Singapur también es considerado el mejor país del mundo para trabajar.

Otros países con resultados parecidos son Suiza y Dinamarca. Y otro ejemplo es Pakistán en buenas prácticas en materia de formación.

¿Cómo será el ambiente en 2025?

Según un trabajo de London Business School (Gratton, 2011), los cambios más importantes se darán en el ámbito social y tecnológico, y se utiliza la metáfora de los 100 años de vida.

Si tenemos en cuenta sus valores, tales como los Baby Boomers (más de 55 años), la Generación X (entre 35 y 54 años), la Generación Y (entre 20 y 34 años) y la Generación Z (menores de 20 años).

La cohesión intergeneracional y el mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada generación aprenda del resto.

Valores Culturales y Estrategias de Gestión (adaptado de Hofstede, 1997)

Valores Culturales	Descripción
Distancia de poder	Grado en que se acepta la desigualdad en el poder.
Individualismo vs. Colectivismo	Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo.
Evitación de la incertidumbre	Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Buscan reglas que les den seguridad y están orientados a la conformidad con las normas.
Masculinidad vs. Feminidad	Grado en que se valoran los logros, el éxito y la competencia (masculinidad) frente a la cooperación, la calidad de vida y las relaciones interpersonales (feminidad).

La aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

La globalización tiene sus dos dimensiones:

la económica: las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones económicas son más favorables independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz;
la dimensión política: se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para la circulación de capitales,

La globalización se consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también supuso un aumento de la desigualdad, aumentando el conocimiento científico. La tecnología eliminará muchos puestos de trabajo, pero también creará otros nuevos. La posibilidad de utilizar los flujos internos y externos del conocimiento para acelerar la innovación dentro de la organización y, a la vez, ampliar los mercados.

La crisis financiera de 2008 y la crisis económica, han llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad, diversidad, conciliación, etc.) y la llegada de conceptos como el de responsabilidad social corporativa y la necesidad de las empresas de mantener su credibilidad ante la sociedad.

Estos autores plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y en las experiencias previas.

Por ejemplo, la percepción selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que también están influyendo en la situación.

Daniel Kahneman y la Toma de Decisiones Estratégicas

Daniel Kahneman, (2012), Nobel de Economía, hace un excelente análisis de los sesgos cognitivos que afectan a la toma de decisiones. Su trabajo también ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones estratégicas como el pensamiento grupal que, según Janis (1972), puede llevar a decisiones erróneas.

Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)

Heurístico/Sesgo	Descripción
Percepción selectiva	Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.
Ilusión de control	Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.
Falacia de la conjunción	Son las creencias acerca de que algunas variables están relacionadas cuando en realidad no lo están.
Sesgo de representatividad	Sobreestima la representatividad de muestras de tamaño reducidos intentando extrapolarlas a poblaciones más amplias.
Aversión al riesgo	Fallo por conducirse sin arriesgar dejándose llevar por las posturas más centradas.

Estructuras Organizacionales

En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante los años 70, como la burocrática o la departamental, junto a otras más novedosas, más flexibles.

Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no produce una mejora de su rendimiento.

La estructura organizacional permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, etc.) La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos que componen la organización.

La formalización se refiere al grado en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.

Ambiente, Percepción y Rendimiento Organizacional

AMBIENTE	Características psicológicas y experiencias personales.	Realidad construida.	Rendimiento organizacional.
ê	ê Campo limitado de visión. ê Selección perceptiva. ê Interpretación.	ê Elecciones estratégicas y conductas de la Dirección.	ê

Estructuras Tradicionales

La organización simple: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización (un taller, un pequeño negocio, etc.)
La organización mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de las grandes fábricas. Se caracteriza por su alta especialización, departamentalización, jerarquización y formalización. Por su tamaño debe contar con un elevado número de empleados.
La burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales (médicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rígidos de control.
La burocracia divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura centralizada. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean líneas de productos con una cierta autonomía. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas o burocracias profesionales.
La organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por proyectos. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos y la experiencia. Tiene pocos niveles, pero una alta diferenciación horizontal.
La organización misionera que debe su nombre a la importancia de la ideología como mecanismo de control. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre sus miembros. La única forma de mantenerse y crecer es a través de la socialización.
La organización de tipo político: se caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en una organización ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas para contener conflictos que surjan entre sus miembros. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a actuar de forma independiente.

Ventajas e Inconvenientes de las Estructuras Tradicionales

Estructura	Ventajas	Inconvenientes
Organización Simple	ü Flexibilidad y facilidad para adaptarse. ü Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones interpersonales.	ü Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. ü Dependen excesivamente de la Dirección.
Organización Mecanicista	ü Eficaz para tareas repetitivas.	ü Las tareas son simples y monótonas y poco satisfactorias para algunos empleados. ü Necesidad de supervisión directa.
Burocracia Profesional	ü Los profesionales muestran una gran motivación y autonomía. ü Económicas, al reducir riesgos y costes a la hora de tomar decisiones.	ü Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. ü Problemas de adaptación a los cambios ambientales.
Burocracia Divisionalizada	ü Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones. ü Permite adaptarse a las necesidades de los diferentes mercados.	ü La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones. ü Problemas de coordinación entre las diferentes divisiones.
Organización Innovadora (Adhocracia)	ü Se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos. ü Favorece la innovación y la creatividad.	ü Elevados costes por su personal muy especializado y por los recursos que necesita.

Estructuras Innovadoras: La Organización en Red

Existen diferentes formas de entender las organizaciones innovadoras. Una opción es la estructura en tres niveles propuesta por Mintzberg. Vemos el siguiente cuadro.

Estructura en Tres Niveles (Mintzberg)

Nivel	Descripción
Tradicional burocrática	Nivel o capa de sistema de negocios (se realizan las operaciones propias de la empresa)
Trabajo de diferentes equipos	Dedicados a desarrollar nuevos productos.
Capa de conocimiento	Que no existe físicamente, pero representa todo el saber hacer de la organización.

Esta estructura se basa en tres niveles interconectados, es decir: el nivel tradicional que se encarga de las operaciones propias de la empresa; el nivel de equipos dedicados a desarrollar nuevos productos y la capa de conocimiento que está en la base.

Organización Basada en Proyectos

Otra forma de entender las organizaciones innovadoras es la organización basada en proyectos, donde el conocimiento se gestiona de manera diferente y sus miembros trabajan por proyectos.

Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

Recomendaciones para Introducir Equipos de Trabajo (Osca et al., 2011)

Desde la Psicología se han identificado una serie de principios para que el trabajo en equipo sea eficaz:

Se debe intervenir sobre un elevado número de variables organizacionales (tareas y puestos), grupales (mejorar la comunicación, la toma de decisiones) e individuales (cambiar actitudes, etc.)
Establecer procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la satisfacción.

Nuevas Estructuras

Se han propuesto diferentes nombres para referirse a las nuevas estructuras: en red, modulares, formas innovadoras, etc. Sin embargo resulta más útil identificar los elementos o características comunes como ocurría con las estructuras tradicionales. Entre ellas destacan:

No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se hable de organizaciones sin límites.
Los límites organizacionales se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se establecen relaciones con otras organizaciones.
Están orientadas a maximizar la rentabilidad.
Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas que las tradicionales y que permiten adaptarse a las necesidades de los diferentes entornos externo e internos.

Organizaciones Virtuales

Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, que son el resultado de la aplicación de las nuevas tecnologías y que permiten eliminar las barreras físicas (se puede trabajar en cualquier lugar), jerárquicas (se puede trabajar con personas de diferentes niveles) y temporales (se puede trabajar en cualquier momento).

La competitividad ya no se basa sólo en el capital entendido desde el punto de vista económico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital social que aluden a conocimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.

Espiral del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Socializar: los conocimientos implícitos compartiéndolos con otros.
Interiorizar: los conocimientos explícitos de forma que se convierten en conocimientos implícitos o aprendizajes.
Externalizar: el conocimiento implícito convirtiéndolo en explícito.
Combinar: los conocimientos explícitos aplicándolos a nuevas situaciones.

Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las nuevas tecnologías para gestionar la información y el conocimiento.

Perspectivas sobre las Organizaciones del Conocimiento

Driver (2002) reflexiona acerca de las organizaciones del conocimiento e identifica una serie de perspectivas:

La perspectiva optimista entiende que las organizaciones reparten el conocimiento entre sus miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables que las tradicionales.
La perspectiva pesimista entiende que son una forma superior y velada de control (sobre el conocimiento) y explotación de los empleados pues, con la institucionalización del conocimiento, se reduce la autonomía y el poder de los trabajadores.

Estructura en Trébol

En este sentido, se puede entender la denominada estructura en trébol. Cada hoja representa una función.

Primera hoja: formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales cualificados.
Segunda hoja: formada por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar.
Tercera hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la producción o a tareas específicas.

Los productos o servicios se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Esta estructura se conoce como organización sin límites porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos más claros de las organizaciones sin límites son las organizaciones en red.

Una gran empresa puede formar parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su facturación.

Hay muchos tipos de alianzas: cooperativas, consorcios, franquicias, joint ventures, etc.

Factores que Contribuyen al Aumento de la Cooperación entre Organizaciones

La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.
Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de nuevos productos.
Repartir los riesgos de las inversiones.
Estandarizar las normas de producción.

Las nuevas tecnologías han facilitado el desarrollo de nuevas formas de organización, en muchos casos, alianzas o redes.

Claves para el Éxito de las Alianzas

Las claves para el éxito: asegurar que todos se implican en la consecución de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros y asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global.

Características de las Organizaciones que Colaboran con Éxito

Comparten intereses. Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito de la alianza.
Tienen una cultura de colaboración. Que facilita el desarrollo de la colaboración entre sus miembros, y la promoción de los valores y conductas de cooperación.
Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboración. Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la comunicación como la toma de decisiones conjuntas.
Comparten y expanden el conocimiento. Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del conocimiento de la alianza.

Economía Colaborativa

Otro caso es el de la economía colaborativa, cuyas posibilidades de negocio aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración; por ejemplo, BlaBlaCar o Airbnb.

Medidas para el Éxito de la Colaboración (Bagshaw, Leppy y Zorn, 2007)

Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;
promover la reflexión y la autorreflexión;
pensar diálogos centrados en la colaboración;
tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.

Cómo Gestionar los Conflictos en Casos de Colaboraciones entre Empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)

Problema	Solución
Incertidumbre.	Desarrollar una visión compartida e innovadora.
Diferentes interpretaciones de la situación.	Identificar los sesgos que refuerzan las simplificaciones y que pueden promover los intereses particulares.
Metas y objetivos poco claros.	Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.
Falta de normas claras de funcionamiento.	Desarrollar normas claras de funcionamiento.
Falta de información.	Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación.
Falta de confianza entre los miembros.	Establecer metas compartidas. Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo. Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Falta de reconocimiento de las capacidades de los miembros.	Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros. Valorar los logros que se consiguen al colaborar.
Falta de compromiso con la colaboración.	Compartir la responsabilidad de las decisiones.
Dificultad para gestionar la diversidad.	Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros. Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
Resistencia a la innovación.	Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas. Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces. Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
Rigidez en la forma de actuar.	Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones. Mantener una estrategia de mejora continua.

Factores que Influyen en el Éxito y el Fracaso de la Colaboración

Por su parte, algunos autores señalan los factores que pueden:

Influir en el éxito: 1) la implicación de las figuras clave en momentos decisivos, 2) una dirección eficaz y 3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada miembro.
Influir en el fracaso: 1) los cambios en la composición de los equipos, 2) las diferencias culturales de sus componentes y 3) que las compañías financieras no estén dispuestas a asumir riesgos.

Cambios Estructurales y Consecuencias

Los cambios en las estructuras organizacionales tienen consecuencias tanto para la organización y sobre sus miembros.

Uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales es el proyecto GLOBE (House et al., 2004).

Sus objetivos son:

analizar la situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo;
la influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organización y,
los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales.

En el estudio de los cambios en las estructuras, evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralización;

En los cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de los Recursos Humanos; y

En los cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y fusiones y adquisiciones.

Influencia de los Cambios en el Rendimiento Organizacional

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Whipp (1985) observan que en los primeros momentos tras la introducción del cambio el rendimiento tiende a descender.

Posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo.

En otro estudio (período-2003-2007), se observa que las principales compañías que integran la lista Fortune 1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones de plantilla o no, aunque posteriormente observan mejoras en las que han recortado plantilla; sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.

Consecuencias del Downsizing

Desde el punto de vista de los empleados, el downsizing tiene consecuencias negativas como la pérdida del trabajo, la reducción de salarios, un aumento de la carga de trabajo, la pérdida de la confianza hacia la organización, un incremento del estrés que afecta a la autoestima y a la salud mental, la pérdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y un impacto negativo en la atención a los clientes.

Sugerencias para Reducir las Consecuencias Negativas del Downsizing

Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación, y las decisiones que se toman, como justas.
Enseñar a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la calidad.
Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del mercado.

Justicia en el Downsizing

Kutcher, Sumner y Fritzky (2015) analizaron la percepción de la justicia del downsizing y proponen diferentes circunstancias:

que la empresa informe a los despedidos y explique la situación;
que aporte información sobre los programas para ayudar a los despedidos (formación, outplacement, etc.,
si las decisiones se explican por los resultados de la empresa o por el desempeño de los empleados;
si hay caída de los ingresos;
si han adoptado otras medidas antes del downsizing, y,
el tamaño de la empresa.

Las dos circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya habido una caída de los ingresos y que la empresa haya adoptado otras medidas antes del despido.

El apoyo a los empleados despedidos, a través de programas para mejorar su formación y de outplacement, explica las diferencias en la salud emocional de todas las personas afectadas.

El síndrome del superviviente es un conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la empresa tras un proceso de downsizing. La evidencia muestra que su situación es muy estresante sobre todo por su propia inseguridad.

Modelo para las Reestructuraciones Organizacionales (Tierman et al.)

Tierman y col., plantean un modelo a seguir en las restructuraciones organizacionales. El modelo plantea que los cambios (p.e., reducción de niveles, de formalización, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (p.e., aumento de interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.) Estos cambios influyen positivamente en la percepción de justicia y en la satisfacción de los empleados.

Consecuencias de las Fusiones y Adquisiciones

Como en el caso del downsizing se observan también consecuencias negativas. Las fusiones y adquisiciones de empresas, otro cambio frecuente, genera también efectos negativos tanto en los empleados como en los resultados de la empresa. Un estudio con más de 100.000 empleados de EEUU, observan actitudes menos favorables hacia su trabajo que los que no han sido afectados por una fusión o adquisición.

Realidades del Mundo del Trabajo (elaborado a partir de De Meuse et al., 2011)

El downsizing se ha convertido en la norma, más que la excepción, y afecta a todos los niveles.
Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida. Ahora son temporales, menos predecibles y confortables.
Al reducirse el número de niveles jerárquicos, la posibilidad de ascender y de progresar es menor. Se plantean carreras profesionales más horizontales.
Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con mayor capacidad de adaptación y con un trato más personalizado.
La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y el desarrollo profesional.

Conclusiones

Los cambios en el mundo laboral, la globalización y la crisis económica, han generado nuevas estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones. Sin embargo, estos cambios también han tenido consecuencias negativas para los empleados, como la pérdida de la estabilidad laboral, el aumento del estrés y la necesidad de adaptarse a nuevas formas de trabajar. La gestión estratégica de los recursos humanos se convierte en un elemento clave para afrontar estos retos y para conseguir que las organizaciones sean más competitivas y que, al mismo tiempo, se preocupen por el bienestar de sus empleados.