Liderazgo Auténtico y Dirección por Valores para la Empresa del Siglo XXI

Liderazgo y Dirección por Valores en la Empresa del Siglo XXI

Por este motivo se describen aspectos como la comunicación, la motivación, la generación de ideas, la resolución de problemas, la toma de decisiones o la selección de personal entre otros.

En este empeño, es preciso explorar nuevas modalidades de liderazgo, que permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de trabajo, como el diseño para el cambio y la innovación, la diversidad cultural, la complejidad, el trabajo basado en el conocimiento y las organizaciones virtuales.

La respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques, como el nuevo liderazgo, el liderazgo auténtico, transcultural, complejo, compartido y remoto (Gil, Alcover, Rico, y Sánchez-Manzanares, 2011).

Según los autores, la Dirección por Valores es una nueva manera de entender la dirección de empresas, basada en un buen equilibrio entre tres clases de valores, para alcanzar su visión y cumplir su misión:

Valores económico-pragmáticos, de control o “práxicos” por lo general predominantes y nunca suficientemente desarrollados (por ejemplo, la eficiencia o la calidad);
Valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (por ejemplo, la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista y
Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad, el respeto o la honestidad), integrándolos con toda normalidad en los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos ni considerarlos una categoría, y mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo.

En efecto, en los últimos años, la psicología positiva ha propuesto cambiar el enfoque de la psicología desde la preocupación en tratar los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologías, a fomentar el desarrollo de las cualidades positives.

Se pone de manifiesto la potencialidad de integrar estos dos modelos revolucionarios de dirigir las empresas: un líder auténtico que dirija la organización a través de la dirección por valores.

Importancia del Liderazgo

El Liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización y por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Tipos de Liderazgo

Líder legítimo: adquiere el poder mediante procedimientos basados en las normas legales, demostrando capacidad de convocar y convencer a sus seguidores, pero sin el entusiasmo del líder carismático.
Liderazgo ausente: el líder no se compenetra con sus trabajadores, se caracteriza por ser un profesional autoritario, teórico, egocéntrico, despreocupado, ineficaz e ineficiente, no toma decisiones más bien la demora, nadie sabe hacia dónde va, no dirige a las personas a su cargo, solo se concentra en su propio mundo, no entiende que gran parte de su trabajo es ayudar a que otros logren sus metas, este tipo de jefe vive solo en su propio mundo, no motiva ni inspira.

A partir de analizar la evolución de liderazgo por instrucciones, por objetivos y por valores, según Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2008) a raíz de la dirección por valores, el líder transformacional se enfoca en articular una misión, la que comparte e inspira a sus subordinados.

Los seguidores aceptan con entusiasmo los desafíos profesionales que les plantea el líder, y
Los seguidores comparten y aceptan con entusiasmo el papel que les corresponde jugar en la organización.

Comunicación Interna

Según Guzmán y Palacios (2006) tanto la comunicación como la de toma de decisiones son procesos cruciales en las organizaciones, aún más si tomamos en cuenta que la tendencia es a favorecer la participación en organizaciones cada vez más democráticas.

Según Pousa (2000), un funcionamiento estratégico de la comunicación interna en una empresa puede contribuir a modificar la cultura organizacional en beneficio de los resultados de la organización, cumplimentando los siguientes objetivos:

Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la empresa. Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del trabajador en los logros de la empresa y crear un sentimiento de pertinencia del individuo a la entidad.
En función del tipo de comunicación que se establece entre trabajadores y directivos, si se basa en la transparencia, claridad, honestidad, colaboración y personalización se motiva al trabajador a incrementar su productividad y ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, evitando y previniendo conflictos en la empresa.
Si el trabajador recibe con claridad los objetivos que se le asignan, puede participar con mayor facilidad en los objetivos compartidos del conjunto de la empresa, involucrándose en ellos.
Crear una imagen externa de la empresa coherente con los valores y la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado.

Dichos autores destacan algunos aspectos que se consideran importantes referentes a la comunicación interna:

Las organizaciones son ambientes sociales donde el conflicto así como el cambio son inevitables;
El conflicto puede ser un problema importante para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa y productiva en la misma;
No todos los conflictos son negativos, algunos son útiles para identificar o clarificar aspectos que requieren corrección y
El cambio es el único constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, y muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.

Por ello debemos saber cómo introducir los cambios para que las personas se adapten mejor y más pronto a ellos y como capacitar a nuestra gente para que éste preparada para las demandas del ambiente tan acelerado que nos ha tocado vivir.

Clima Organizacional

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma como se mezclan, influyen y afectan una serie de factores algunos visible y algunos ocultos que integran la dinámica de la organización.

Cuando se examina el ambiente de una organización, es como estudiar un iceberg, todo lo que se ve es muy importante, pero mucho más lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece nuestra atención porque es generalmente donde se generan los problemas.

Para estudiar el clima organizacional los científicos se han dedicado en años recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el iceberg organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se pensaba, una de esas limitantes expresivamente el conflicto esa condición que sea cuando los objetivos, las metas, los métodos o comportamientos de dos o más partes entran en contraposición a nivel individual o a nivel organizacional (Guzmán y Palacios, 2006).

En una línea similar a Pousa (2000), Mestanza, Molina, y Fernández (1999) y Pazmiño (2013) concluyen que una estrategia de comunicación empresarial constituye un instrumento imprescindible para el trabajo con los valores y cumple las siguientes funciones:

A nivel de conclusión, según Pazmiño (2013) resulta imprescindible definir los mensajes asociados a cada paso de la estrategia, durante la propia ejecución del proceso, aprovechando las ventajas de la inmediatez y la comunicación oportuna para la implicación durante la ejecución del procedimiento.

Motivación Laboral

En los años 50 y 60 Frederick Herzberg investigó las fuentes de motivación de los empleados y descubrió una dicotomía que todavía hoy desconcierta a los gerentes: Las cosas que motivan y causan satisfacción a las personas en el trabajo son de tipo diferente a las que les causan insatisfacción.

Si por ejemplo uno pregunta a un grupo de trabajadores qué es lo que les hace infelices en el trabajo, oirá hablar de factores tales como un jefe irritante, sueldos bajos, una oficina incómoda o algunas normas y reglas estúpidas.

Las conclusiones de los estudios de Herzberg influyeron a toda una generación de académicos y ejecutivos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien en las empresas de los Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que se da todavía a las remuneraciones y paquetes de incentivos (Herzberg, 2003).

Los aumentos motivan a los empleados a esperar al próximo aumento, pero con la crisis económica actual también queda claro que bajarlos motiva aún menos.
han hecho numerosos programas de formación en recursos humanos y relaciones laborales y no han servido para que el trabajador se sienta psicológicamente comprendido y especialmente motivado.
Al darse cuenta de que las mejoras económicas y de relaciones interpersonales sólo daban ganancias temporales, los responsables de personal concluyeron que la falla no estaba en lo que ellos estaban haciendo, sino en que los empleados no apreciaban lo que ellos estaban haciendo.
Es decir, por ejemplo una persona que estaba apretando tuercas con una llave de torsión en una línea de montaje, se le motivaba diciéndole que estaba fabricando un coche.
Al ver que no reaccionaban ante todo el esfuerzo gerencial, se abrieron servicios y programas de ayuda para que los trabajadores pudieran recibir asesoramiento y orientación, para desahogarse.

La Empresa como Sistema

Según Guzmán y Palacios (2006) se define la palabra empresa como una unidad económica en la cual se combinan los factores de producción (trabajo, tierra y capital), con vistas a obtener bienes y servicios que satisfagan unas necesidades.

En los países con economías basadas en el sistema capitalista y de libre empresa, las empresas pertenecen y son dirigidas por personas individuales o grupos privados, ofreciendo sus productos al mercado, donde los consumidores pueden elegir lo que más les conviene, según sus intereses.

Las empresas tratan de fabricar el mejor producto y venderlo al mejor precio entrando en juego los principios de la oferta y la demanda (Frank y Piras, 2003).

La organización interna de una empresa es la forma de coordinar y jerarquizar las responsabilidades de cada uno de los miembros que componen esa empresa, con el fin de optimizar los recursos, ya sean materiales, humanos o financieros.

Cada empresa tiene sus características que la hacen distinta de las otras, por tanto, la organización interna diferirá más o menos de la expuesta dependiendo de su actividad, finalidad, tamaño, etc., factores que hacen que el organigrama de cada empresa sea distinto.
No obstante, el organigrama que presenta una empresa nos da idea de cómo se jerarquizan las responsabilidades y se distribuyen las tareas, del mismo modo que un genograma representa la estructura y la dinámica organizativa familiar.
Existe a un alto nivel de abstracción, condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a las personas, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Este macro contexto viene determinado parcialmente por la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se comportará una persona en un determinado ambiente.

Cualquier empresa, independientemente de su composición y su número de trabajadores, se puede considerar un sistema, caracterizada por sus procesos de socialización, así como por sus normas de comportamiento, estructuras sociales y cultura organizacional,

producto de su historia, de la ideología y los valores de sus líderes y del sistema simbólico compartido, mediante el cual se han interpretado las acciones, interacciones y compromiso de sus miembros.

Teniendo en cuenta que la cultura organizacional se convierte en la médula y el eje central de la institución, la cual está presente en todas las funciones y acciones de sus miembros, y nace en la sociedad, se administra mediante los recursos disponibles y representa un factor dinamizador del cambio social, García y Dolan (1997) sugieren de la importancia de definir, a través de un proceso participativo, los valores de la empresa.

Siguiendo estos autores, a partir de los valores compartidos por los trabajadores de una organización, se mejoraría el clima laboral, la calidad del trabajo, el reconocimiento recíproco, así como la trayectoria de sus líderes.
Teniendo en cuenta que la cultura organizacional habitualmente se estructura cuando las personas que trabajan en ellas tienen que afrontar simultáneamente una situación problemática y concebir juntas una solución propuesta y su factibilidad, García Sánchez y Dolan (2003) proponen definir los valores de forma proactiva y organizada.
c) Define los límites entre unos comportamientos y otros, transmitiendo un sentido de identidad a sus miembros, creando un compromiso del conjunto que supera el personal, y d) Incrementa la estabilidad del sistema social (Pazmiño, 2013).

Definición de Valores

Según García Sánchez y Dolan (2003) Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, define el término valor de la siguiente forma: “Una convicción o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”

Si a principios del siglo XX las empresas introdujeron valores operativos relacionados con la productividad, la eficiencia productiva, a lo largo del mismo estos hechos han evolucionado con el cambio social.
La mayor parte de las culturas vienen influenciadas en buena parte por la manera de dirigir la organización por parte de los ejecutivos o gerentes, que ejercen una influencia importante sobre sus subordinados.
Por último, Molero (2002) concluye que las culturas pueden caracterizarse como relativamente «fuertes» o «débiles» según el grado de influencia que ejercen en el comportamiento de los empleados.

Misión y Visión Empresarial

La misión consiste en definir, de forma breve, el mayor propósito de la organización, la razón más amplia que justifica la existencia de la misma, para orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la empresa.

La misión tiene como propósito dar una dirección general, una filosofía motivadora y que sirve de guía para la organización, no se trata de marcar fines u objetivos concretos.
Ayuda a orientar y concentrar los esfuerzos del talento humano y la creatividad del personal y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.

La formulación de la visión supone un paso decisivo porqué define lo que debe ser la organización en estado deseado mínimo aceptable, y por tanto es lo que permite establecer con precisión un estado deseado.

Para la formulación de la visión se recomiendan evaluar toda la información obtenida de la empresa a través del análisis de las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, estrategia general y escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.
A pesar de ello, las empresas que tienen una fuerte identidad cultural mantienen en su funcionamiento y desarrollo organizativo una coherencia con los principios heredados del fundador o fundadores.
En el caso de las sucesiones el éxito depende de las facultades para resolver los problemas que pudieran surgir en la integración de nuevos valores, por parte de las personas encargadas de introducir estos cambios.
disertación, otro método consiste en realizar entrevistas y cuestionarios directamente al personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la institución y del clima laboral.
(2005) y García Sánchez y Dolan (2003) los valores garantizan la adaptación, desarrollo y crecimiento de las personas-trabajadores y organizaciones y esbozan las pautas de conducta para satisfacer las necesidades y obtener bienestar así como cumplir con las obligaciones y ejecutar adecuadamente los roles, dentro de las distintas culturas organizacionales.
Su importancia rauda en el hecho que se convierten en un elemento motivador de acciones y comportamiento, definen el carácter fundamental y básico de la organización y crean un sentido de identidad y pertinencia del personal en la empresa.

Valores Instrumentales y Finales

Interrelacionando los valores con la visión y misión empresarial, se plantea que toda organización debe tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores que orienten sus objetivos de acción cotidianos como son:

Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno para alcanzar su visión y su misión.
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es como puede cumplir con su objeto social.

Creatividad e Innovación

Por su parte, incorporando las nociones de pensamiento crítico y de pensamiento dialéctico, Barron concluye que el proceso creativo incluye una dialéctica incesante entre integración y expansión, convergencia y divergencia, tesis y antítesis.

El proceso de libre asociación, requiere para manifestarse que se cree un clima adecuado para llevarlo a cabo, de modo que sea una “vía” para la creatividad.
Según Mednick y Andrews (1967) la creatividad se define como asociaciones orientadas a combinaciones nuevas, y por lo tanto una idea será más creativa cuanto más alejada estén los elementos asociados.
En consonancia con las aportaciones de dichos autores, el número de asociaciones que se realizan determina el grado de creatividad de la persona, y cuanto más remotas son las asociaciones más valorable resulta la idea o producto.
Concluye que un problema se corresponde con una figura abierta, y produce en el que piensa una tensión que hace que de inmediato lo impulse al restablecimiento del equilibrio, o sea, hacia la figura cerrada.
También utiliza la palabra creatividad como sinónimo de productividad, y considera que el enfrentamiento a un problema se asimila con un esquema de representación similar a una figura abierta.
Los trabajadores deben hallarse en situación de poder someterse al problema con todo lo que ello implica, sin perder la libertad para dejarse dominar por las ideas que andan flotando en el encuentro.
Los existencialistas definen en el trabajador y entre las personas una lucha entre dos polos o impulsos: el de permanecer abierto al entorno y el de mantenerse en su mundo cercano, en familia.

Teoría de la Transferencia de Guilford

Guilford (1967) Elaboró la teoría de la transmisión o transferencia que supone una propuesta esencialmente intelectual, según la cual el individuo creativo está motivado por el impulso intelectual de estudiar los problemas y encontrar soluciones a los mismos.

El modelo desarrollado por Guilford se basa en el análisis combinatorio y consta de tres dimensiones, ya que todo comportamiento inteligente debería caracterizarse por un contenido, una operación y un producto.
En este entorno el pensamiento divergente es el que posibilita gran cantidad de nuevas ideas, de apertura, y el pensamiento convergente logra que los razonamientos se focalicen hacia una idea.

Según Freud, la sublimación es el proceso que explica ciertas actividades humanas que aparentemente no guardan relación con la sexualidad pero que hallan energía en la fuerza de la pulsión sexual.

Dice Gardner y Hatch (1989) que la persona creativa es una persona que resuelve problemas de forma regular, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo y de un modo que al principio es considerado nuevo.

Según el autor, todas las personas tienen ocho tipos de inteligencia, que aunque pueden tener relación entre sí, determinan el comportamiento, la forma de aprender, captar así como entender el mundo que las rodea.
Por ejemplo, si habitualmente las campañas para combatir la pobreza se sustentan en el dinero, se trataría de pensar cinco formas distintas de combatirla sin requerir dinero.
Por ejemplo el concepto inicial de teléfono data de algunos años, pero aunque los móviles actuales distan mucho del concepto original, mantienen características esenciales que les permiten ser teléfonos.

Importancia de la Creatividad en la Empresa

Las empresas, para ser competitivas, además de contar con una buena tecnología, tienen que ser capaces de crear y producir un producto que le favorezca en la penetración y fidelización de mercados.

A la vez, tienen que estar dotados por una gerencia capaz de aprovechar las oportunidades, manejar sus recursos, especialmente el capital humano, para optimizar resultados en la dirección adecuada.
En este sentido, según Suárez (2003) la formación de especialización debe generar cambios en los contenidos y en la capacitación de los futuros profesionales a fin de dar paso que afloren habilidades y destrezas tales como la creatividad, el talento o la innovación, facilitando la ejecución de determinadas tareas.
Es importante, por encima de los contenidos, facilitar herramientas de desarrollo personal para garantizar que los alumnos potencien sus habilidades y capacidades en relación con la creatividad, el liderazgo, la comunicación, etc.
Diversos estudios concluyen de la ignorancia sobre la capacidad de manejar e integrar las interrelaciones humanas para garantizar resultados excelentes, por parte de los directivos (García Sánchez y Dolan, 2003).
La ausencia del manejo adecuado de las herramientas del crecimiento personal conlleva desmotivación, improductividad, uso inadecuado del capital y desperdicio del talento humano, generándose a la vez un clima organizacional no adecuado e insatisfacción (Argyris, 1971).

Según concluye Deci (1976) las empresas de los países latinos suelen fomentar poco la innovación y el talento del trabajador, mientras que en Japón, Estados Unidos y Gran Bretaña incorporan con facilidad el talento y la capacidad individual de sus trabajadores.

Además, en general, según concluye Herzberg (2003) Está demostrado que cuando una empresa consigue tener equipos de alto rendimiento, el resultado conseguido es significativamente mayor que la suma de resultados individuales.
Una forma de medir la creatividad de una empresa, aunque es realmente una tarea difícil, es comparar la cantidad de productos, servicios o procesos que tiene antes de introducir estrategias de innovación y después de introducirlas.

Fases de la Producción Creativa

Es un momento con un alto grado de excitación neuronal, en el que la persona siente motivada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema.
Aunque aparentemente parece una etapa de inactividad, en realidad es una etapa laboriosa en la que se visualizan soluciones alternativas des de puntos de vista no convencionales.
En esta fase se utilizan todas las técnicas propias del pensamiento creativo tales como las analogías, metáforas, imaginería, empleo de imágenes y símbolos para encontrar la idea deseada.
Visualizar las cuatro fases de la producción ayuda a identificar en qué punto se encuentra cada uno de los trabajadores respecto un reto, lo cual puede ayudar a fomentar el proceso creativo, mostrando siempre una actitud de apoyo des de dirección (Guzmán y Palacios, 2006).

Variables para Desarrollar la Creatividad

En general, los autores apuntan tres variables como las más significativas para desarrollar la creatividad, un entorno social que de confianza, de seguridad y valore las diferencias individuales de sus trabajadores.

Un entorno social empático, auténtico, congruente y aceptador, potencia que el trabajador explore su mundo simbólico, se arriesgue, se comprometa y pierda el temor a cometer errores.
Por el contrario, sociedades que fomentan el conformismo, la dicotomía entre trabajo y juego, así como la búsqueda de éxito como valor esencial, bloquean el desarrollo de la creatividad y de la innovación.
Si un trabajador es capaz de percibir en una experiencia lo que sucede intrínsecamente (planteamiento del problema, soluciones y validación), obtiene mucha más información, y por lo tanto, es más probable que pueda innovar a partir de establecer relaciones más creativas y mejores.
Sin embrago, estar abierto a la experiencia y al cambio implicaría como resultado, una mayor integración del trabajador a su entorno, favoreciendo su autoconocimiento, su confianza en sí mismo y en el entorno.

Según Maslow y May (1962) enfrentar retos y experiencias nuevas promueve la ejercitación de mecanismos de enfrentamiento a situaciones desconocidas y ayuda a disminuir la ansiedad ante lo nuevo.

Se trata de la capacidad para permanecer un tiempo determinado en situaciones confusas y no resueltas sin precipitarse por resolverlas forzando un cierre prematuro de la situación problemática.
En consonancia con Maslow y May (1962) de esta manera una persona que ha logrado un buen nivel de autoestima podrá lograr una buena comprensión de si mismo, comodidad, seguridad y confianza, menor sensibilidad frente a la crítica y el fracaso, y superará la culpa y el resentimiento con más facilidad, confiando significativamente con sus percepciones.
Aunque no se ha corroborado una correlación positiva y causal entre autoestima y creatividad, sí se afirma que el autoconcepto positivo determina la expresión de las capacidades creativas, y que a su vez la expresión creativa influye en el autoconcepto y la autoestima (Tamez y Batista).
Ese tipo de motivación tiene componente cognitivo en la base, en el que se le asigna un valor a ciertas ideas o juicios acerca de lo positivo de concluir y cerrar etapas, terminar, obras etc.
Además está compuesto por un componente afectivo dado por un aprecio y gusto especial por ver un producto terminado, por exhibirlo, percibir un problema como resuelto, etc.
Hace referencia al impulso para crear, innovar, generar, así como al interés, que a un trabajador pueda provocarle, participar en tareas que impliquen resolver problemas cuyas soluciones se desconocen.

Importancia del Liderazgo en la Empresa

Según Viveros (2003), aunque el ejercicio del mando está basado en la relación del jefe con su equipo de trabajo, la resolución de problemas, toma de decisiones y prosperidad de la empresa depende de modo significativo de la capacidad de liderazgo de la dirección.

En un estudio de Rodríguez-Ponce (2007) Se describen las variables y relaciones que existen entre el estilo de liderazgo transformacional y transaccional, la toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización.
Los investigadores realizaron un trabajo de campo obteniendo información de 93 pequeñas y medianas empresas, analizando datos mediante técnicas econométricas y discutiendo los resultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e implicaciones.
En este sentido, los investigadores descubren que la racionalidad y la politización del proceso resultan de la flexibilidad y la congruencia de valores del equipo de alta dirección, aspectos determinados directamente por el estilo de liderazgo transformacional.
En consecuencia se concluye que el proceso de toma de decisiones estratégicas ayuda a afianzar el estilo de liderazgo transformacional (el líder tiene la capacidad de ilusionar y modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de sus colaboradores) y resulta ser más eficaz.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional (los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y este proporciona los recursos considerados válidos para el equipo) no tiene impacto estadísticamente significativo sobre la toma de decisiones de forma estratégica.

Mediación en Conflictos Laborales

Según Armas Hernández (2003) La mediación consiste en un proceso de resolución de conflictos en el que las dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a un mediador, tercera persona imparcial en el proceso, para alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

La principal característica de la mediación es que se trata de una negociación cooperativa, en la medida que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan u obtienen un beneficio, y no sólo una de las partes.
Es necesario, para llevar a cabo un proceso de mediación, que ambas partes estén motivadas, ya que deben estar de acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su problema, así como para hacer un proceso con respeto mutuo y que finalice también con un acuerdo medianamente satisfactorio por ambas partes que garantice una buena actitud después del proceso y el respeto hacia los acuerdos que se hayan alcanzado, circunstancia que suele ocurrir con un alto índice de cumplimiento, ya que son los mismos interesados los que proponen y se comprometen a cumplir, pues la reflexión sobre la mediación ayuda a los afectados a visualizar, entender y redefinir el conflicto y así como su dimensión ideológica.
En este sentido, una de las finalidades de la resolución de conflictos será pasar de estilos más arbitrarios e individuales de resolverlos a modos más complejos y evolucionados como son la colaboración y el compromiso.
También sucede que, para crear un contexto real de colaboración, es necesario pasar previamente por momentos en los que nos manejemos en estilos como la evitación o la acomodación, ya que gracias a ellos se puede empezar a generar un nivel de confianza imprescindible entre las partes, para llegar a la colaboración (Rozenblum de Horowitz, 1998).
Es importante que el mediador tenga la capacidad de incidir en estos tres niveles para que las partes puedan reconocer su subjetividad y parcialidad, y llegar más fácilmente así a resolver su problema.
Los mediadores deben ayudar, a nivel comunicativo, a que las partes puedan hablar de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades y sentimientos expresándolos siempre de forma constructiva y a que se escuchen, de modo que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto (Suárez, 2003).
Cuando una parte malinterpreta lo que la otra parte quiere decir o comunicar y reacciona defendiéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y las partes están más lejos de la resolución.
Por otro lado, cuando las dos partes en conflicto pueden establecer una comunicación eficaz y clara, es decir que se hacen entender y llegan a entenderse, pueden descubrir que realmente no existía un problema o que era pequeño y de fácil solución.

De acuerdo con las tesis de Suares (1996), incluso en el caso de que el problema sea importante, el hecho de vivirlo como un malentendido y una comunicación de calidad ayuda a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas.

Importancia de la Comunicación en los Conflictos

Según Watzlawick, Beavin, y Jackson (1971) la comunicación humana es un elemento importante en los conflictos, porque:

La comunicación de calidad resulta ser una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes, y
La mala comunicación suele ser en sí misma la causa de la mayoría de los conflictos.

En el arte de los negocios y sobre las técnicas para definir i resolver problemas, Elkington (1994) desarrolla el concepto de win-win (ganar-ganar) superando el tradicional concepto de ganar-perder en las disputas.

Este cambio de concepción mejoró no sólo los resultados de las negociaciones, sino también la definición del problema y al proceso mismo, ya que modifica previamente la actitud de las partes.
El autor pone de relieve la importancia de los intereses en las disputas, y cómo con un buen análisis en cada una de las partes, se puede llegar a elaborar una solución que satisfaga a ambas.

El Rol del Mediador

Según Ripol-Millet (2001) el mediador tiene como principal objetivo, hacer que las partes vuelvan a escuchar y a comunicar sus respectivos intereses, ayudándolos a encontrar el camino a través del cual puedan conjugarse.

Aunque las partes se conozcan previamente es necesario el formalismo de presentarlas, aprovechando para establecer las reglas básicas que regularán el proceso de mediación y efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar lo que genera el conflicto.
El mediador tiene que hacer preguntas aclaratorias, resumiendo las veces que sea necesario hasta identificar realmente los puntos de discrepancia sobre los que se formulará la mediación.
Otra posibilidad que existe es generar la técnica del brainstorming o lluvia de ideas, con posibles soluciones con la voluntad de intentar establecer acuerdos generales, de principios o de mínimos e ir acordando los detalles.
Debe ser un acuerdo permanente, que ambas partes lo integren y perciban como equilibrado y lo suficientemente explícito y claro para sus interpretaciones futuras y evitar así malentendidos (Rozenblum de Horowitz, 1998).

Conflictos en el Entorno Laboral

Cada vez más, en los entornos laborales se generan conflictos, definidos como situaciones en la que se da diferencia de intereses entre las partes, que a la vez tienen interdependencia entre sí.

Teniendo en cuenta que los conflictos, inherentes a la condición humana, siempre existirán, es importante aprender a vivir con ellos intentando que no se manifiesten y administrándolos de forma eficiente cuando ocurren.

Detert y Burris (2007) proponen dos tipos de soluciones pacíficas de los conflictos que los directivos de las empresas pueden aprender a desarrollar en un ámbito laboral para la mejora del clima laboral y el rendimiento de los equipos:

Entendemos por negociación un proceso interactivo de solución de conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.
Mediación: el tercero prestará una asistencia más directa a las partes para encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solución, de modo que las partes las sientan como propias.

Según Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2008) en el ámbito de la dirección estratégica uno de los avances más significativos ha sido el hecho de establecer una relación entre el equipo de alta dirección en la formulación de la estrategia y la eficacia o desempeño de la firma.
Así pues, en este contexto, la formulación e implementación de la estrategia por parte del equipo de alta dirección tiene un papel fundamental para la eficacia general de la empresa.
Gracias al vínculo que establece con su equipo, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia y eficiencia colectiva.
Los jefes-líderes tienen que superar los problemas que surgen en la organización, desarrollando, poniendo en marcha y valorando las soluciones potenciales, y planeando e implementando en un futuro las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas.
Cabe tener en cuenta, que la base cognitiva y los valores de cada uno de los líderes limitan el campo de la percepción selectiva, la interpretación de los problemas y resolución de conflictos, la definición y valoración de las soluciones posibles y la selección e implementación de la estrategia.
Aunque según Dolan y Garcia (2002) numerosos estudios habían probado que el estilo de liderazgo influye sobre las conductas de los individuos en la empresa, además, estudios recientes ratifican que el estilo de liderazgo tiene influencia directa en los procesos de trabajo grupal, el clima laboral y los resultados empresariales.
El liderazgo es la capacidad de ejercer el mando óptimo para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa, así como los máximos beneficios y a la vez afianzar los grupos de trabajo que lo hacen posible, potenciando el desarrollo de un adecuado clima laboral (Elkington, 1994).
En otras palabras, según concluyen diversos estudios, el líder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vértice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado.
Para ejercer la dirección y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe-líder debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en conceptos como son la unificación de intereses y las opiniones y los sentimientos de afecto entre la dirección y los trabajadores (Viveros, 2003).
Democráticos: dan directrices después de consultar al grupo, tomando las decisiones después de trabajar con su equipo los planes a largo plazo, elogiando y participando del grupo como un miembro más, sin descuidar la conducción propia de la dirección.
Además, informan y capacitan a sus trabajadores, distribuyen el trabajo de acuerdo al talento y las habilidades y preferencias de los miembros del equipo, delegan el control en diferentes instancias entre los trabajadores de su equipo y garantizan imparcialidad e igualdad.
Por lo tanto, no traspasan decisiones que implican riesgo al equipo y sólo lo hacen participar en las decisiones que no le proporcionan dificultades y se guardan para sí las que percibe como difíciles.
Suele ser una mera figura decorativa que llega al cargo por situaciones fortuitas tales como antigüedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a ocupar este lugar de trabajo que ni le interesa ni lo conoce.
Ponen el ejemplo de una típica factoría china de dictadura capitalista emergente, en la que las rutinarias y extenuantes jornadas de trabajo productivo son estimuladas mediante valores más o menos explícitos, pero perfectamente inculcados
tales como la obediencia, el sacrificio, la laboriosidad, la precisión, la paciencia, el amor por el cliente, la disciplina, el orden, la unidad, etc.
En el sistema productivo chino actual, si analizamos valores tales como la libertad de expresión y los Derechos humanos, nos damos cuenta que su funcionamiento se basa en una dirección por instrucciones basada en el paradigma militar del control jerárquico descendente que conformó las mentes de cientos de millones de chinos durante las décadas de comunismo.
Según García-Sánchez y Anzizu-Furest (1997) urge que el sistema productivo chino recupere sus antiguas tradiciones de pensamiento filosófico, basadas en Confucio y Lao- Tse que, obviamente, ayudarían a humanizar el sistema capitalista en un futuro.
Como tercer elemento cabe añadir el hecho que no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan en el clima organizacional, constituyendo así el verdadero patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo en aquella organización.
Según García Sánchez y Dolan (2003) para conseguir un rendimiento profesional de alta calidad en entornos turbulentos como los actuales, cabe potenciar y cuidar factores cualitativos o valores intangibles tales como la imaginación, la confianza, la sensibilidad, la creatividad, la libertad, la autenticidad o la belleza.
Estos valores poiéticos y creativos son tan importantes o más que los conceptos cuantitativos económicos tradicionales que tienen que ver con el pragmatismo, como son la optimización, la orientación al cliente o la productividad.
Los equipos de trabajo requieren valores emocionales como la alegría, la solidaridad y la libertad para potenciar la creatividad, el talento, la innovación… Así como para incidir así en la mejora del clima laboral la cual cosa tiene traducción directa en el rendimiento de los trabajadores.
Mayoritariamente, los directivos que gestionan equipos de trabajo acostumbran a racionalizar los procesos y los equipos y nunca se toman en serio ni aprecian los valores de la empresa ni los perciben como un verdadero activo que como tal debe ser correctamente gestionado.
Lo habitual en estos casos es que las direcciones se tomen la mayor parte del tiempo a atender a lo que ellos denominan los aspectos realmente importantes de las empresas como son los balances, la cuenta de resultados, los presupuestos o los impuestos.
Es cuestión de tiempo parar ir percibiendo el cambio cultural i necesario que implica el actual entorno económico moderno y globalizado.
Los autores afirman que en la mayoría de empresas no obtendríamos respuesta si preguntáramos a cualquier nivel jerárquico cuáles son sus principios de acción o valores esenciales que les orientan las conductas de cada día.
En los años 60, Barnard (1968) afirmaba que el papel fundamental de un líder de una organización empresarial es poner a trabajar todas sus fuerzas sociales para conformar y orientar valores.
En su libro concibe el alto directivo como un conformador o moldeador de valores o value shaper, ocupado en tratar los aspectos sociales informales de la organización.
Teniendo en cuenta que en su época aún se estilaba la dirección por instrucciones y empezaba tímidamente la dirección por objetivos, realmente su aportación postconvencional de pensar de forma diferente en su época y en su país tiene especial mérito.
Así pues, a modo de conclusión, una de las principales tareas que un líder necesita desempeñar respecto a su equipo de trabajo es conformar, desarrollar y recompensar adecuadamente el cumplimiento de valores compartidos.

Según Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2008) un aspecto central para influir con eficacia en los esfuerzos y el desempeño de un equipo de trabajo es la congruencia de valores entre el líder y los seguidores, así como en el clima laboral y la satisfacción de los empleados y en su compromiso.
De un modo parecido también se asocia con el grado en el que el equipo de dirección que toma decisiones es considerado como una unidad, y con el grado en el cual los miembros del equipo de toma de decisiones están de acuerdo con las prioridades definidas en el grupo de trabajo.
Reave (2005) Realizó una revisión de 150 estudios previos y encontró que hay una consistencia entre los valores corporativos, tales como integridad, honestidad y humildad, y la efectividad del liderazgo.
De forma parecida, Ostroff (1992) en un estudio con 951 empleados de 113 sucursales bancarias, encontró que el ajuste entre valores corporativos y valores individuales tiene incidencia sobre el clima laboral, el nivel de compromiso, la rotación del personal y la satisfacción de sus empleados.
En un estudio de Huang y Hu (2007) se analizaron 37 empresas de Taiwán y se corroboró que las organizaciones modulan sus resultados en función de los ajustes entre los valores organizativos y los valores de los empleados.
Completando estos trabajos, y ampliando la importancia de los valores, Niehoff (1997) presentó un estudio de 500 empleados de una universidad católica y concluyó que la congruencia de valores tiene un impacto estadísticamente significativo sobre el compromiso y la satisfacción en el trabajo.
Además, el estudio plantea la relación entre congruencia de valores y la eficacia de la organización, ya que la evidencia demuestra que la congruencia de valores en la organización afecta el compromiso, la satisfacción en el trabajo, las actitudes así como el trabajo realizado.
Realizar un proyecto participativo conscientemente impulsado desde la propiedad y dirección de la empresa para hacer explícitos los valores finales e instrumentales que ha de construir el conjunto de la organización.
A continuación se pueden articular de forma coherente un conjunto de acciones explícitas para poner en práctica, evaluar y mejorar continuamente la efectividad de la nueva construcción cultural.
Tiene como principal fin el hecho de generar cohesión, entusiasmo y pleno sentido para la acción de alto rendimiento empresarial así como generar una ventaja competitiva estratégica.
Generar una ventaja competitiva de la empresa. Se consigue gracias al hecho de hacer muy bien las cosas con las personas desde el punto de vista de un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales.
Los valores económicos, éticos y emocionales deben regir las relaciones con todas las personas de la organización: des de los propietarios, los empleados, los clientes, los proveedores, los socios… hasta los ciudadanos en general.
La dirección por valores promueve que la empresa sea más ágil y atractiva para los clientes y aumenta la satisfacción vital de los propietarios al contribuir a la creación de un entorno mejor, gracias a la responsabilidad social corporativa tanto externa como interna.
Gracias a esta herramienta de liderazgo y gestión se puede construir el alma de la empresa, para que sea más que simplemente materia tangible inanimada y desalmada, generadora de desánimo vital aunque objetivamente las previsiones digan que puede tener una buena prosperidad económica y tecnológica.
Compartir la visión, misión y valores operativos es esencial para animar (iniciar) o reanimar (revitalizar) empresas o proyectos empresariales con nuevas reglas del juego éticas, pragmáticas y emocionales.
De acuerdo con las conclusiones de Avolio, Walumbwa, y Weber (2009) la necesidad de adaptación de la empresa a su entorno cambiante para mantener su competitividad ha tenido reflejo en los modelos de dirección.
(2005) durante los años sesenta y setenta surgió el auge de la dirección por objetivos –aún muy utilizada en nuestros tiempos–, desde entonces se destaca la necesidad de involucrar e integrar a todas las personas de la empresa en la configuración de los valores y principios estratégicos como condición necesaria para lograr el éxito empresarial.
La empresa del siglo XXI debe lidiar entre la eficacia, dimensión típica de la dirección por objetivos y la unidad, dimensión propia de la integración producto de la dirección por valores.
La dirección por valores busca el compromiso de las personas con la empresa y la actuación coordinada y coherente con la filosofía y los principios fundamentales de la misma (Pin et al., 2005).
Según diversos estudios las empresas que disponen de una cultura congruente con los valores incrementan la capacidad de supervivencia de las mismas a largo plazo, al establecer sinergias entre la eficacia y la unidad en la organización.
Si la empresa funciona de forma jerárquica funcional, supone una mayor dificultad para desarrollar valores como la cooperación o el trabajo en equipo que si la empresa funciona con un estilo horizontal o matricial.
Para promover la cooperación y el trabajo el equipo la retribución variable basada en resultados individuales la dificulta, mientras que una retribución que tenga en cuenta resultados de equipo o globales la facilita.
La dirección por valores se superpone a la dirección por instrucciones o tareas, así como a la dirección por objetivos o la dirección por competencias, teniendo como objetivo último la unidad de la empresa.
Simplifica: la dirección por valores absorbe la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios en todos los ámbitos de la empresa como la internalización, la globalización, la innovación, etc.
Si todas las personas que constituyen la empresa tienen unos cuantos valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho más eficiente para tolerar y asumir creativamente la complejidad e incertidumbre en lugar de recibir unos objetivos o acatar unas instrucciones o un manual de procedimientos.
Compromete: aumenta el compromiso por el trabajo bien hecho, ya que integra y actualiza los planteamientos del denominado desarrollo organizativo y de la dirección estratégica así como la política de personas y recursos humanos y la responsabilidad social de la empresa (RSE).
Genera acciones éticas y competitivas, promoviendo la capacidad de desarrollar un nuevo repertorio de conductas y de maneras de tratar con sus entornos naturales y culturales.
Supone un marco estratégico e ideológico general que da sentido y facilita la concreción de objetivos estratégicos y proyectos coherentes así como procesos, tecnologías y competencias conductuales necesarias en la empresa.
Es una herramienta que facilita la construcción de empresas eutópicas, situadas entre la utopía de la sensibilidad humanista y el pragmatismo económico propio del sistema capitalista actual.
Ayuda a situar la dimensión organizativa de la empresa en el eje del capitalismo sensible o consciente, que supera el capitalismo sostenible y aún más el salvaje propio de la crisis económica actual.
Es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos postcapitalistas, planteados por la psicología social, otras ciencias de la conducta desde mediados y otras disciplinas des del siglo XX.
Actualmente la calidad y orientación al cliente es una exigencia del mercado, pero en los próximos años ya no será una ventaja competitiva, sino simplemente una condición de base para entrar y permanecer en el mercado (García Sánchez y Dolan, 2003).
Sin embargo, como resultado de múltiples análisis y conversas con miles de directivos altos y medios, hemos llegado a la conclusión de que sólo una parte relativamente pequeña de esas empresas, quizás tres de cada diez, practican lo que predican de orientarse realmente al cliente.
La orientación al cliente se potencia a partir de los años ochenta y como describíamos en un apartado anterior, el estudio de Peters y Waterman sobre las empresas excelentes publicado con el título In Search of Excellence, rompió los records de venta, y centró la atención del mundo empresarial en los esfuerzos de las compañías líderes en el trato con el cliente.
En el contexto amplio del márquetin relacional se considera que la prestación del servicio a la clientela se convierte en el centro focal ya que crea una proposición de valor diferenciada y superior para segmentos específicos del mercado.
La mayoría de clientes, gracias al acceso a la educación y a Internet, son más exigentes, sofisticados y disponen de información actualizada al instante comparado con treinta años atrás.
En el campo industrial ocurre lo mismo, ya que los compradores se están profesionalizando y recurren cada vez con más frecuencia, a los enfoques que utilizan como vendedores en unas relaciones con los proveedores.
A pesar de todo lo mencionado, aún demasiadas empresas se dirigen a conseguir pedidos y nuevos clientes y no a mantener e incrementar las relaciones con los grupos de clientes ya consolidados (Alcaide, 2010).
En función de los puestos de trabajo el grado de libertad y responsabilidad cambia, cabe tener en cuenta, pues, que es más más complejo dirigir a profesionales que a operarios con bajo nivel de escolarización.
Para conseguir autonomía es necesario lo que los anglosajones denominan el empowerment: el empoderamiento personal se logra cuando se pasa de la dependencia a la interdependencia, la persona logra empoderar su vida teniendo un control completo de sus acciones, alta autoestima y seguridad completa en sí mismo, etc.
Es importante destacar este momento histórico porqué nace veinte años antes que en el mundo se empezara a hablar de responsabilidad social y de que ninguna empresa se planteara sus valores.
Según García Sánchez y Dolan (2003) la empresa tiene que evolucionar los esquemas típicos de mandar y pensar por otros de inspirar y legitimar las acciones del día a día desde una visión estratégica.
En la misma línea de investigación, según Maura (2002) la competencia profesional incluye elementos de orden motivacional e intelectual que se integran en distintos niveles de desarrollo funcional en la regulación de la actuación profesional de los empleados.
Significa que un profesional es competente porque posee conocimientos y habilidades que para resolver eficientemente problemas profesionales pero además porqué está motivado y tiene intereses y valores que le permiten funcionar con flexibilidad, reflexión, iniciativa, perseverancia, autonomía, etc.
De acuerdo con los trabajos de García Sánchez y Dolan (2003) se concluye con la necesidad de desarrollar un estilo de liderazgo que facilite que las cosas sucedan, que superen la tendencia propia de gestores administrativos a la defensiva orientados al control jerárquico.
La visión clásica de los jefes, propias de jerarquías descendentes y culturas de tipo militar, se caracteriza por una estructura que plantea una clara división entre tres estamentos de personas dentro de las empresas:
Cada vez más sobran jefes que controlen irresponsables y hacen falta líderes capaces de transmitir valores, facilitar procesos y distribuir y coordinar recursos.
El entorno global sugiere y se exigen nuevas estructuras organizativas menos rígidas, de mayor agilidad, basadas en redes, equipos de proyecto y mini negocios, que concreten prácticas de comunicación horizontal y multidireccional, superando los modelos jerárquicos burocráticos característicos del liderazgo por instrucciones y de los inicios de la industrialización.
Las conductas realmente y verdaderamente profesionales y creativas, van un paso más allá de las estructuras que reducen la complejidad o la anulan, tal como funciona el liderazgo por objetivos o instrucciones.

XXI se requieren técnicas de selección de personal más eficaces y eficientes, que determinen con exactitud las verdaderas necesidades de los puestos de trabajo, buscando las herramientas con más garantías que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando los conocimientos, las experiencias y el potencial de los solicitantes, así como su aptitud y posible acomodación al puesto de trabajo, utilizando técnicas como la entrevista en profundidad, las pruebas psicosométricas y los exámenes.
b) Los instrumentos permiten valorar la adecuación de los distintos candidatos a los puestos de trabajo para encontrar el más ajustado y c) Se requiere de profesionales preparados para hacer una selección rigurosa y adecuada.
En primer lugar, lo fundamental es conocer con precisión las características del puesto de trabajo como son: tareas, funciones, ámbito de actuación, herramientas, conocimientos, formación necesaria, experiencia mínima necesaria, etc.).
A continuación, hay que comprobar con qué grado los aspirantes reúnen las capacidades, conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades, rasgos de personalidad, experiencia u otros tipos de características necesarias para un buen desempeño en el puesto de trabajo.
A la vez apostan per una gestión integral de todos los procesos: formación, desarrollo de carreras, procesos de selección, evaluación del desempeño, etc.
Proceso crítico de la gestión integrada de recursos humanos. La selección de personal es un proceso crítico de la gestión en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión posteriores.
Si se ha realizado correctamente el proceso se incorporarán efectivos de alto rendimiento, que demostrarán un buen aprovechamiento de la formación, excelentes posibilidades de promoción, tasa de rotación a niveles aceptables para la compañía y un buen nivel general para todos los procesos de las compañías.
La interdependencia de las economías nacionales consolida el proceso universal de globalización, superando las barreras tradicionales que dificultaban los intercambios y protegían los espacios nacionales.
Por reclutamiento se entiende el punto de partida del proceso de selección y consiste en el conjunto de procedimientos que consiguen atraer candidatos potencialmente adecuados, calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo deseados en la organización.
Las fuentes de recursos humanos son denominadas, a menudo, fuentes de reclutamiento porqué pasan a ser las dianas sobre las que incidirán las técnicas de selección de personal.
Si de forma continua la empresa recibe perfiles de personas interesadas en trabajar en la organización y que tienen perfiles que pueden ser interesantes, se ahorra de iniciar futuros y largos procesos de selección que deberían empezar por definir lo que se busca e intentar atraer a un buen número de candidatos.
Comunicación, persuasión e influencia: persuasión, comunicación interna y comunicación externa Visión estratégica Flexibilidad y gestión del cambio: flexibilidad y adaptabilidad Trabajo en equipo y en red: trabajo en equipo y trabajo en red Planificación y organización: planificación y organización
De la web estática 1.0 (acceso a unos contenidos producidos por un webmaster), se ha pasado a un nuevo modelo más dinámico e interactivo, en un entorno de las redes sociales, donde hay comunicación directa entre los candidatos y el creador del web e incluso hay candidatos que producen contenidos según sus intereses.
Por lo tanto, estar presente en la red de forma adecuada y disponer de una buena identidad digital es una herramienta que les puede ayudar a su desarrollo personal y profesional.
Para poder valorar la identidad digital de los candidatos, los que buscan trabajo deben definir de forma adecuada su identidad en la red para facilitar su desarrollo profesional.
Neutra: si aparecen datos que no sirven para valorar profesionalmente al candidato/a (aficiones poco relevantes en relación a la actividad laboral, comentarios sin valor, etc.).
Inexistente: cuando no se encuentra ningún rastro de la persona (en este caso, se podría deducir o interpretar que no es competente en el uso de las nuevas tecnologías y el entorno web 2.0).
Por esto se aconseja monitorizar los contenidos aparecidos en la web que tengan relación con nuestra identidad digital, realizando, por ejemplo, búsquedas periódicas de nuestro nombre en los buscadores.
Aunque es cierto que todo profesional puede beneficiarse de la búsqueda de trabajo 2.0 a diferentes niveles, todavía no se puede generalizar a la totalidad del tejido empresarial de un determinado mercado laboral la búsqueda a través de Internet.
Para perfiles profesionales poco calificados, los reclutadores todavía siguen usando de forma mayoritaria los canales de búsqueda de trabajo tradicionales (prensa, bolsas de trabajo locales, autocandidatura, etc.).
A continuación se muestra un análisis de las herramientas 2.0 más empleadas, agrupadas según tipología, con algunas recomendaciones de cómo pueden ayudar a los reclutadores a identificar y analizar la identidad digital de los posibles candidatos (adaptado de Barcelona Activa):
Los candidatos pueden crear y gestionar un espacio personal, aportar información sobre sus conocimientos, fomentar el contacto con conocidos o bien con personas con quienes comparten inquietudes, opiniones, etc.
Los reclutadores pueden observar aspectos de los candidatos que no ven en el currículum, ya que las redes sociales genéricas facilitan la comunicación, la discusión, la filiación a determinados grupos, etc.
Podemos encontrar candidatos en redes sociales profesionales genéricas o especializadas en un determinado sector, ámbito de intereses o tipos de perfil profesional.
Para los candidatos son interesantes porque pueden darse a conocer como profesionales y establecer contactos productivos con otros profesionales que puedan contribuir a su desarrollo profesional.
Los reclutadores pueden observar las creaciones así como las opiniones y los candidatos pueden aprovechar esta oportunidad para contar su estilo de vida, sus gustos y creencias personales y en el temático sus conocimientos específicos.
Los candidatos pueden enviar y publicar mensajes breves que se muestran a la vez en la página de perfil del usuario/aria y a las páginas de inicio de los usuarios que han escogido seguirlos.
Los reclutadores pueden observar, de una manera sencilla los contenidos divulgados en alguno de los formatos especificados que los candidatos han usado para dejar constancia o bien ilustrar conocimientos, opiniones o intereses.
Es uno de los formatos de CV 2.0, que permite al candidato/a explicar los datos más relevantes de su perfil e intereses y que puede ser publicado en las redes sociales, o bien en lugares web específicos para la publicación de vídeos o de Video currículum, que normalmente ofrecen algún servicio de intermediación laboral.
Facilita hacer visibles aspectos que no son posibles de mostrar en el CV tradicional (habilidades comunicativas – verbales y no verbales –, capacidad de síntesis, dinamismo, etc.).
La aparición de la web 2.0 ha revolucionado el ámbito de la selección de personal ya que supone un nuevo modelo de interacción con la red, de forma que el candidato se convierte a la vez en consumidor y productor de contenidos.
En este sentido, según concluyen diversos estudios, es conveniente fomentar una buena reputación digital, dado que aumenta las posibilidades de desarrollo profesional.
Por otra parte, una mala reputación digital puede tener la consecuencia directa de quedar descartado para un proceso de selección e incluso perder el puesto de trabajo.
Para los candidatos que buscan empleo, la red puede ser un buen canal para iniciar la puesta en marcha de la búsqueda activa de trabajo.
En primer lugar es importante definir el objetivo profesional concreto y la estrategia, a continuación es importante seleccionar las mejores herramientas y plataformas on-line para posicionar la identidad digital, fomentar el networking y/o crear una reputación digital adecuada.
Según Herrera Alarcón (2013) las prácticas de reclutamiento y selección que se han utilizado durante las últimas décadas suelen sustentarse en procesos ineficientes y costosos, cuyo punto principal es el currículum impreso.
La tecnología 2.0 permite el uso de una serie de herramientas útiles para captar el talento humano y potenciar, en los puestos de trabajo, todas las competencias de las personas.
En esta primera fase, la dirección de recursos humanos identifica las necesidades del talento humano mediante la aplicación de técnicas tales como: 1) Inicio del proceso con la fijación de objetivos;
Durante las últimas décadas los reclutadores han utilizado numerosas herramientas para los procesos de selección de personal: currículum, formularios de solicitud, entrevistas, tests de habilidades cognitivas, tests y cuestionarios de personalidad, tests de habilidades psicomotoras, simulaciones (role-playings, dinámicas de grupo, tests in-basket, juegos de rol, juegos de empresa, etc.), tests de muestras de trabajo, referencias, etc.
Será importante, según este modelo y estas necesidades, que los reclutadores sean capaces de identificar qué candidatos disponen de las competencias adecuadas para ponerlas en práctica de inmediato.
La toma de decisiones por parte del reclutador en este tipo de procesos se basa en el hecho de contrastar si la persona dispone de buenos conocimientos y experiencia para desarrollar las tareas propias del puesto de trabajo.
Antes los productos tenían un ciclo de vida de diez a veinte años y ahora la mayoría se ha reducido a menos de cinco años y en algunos casos no llega ni al año.
En este tipo de entornos también se da una mayor atención a los factores que inciden en la productividad así como existe una mayor preocupación por la seguridad y salud física y psicosocial de los empleados.
Según esta visión estratégica de selección, que un empleado sepa hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para desarrollarlo en la actualidad, no es ninguna garantía que sea una persona eficaz y altamente productiva en un futuro.
Según Salgado y Moscoso (2008) Los reclutadores buscan habilidades y competencias tales como: capacidad de aprendizaje, innovación y creatividad, capacidad de trabajar en equipo, automotivación, capacidad para cooperar, orientación de su trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, capacidad de adaptación y flexibilidad, orientación hacia la calidad, destrezas para el trabajo en equipos virtuales y para el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones, conciencia, estabilidad emocional, habilidades de comunicación e idiomas.
Los instrumentos utilizados en des de la concepción estratégica de la selección de personal son: tests de capacidades y habilidades cognitivas generales, inventarios de personalidad basados en los Big Five o Cinco Grandes Factores, entrevistas semiestructuradas, tests de juicio situacional, role-playings, referencias estructuradas y sistemas digitales de evaluación a través de Internet.
Cada uno de los instrumentos se utiliza de forma combinada y se llegar a valorar con exactitud distintos criterios tales como: formación, progreso de carrera, conductas de retirada y abandono o desempeño entre otros.
La habilidad mental general es la capacidad para aprender de forma rápida y con precisión una tarea concreta, una materia o una destreza, bajo condiciones de instrucción óptima.
La demuestran quienes tienen facilidad para resolver problemas correctamente, toman buenas decisiones, juzgan con exactitud las situaciones, utilizan de forma correcta el razonamiento abstracto y adquieren conocimiento con rapidez que saben utilizar en entornos nuevos.
Según la conclusión de un gran número de estudios, la inmensa mayoría de procesos incluyen, como mínimo, una entrevista personal que el candidato debe superar.
La mayoría de estas herramientas estaban diseñadas para evaluar y descartar posibles patologías o trastornos como es el caso del típico MMPI (Greene, 2000) o que solamente medían un número reducido de dimensiones de personalidad como el 16PF (Conn y Rieke, 1994).
Se ha estudiado qué tipo de puestos requieren solicitar referencias, qué tamaño de empresas es más proclive a este uso, cuál es el porcentaje de utilización de referencias, qué tipo de información se busca y se valora más, a través de qué medios se obtienen las referencias, etc.
Los estudios realizados concluyen que realmente estos tres tipos de tests tienen una buena validez predictiva alrededor de los conocimientos del puesto de trabajo y sirven para predecir el desempeño en el puesto o el rendimiento del candidato.
Se trata de una metodología de selección cada vez más utilizada por las empresas, que tiene una duración aproximada de entre uno y dos días y que se utiliza para analizar las habilidades o competencias de los candidatos en una variedad de situaciones que simulan la realidad de la empresa que dispone de vacantes.
A continuación diversos evaluadores proponen un conjunto de actividades, donde se miden aspectos de los candidatos como: la motivación, la capacidad de trabajo bajo presión, la capacidad de comunicación oral y escrita, los dotes de liderazgo, la capacidad de trabajo en equipo, la persuasión, la habilidad para negociar, el análisis e interpretación de datos, etc.
Se analizarán factores como la capacidad de estructurar una presentación, la capacidad de comunicación oral y escrita, habilidad para hablar en público, asertividad, etc.
En este ejercicio se supone que ya estás contratado y por esto se te facilita una bandeja llena de documentos, cartas de clientes, e-mails, peticiones de informes, llamadas, etc.
Si es permitido, es importante hacer preguntas sobre el puesto de trabajo, aspectos que te pueden ayudar, como candidato, a valorar si te interesa la vacante antes de tomar una decisión.
Es importante tener en cuenta, que algunas investigaciones han demostrado que la validez predictiva de los assessment centers es de 0.37, por lo tanto significativamente más baja que otros instrumentos que a la vez son más baratos, flexibles y que tienen una durada inferior como son las entrevistas y los tests.
A la vez los valores guían en aspectos éticos ayudando a actuar y comportarse en correspondencia con lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo que se hace.
Aunque la mayoría de empresas medianas y grandes disponen de un plan estratégico que incluye la misión, la visión y los valores, pocas veces son vinculantes y compartidos por todos los empleados.
Las empresas que pueden trabajar para identificar y potenciar sus valores, adquieren una ventaja competitiva que es difícil de superar ya que se fundamenta en valores sólidos y únicos propios de la organización.
Cuando los valores se alinean con el desempeño en una organización, los encargados de recursos humanos y de los procesos de reclutamiento, pueden buscar candidatos que por su manera de ser puedan encajar en los valores de la compañía.
Las organizaciones que alinean sus valores y su capital humano viven una mejor relación con el entorno, ya que suelen ser percibidas como organizaciones exitosas en términos de indicadores propios del s.
MÉTODO En la revisión teórica se han descrito una serie de factores y enfoques relevantes para la dirección estratégica y el liderazgo, como son: el liderazgo por instrucciones, por objetivos y por valores;
Después de esta revisión teórica, se considera pertinente hacer un pequeño estudio experimental para poder describir y evaluar alguno de los factores relevantes para la dirección como son los estilos de liderazgo y su relación con el clima laboral.
A estos efectos se desarrolla un estudio experimental complementario a la revisión teórica, consistente en la administración del cuestionario Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) y la Escala de Clima Laboral a una muestra de trabajadores/as de empresas de la provincia de Girona para analizar y relacionar los estilos de liderazgo con el clima laboral.
MUESTRA La muestra está formada por un total de 35 personas (37’14 % hombres y 62’86 % mujeres) con una edad media de 42,57 años de tres empresas de la provincia de Girona.
Para participar en el estudio se han seguido una serie de criterios de inclusión: a) Gerencia/dirección o trabajadores/as con edades comprendidas entre 16 y 65 años (incluyendo ambos extremos) y b) Gerencia/dirección o trabajadores/as dispuestos a cumplimentar las escalas de evaluación.
A la vez, se siguen una serie de criterios de exclusión: a) Gerencia/dirección o trabajadores/as que padecen algún tipo de trastorno, b) Gerencia/dirección o trabajadores/as que padecen abuso o dependencia de substancias (a excepción de la nicotina y la cafeína), y c) Gerencia/dirección o trabajadores/as que, a criterio del investigador puedan tener problemas de comprensión para poder leer o responder adecuadamente al cuestionario en su formato autoaplicado.
Para realizar un seguimiento de la Actividad Profesional en la Administración del Principado de Asturias, sus Organismos y Entes Público, además de la valoración que los responsables realizan de sus equipos se identificó la necesidad de diseñar una escala para valorar la percepción de la dirección por parte de los empleados, por la cual cosa se elaboró la presente Escala Administración del Principado de Asturias de Clima Laboral.
Según Muñiz y García (2008) Hay que tener en cuenta que el Rendimiento Laboral de los trabajadores, bien sea en instituciones Públicas, o en empresas privadas, constituye el eje central sobre el que gira la eficacia y productividad de la organización.
De 160 ítems iniciales relacionados con aspectos relacionados con el constructo como percepción del puesto de trabajo, salario, organización laboral, autonomía y participación, horarios y conciliación vida personal, condiciones físicas del puesto, relación con los compañeros, relaciones con los jefes o posibilidades de promoción se descartaron los que peor funcionamiento psicométrico presentaban, llegando así a la escala final de 25 ítems, con propiedades psicométricas excelentes.
Para interpretar de una forma más adecuada las puntuaciones obtenidas por las personas en la escala se ha procedido a su baremación, es decir, las puntuaciones directas obtenidas por los trabajadores en la escala de clima laboral se han transformado en una escala centil, lo cual va a permitir una mejor interpretación de los resultados en función del grupo.
Según Moriano, Molero, y Mangin (2011) El concepto de “autenticidad” (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista (Avolio y Gardner, 2005).
La aplicación de este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximadamente una década y desde entonces viene despertando cada vez más interés entre sus estudiosos, tanto en el campo aplicado como en el académico.
Por otro lado, el auge de la Psicología positiva lleva a prestar cada vez más atención a los aspectos del liderazgo relacionados con la autorrealización tanto del líder como de las personas que trabajan con él.
En efecto, en los últimos años, la Psicología positiva ha propuesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación en tratar los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologías, a fomentar el desarrollo de las cualidades positivas.
De esta forma, los líderes auténticos reconocen y valoran las diferencias individuales y son capaces de identificar los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y ayudarles a fortalecerlas.
Previamente a la administración del cuestionario que originalmente se creó en Inglés, se realizó una traducción inversa ciega (blind back-translation) para garantizar un mínimo de equivalencia idiomática entre la versión en inglés y la española.
El cuestionario está compuesto de cuatro factores: transparencia en las relaciones (5 ítems, por ejemplo, “Mi líder anima a cada persona a expresar su opinión”), moral internalizada (4 ítems, por ejemplo, “Muestra creencias que son consistentes con sus acciones”), procesamiento equilibrado (3 ítems, por ejemplo, “Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión”) y conciencia de sí mismo (4 ítems, por ejemplo, “Tiene una idea bastante exacta de cómo otras personas ven sus capacidades de liderazgo”).
En cuanto a la validación concurrente, se confirma que el liderazgo auténtico se relaciona de forma significativa con la efectividad percibida del líder, la satisfacción existente con él y también el esfuerzo extra que los subordinados están dispuestos a realizar.
RESULTADOS El análisis estadístico consta de un análisis descriptivo de las características de los participantes utilizando medidas de frecuencia absoluta y relativa, tendencia central y dispersión con el objetivo de caracterizar la muestra.
Para interpretar de una forma más adecuada las puntuaciones obtenidas por las 3 empresas en la escala se procedió, en su versión original a su baremación, es decir, las puntuaciones directas obtenidas por los trabajadores en la escala de clima laboral se transformaron en una escala centil, la cual cosa permite una mejor interpretación de los resultados en función del grupo.
100 La empresa 1 ha obtenido una puntuación media directa de 90,60 puntos (tabla 1), la cual cosa quiere decir que la perceción del clima laboral por parte de los empleados de la empresa está en el percentil 70 (tabla 2), o lo que es lo mismo, que su percepción está por encima del 70% de las empresas en general.
La empresa 3 ha obtenido una puntuación similar a la 1, en este caso una puntuación media directa de 92,74 (tabla 1) cosa que significa que la percepción del clima laboral por parte de los empleados también está en el percentil 70 (tabla 2).
Finalmente, la empresa 2 ha obtenido una puntuación media directa de 117,57 puntos (tabla 1), la cual cosa quiere decir que está en el percentil 100 (tabla 2), cosa que significa que su percepción está por encima del 100% de las empresas.
De cara al futuro, como apuntan los mismos investigadores, así como el resto de indicadores psicométricos de la escala, se tienen que ir ajustado cuando se disponga de muestras más amplias o datos provinientes de otros estudios.
Además de la escala general de Clima Laboral presentada, a continuación se analiza, de forma complementaria una subescala específica de 12 ítems para evaluar la satisfacción de los trabajadores con sus jefes.
10 Como se observa en la tabla 3, la empresa 1 ha obtenido una puntuación directa de 43,20 puntos, la cual cosa quiere decir que la perceción jefe por parte de los empleados de la empresa está en el percentil 6 sobre 10, o lo que es lo mismo, que su percepción está por encima del 60% de las empresas en general.
En esta subescala la empresa 3 ha obtenido una puntuación similar a la 1, en este caso 45,79 (tabla 3) cosa que significa que la percepción del jefe por parte de los empleados también está en el percentil 6 sobre 10.
Como en la escala de Clima Laboral, finalmente la empresa 2 ha obtenido una puntuación directa de 58,57 puntos (tabla 3), la cual cosa quiere decir que está en el percentil 9.
Se trata de una fiabilidad excelente, tratándose de una escala de sólo 12 ítems, significa que mide con una precisión del 94% la opinión que los trabajadores tienen sobre sus jefes.
Los cuestionarios analizan el liderazgo auténtico (Walumbwa et al., 2008) que se puede definir como un patrón de conducta que promueve y se inspira en las capacidades psicológicas positivas y en el clima ético positivo, con el objetivo principal de fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores.
2,25 Como se observa en la tabla 4, el líder de la empresa 1 es valorado con una puntuación media directa de 33,30 puntos (de un total máximo de 64 puntos) por sus empleados lo cual lo sitúa en una posición de 5,20 en una escala de 0 a 10.
En el caso del líder de la empresa 2, es valorado por sus empleados con una puntuación media directa de 58,90 (de un total de 64 máximos) lo cual lo sitúa en una posición de 9,20 en una escala de 0 a 10 puntos.
En el caso del líder de la empresa 3, obtiene una valoración media directa, por parte de sus empleados de 36,01 puntos (del total de 64 posibles) y por lo tanto se sitúa en una posición de 5,62 en una escala de 0 a 10 puntos.
3,63 Como se observa en la tabla 5, el líder de la empresa 1 se evalúa con una puntuación directa de 39 puntos (de un total máximo de 64 puntos) lo cual lo sitúa en una posición de 6,09 en una escala de 0 a 10.
En el caso del líder de la empresa 2, su puntuación directa es de 52 (de un total de 64 máximos) lo cual lo sitúa en una posición de 8,12 en una escala de 0 a 10 puntos.
En el caso del líder de la empresa 3, tiene una puntuación directa de 58 puntos (del total de 64 posibles) y por lo tanto se sitúa en una posición de 9,06 en una escala de 0 a 10 puntos.
En el caso de la empresa 1 y 2 hay una diferencia significativa entre la percepción que los seguidores tienen del líder (puntuaciones medias por parte de los seguidores de 1,88 y 3,73 respectivamente) y su propia percepción (puntuaciones medias por parte de los líderes 1,5 y 3 respectivamente) respeto a la conciencia de sí mismo.
Por lo tanto, en este caso el líder cree que conoce tanto sus fortalezas y debilidades como la de los empleados, mientras que los trabajadores lo perciben significativamente diferente, ya que las puntuaciones resultantes son casi la mitad.
En el caso de la empresa 1 y 3 los datos reflejan una diferencia significativa entre las puntuaciones menores de los seguidores (puntuaciones medias por parte de los seguidores de 2,33 y 1,85 respectivamente) y mayores los líderes (puntuaciones medias por parte de los líderes de 3 y 3,40 respectivamente).
Por otro lado, en el caso de la empresa 2, se muestra una diferencia estadísticamente significativa pero a la inversa, ya que el líder se puntúa (puntuación media de 3) comparativamente menos que lo puntúan los seguidores (puntuación media de 3,63).
En este factor, los datos de las empresas 1 y 3 reflejan diferencias significativas entre las puntuaciones de los seguidores (puntuación media de los seguidores de 1,3 y 1,77 respectivamente) y los líderes (puntuación media de los líderes de 3 y 3,67 respectivamente).
Por lo tanto, los empleados piensan en menor medida que sus líderes, que estos muestran objetivos y analizan cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión.
En el caso de la empresa 2, muestra una puntuación por parte de los seguidores (puntuación media de los seguidores de 3,48) por encima de la puntuación media del líder (puntuación media de 3,3) la cual cosa indica que los empleados piensan que el líder muestra objetivos y los analiza cuidadosamente antes de tomar una decisión y pide puntos de vista aunque sean contrarios a los suyos, por encima de lo que el líder piensa de sí mismo.
Como en los dos factores anteriores, en la empresa 1 y 3 los datos indican que existen diferencias significativas entre las puntuaciones de los seguidores (puntuación media de los seguidores de 2,16 y 3,46 respectivamente) y las puntuaciones de los líderes (puntuación media de 2,25 y 4,00 respectivamente).
Según estos datos, los líderes de estas empresas piensan que su conducta se autorregula según sus valores y principios ante presiones del grupo, la organización o la sociedad, por encima de lo que sus empleados piensan sobre ellos.
En el caso de la empresa 2, la puntuación media de los seguidores (puntuación media de 3,86) es superior a la del líder (puntuación media de 3,75) la cual cosa significa que sus empleados piensan que el líder regula su conducta según sus valores y principios personales aunque existan presiones de grupo, de organización o de sociedad.
Obtiene una puntuación similar en la ALQ: puntuación directa de 33,30 sobre 64 (5,2) y al mismo tiempo, el líder se autoevalúa con 39 puntos sobre 64 (6,09).
En la empresa 2, en cambio, valora su líder con una puntación directa de 58,57 puntos (9 sobre 10) mediante la subescala de valoración de Jefes.
Obtiene una puntuación similar en la ALQ: puntuación directa de 58,90 sobre 64 (9,2) y al mismo tiempo, el líder se autoevalúa con 52 puntos sobre 64 (8,12).
También en concordancia con los resultados de la valoración del liderazgo, el clima laboral de la empresa obtiene una puntuación directa de 117,57 (percentil 100 sobre 100).
En el caso de la empresa 3, de un modo similar a la 1, valora su líder con una puntación directa de 45,79 puntos (6 sobre 10) mediante la subescala de valoración de Jefes.
El líder obtiene una puntuación similar en la ALQ: puntuación directa de 36,01 sobre 64 (5,6) y al mismo tiempo, el líder se autoevalúa con 58 puntos sobre 64 (9,06).
Los resultados obtenidos a través del diseño experimental y respaldado por la revisión teórica, muestran que el estilo de Liderazgo Auténtico, medido a través de factores tales como la conciencia de sí mismo, la transparencia en las relaciones, el procesamiento balanceado y la moral internalizada se relacionan directamente de forma positiva con el clima laboral.
Si analizamos los resultados de la Escala de Clima Laboral y de la Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), tanto en la versión de seguidores como en la de líder, demuestran que en las empresas 1 y 3 hay un estilo de dirección y liderazgo por objetivos y en determinadas ocasiones por instrucciones.
En consecuencia, los datos confirman la primera hipótesis ya que la dirección y el liderazgo auténtico, basado en el liderazgo por valores, genera mejor clima laboral en las empresas que la dirección por instrucciones o por objetivos.
De acuerdo con el análisis de los resultados de ambas escalas, y especialmente de los cuatro factores de la ALQ, se confirma la segunda hipótesis ya que la dirección y el estilo de liderazgo auténtico, basado en el liderazgo por valores, mejora la satisfacción, el compromiso y el rendimiento de los trabajadores.
Finalmente, los resultados generales demuestran que la dirección y el liderazgo auténtico, basado en valores se relaciona directamente de forma positiva con el clima laboral, constructo formado por factores como son: la percepción del puesto de trabajo;
De modo general, se concluye que el estilo de Liderazgo Auténtico, basado en valores pragmáticos, éticos y poiéticos, mejora la satisfacción, el compromiso y el rendimiento de los trabajadores.
Evidentemente el debate alrededor de estas dos variables no puede considerarse cerrado, ya que únicamente se ha intentado demostrar con evidencias empíricas una relación teóricamente demostrable y ampliamente desarrollada en la parte de revisión teórica.
También se ha cumplido el objetivo general del presente trabajo ya que se ha comparado, de forma extensa la relación entre el estilo de liderazgo (auténtico-por valores, por objetivos y por instrucciones) y el clima laboral.
A nivel de objetivos estratégicos y específicos, se han descrito y comparado la dirección por instrucciones, la dirección por objetivos y la dirección por valores o liderazgo auténtico como indicaba el primer objetivo específico.
En consonancia con el tercero se han analizado las relaciones entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional en una empresa y de acuerdo con el cuarto, se ha constatado que la percepción del clima organizacional, por parte de los trabajadores, difiere de forma significativa en función del estilo de liderazgo.
Finalmente, para cumplir el quinto objetivo específico del estudio, se han descrito y analizado, en la revisión teórica y puntuado en el estudio las siguientes variables significativas del estilo de liderazgo auténtico: a) conciencia de sí mismo, b) la transparencia en las relaciones, c) el procesamiento balanceado y d) la moral internalizada, con los factores relacionados con el clima laboral: a) la percepción del puesto de trabajo;
Se considera, que los directivos que muestren liderazgo auténtico y dirigen por valores, estarán mejor preparados para superar las dificultades e influir positivamente sobre sus empleados.
Además, en entornos dinámicos de trabajo y en economías inestables como las actuales, los trabajadores cada vez más miran a sus líderes para orientarse y encontrar una dirección clara, coherente y que demuestre seguridad.
En futuras investigaciones, podría ser relevante analizar las relaciones entre el liderazgo auténtico y la dirección por valores con otros estilos de liderazgo como el liderazgo ético o el liderazgo transformacional.
En sintonía con los resultados de este estudio y con las investigaciones de García Sánchez y Dolan (2003), sería muy interesante realizar, a través de un proyecto participativo, la formulación de la visión (lo que queremos llegar a ser), la misión (qué aportamos y a quiénes), y los valores instrumentales para alcanzar la visión y cumplir la misión en varias empresas a nivel internacional.
Los procesos de reclutamiento se podrían realizar en coherencia con los valores identificados en la organización cosa que facilitaría enormemente la coherencia interna y externa de la misma.
También sería de interés y utilidad elaborar un manual de orientación y consulta, con enfoque para líderes auténticos que dirigen de forma estratégica por valores, formulado a través de ámbitos que puedan ser de utilidad para el ámbito de su gestión: Comunicación
Ya que se ha constatado, durante la revisión teórica, que muchos estudios son de difícil aplicación práctica y basados en conceptos muy alejados del campo práctico de administración y dirección de empresas.
Para mejorar la interpretación de las puntuaciones y extrapolar los resultados, la próxima investigación tiene que tener una muestra más numerosa tanto por lo que se refiere al número de empresas como al número de trabajadores que han participado en el estudio, para que sea más representativa.
(2008) y García Sánchez y Dolan (2003), el liderazgo auténtico y la dirección por valores suponen una oportunidad estratégica para crear bienestar económico, ético y emocional, y dar pleno sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho consiguiendo una empresa sana, atractiva, plenamente legitimada y sostenible en el tiempo, más allá de negocios oportunistas transitorios.