Estructura Organizacional: Diseño, Coordinación y Configuraciones según Mintzberg

¿Qué es la Estructura Organizacional?

Según Mintzberg, la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, para luego lograr la coordinación de las mismas. Este concepto se basa en dos pilares fundamentales del diseño organizacional:

Diferenciación de Tareas

Busca la mayor eficiencia organizacional a través de la división del trabajo, especializando tareas y creando departamentos. Esta diferenciación puede ser»funciona» o»por mercad».

• Ámbito de control: Define la cantidad de personas que abarca cada agrupamiento.
• Centralización/Descentralización: El grado de delegación en la toma de decisiones determina si la estructura es más o menos centralizada.
• Partes fundamentales: Cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, staff de apoyo y tecnoestructura.
• Tipos de diferenciación:
  • Horizontal: Basada en la especialización de conocimientos, educación o capacitación.
  • Vertical: Define los niveles de autoridad y responsabilidad.
  • Espacial: Se refiere a la dispersión geográfica de la organización.

Integración

Es el proceso de coordinar las diferentes partes de la organización para crear unidad entre personas y grupos.

• Integración vertical: Mecanismos de coordinación derivados del uso de la jerarquía.
• Integración horizontal: Mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico.
• Mecanismos de coordinación:
  • Ajuste mutuo
  • Supervisión directa
  • Estandarización (procesos, productos o resultados, destrezas o habilidades, reglas)
  • Dispositivos de enlace (posición de enlace, fuerza de tarea, comité permanente, directivo integrador)

Estructuras de las Organizaciones según Mintzberg

La teoría administrativa reciente ha evolucionado desde el enfoque de»una mejor form» hacia la teoría de la contingencia, que plantea que la estructura debe reflejar la situación de la organización (edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado de complejidad).

Las Seis Partes Básicas de la Organización

1. Núcleo de Operaciones: Formado por los operarios que realizan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios.
2. Ápice Estratégico: Compuesto por los administradores que toman las decisiones estratégicas y vigilan el sistema administrativo.
3. Línea Intermedia: Jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
4. Tecnoestructura: Analistas que desempeñan tareas de estandarización del trabajo o del resultado, y administrativas. Planean y controlan de manera formal el trabajo.
5. Apoyo Administrativo: Unidades que proveen servicios internos (marketing, asesoría, cafetería, etc.).
6. Ideología: Cultura organizacional, tradiciones y creencias que distinguen a la organización.

Mintzberg propone un modelo de coordinación donde el ápice estratégico se encuentra en la cima, la línea media en el medio y el núcleo operativo en la base. Externamente, se encuentran la tecnoestructura, el staff de apoyo y la ideología.

Para Mintzberg, toda actividad humana organizada necesita dos requisitos fundamentales: la división del trabajo y la coordinación de estas tareas. Define la estructura como»la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre las tarea».

Mecanismos Básicos de Coordinación

Son los elementos que mantienen la cohesión de las organizaciones.

1. Adaptación mutua: Coordinación a través de la comunicación informal.
2. Supervisión directa: Una persona asume la responsabilidad por el trabajo de otros mediante órdenes.
3. Estandarización del proceso de trabajo: Programación del trabajo, estableciendo el»cóm» se deben hacer las tareas.
4. Estandarización de los resultados: Especificaciones de lo que se quiere conseguir para alcanzar los objetivos.
5. Estandarización de las habilidades: Se define el conocimiento y las destrezas necesarias para ocupar un puesto de trabajo.
6. Estandarización de las normas: Se comparten creencias, valores, normas y reglas comunes entre los trabajadores.

Estos mecanismos pueden combinarse y sustituirse, pero todos se encuentran en mayor o menor medida en las organizaciones. La elección de uno u otro depende de la complejidad del trabajo y las preferencias de la organización.

Parámetros Fundamentales del Diseño Organizacional

Son normas que determinan la división del trabajo y la coordinación.

1. Especialización del trabajo: Define las tareas de un cargo y el control del empleado sobre ellas. Puede ser horizontal (pocas tareas) o vertical (poco control sobre las tareas).
2. Formalización del comportamiento: Impone instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos. Puede ser mecánica u orgánica.
3. Capacitación: Programas formales para estandarizar los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño.
4. Adoctrinamiento: Similar a la capacitación, pero arraigado a las creencias de la organización. Busca sensibilizar a los miembros sobre las necesidades ideológicas.
5. Agrupación de unidades: Establece la autoridad formal y la jerarquización. Puede ser por función (procesos de trabajo según habilidades) o por mercado (favorece la coordinación, la especialización a escala y disminuye tareas repetitivas).
6. Tamaño de la unidad: Número de posiciones que contiene una unidad. Se tiende a mantener unidades pequeñas para facilitar el control.
7. Sistemas de planeación y control: Estandarizan resultados. Se dividen en planeación de las acciones (precisan las acciones antes de ejecutarlas) y control de desempeño (detallan resultados deseados).
8. Dispositivos de enlace: Estimulan la adaptación mutua entre unidades. Incluyen posiciones de enlace (coordinan dos unidades sin autoridad formal), grupos de trabajo temporales y permanentes y administradores integradores (promueven la coordinación).
9. Descentralización: Difusión del poder en la toma de decisiones. Puede ser centralizada (poder concentrado en un solo punto) o descentralizada (poder distribuido).

La efectividad de la estructura depende de la congruencia (alineamiento de los parámetros de diseño con la realidad contextual) y la configuración (consistencia interna).

Factores Situacionales o de Contingencia

1. Edad y tamaño. Entre +antigua y grande la organizac, +formalizado y repetitivo será su comportamiento. Entre +grande la organizac, +especializac será su estructura, al crecer se formalizan sus comportamientos y  sus trabajos +homogéneos, la estructura refleja la edad de la industria, puesto que son fieles a sus inicios.
2. Sistema técnicoinstrumentos usados en el núcleo d operaciones xa producir Bs o Ss. Cuanto +regulado esté, o +controle el trabajo de los operarios, +formalizado y burocratizado estará el trabajo, rutinario y predecible. A mayor complejidad, +elaborado y profesional de apoyo (expertos). Cuando se automatiza el trabajo dl núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánik, rduce dpendr d la estandarizac xa coordinar.
3.1/2Ambiente. Incluye varias kracterísticas dl ambiente externo d la organiza, entr eyas el clima, ls mrcados, condiciones eco, político, apreciándose q:Cuanto +dinámico es el entorno, +orgánica resulta la estructura. Cuanto +complejo sea el entorno, +descntralizada qdará la estructura. Cuanto +diversificados sean los mercados de la org, mayor será la tendencia a dividirla en unds basadas n el mrkdo (suponiendo q existan eco. d eskla favorables) La extrema hostilidad de entorno scntraliza el poder y  +formalizada srá la org
4.Poder. Grado d control externo d 1a org, s aprecia q, cto mayor es el control externo d la org+centralizada y formalizada resulta su estructura. Ls 2medios+efectivos xa controlar 1a org dsd fuera, es acer rsponsabl d sus accions al decidor+poderoso, cntraliza l estructura, y imponr sobre eya niveles d exigencia clara% defini2, formaliza la estructura. La existencia d conflictos entr coalic interna y externa tiend a derramarlos sobre la otra, busk apoyo en otro. La moda impon la estructura dl momento y la cultura aunq sea inadecuada.