Gestión Sostenible de Recursos Humanos y Estrategias Empresariales

Gestión Sostenible de Recursos Humanos

Sostenible quiere decir:

Económico: mayores ingresos que se distribuyen equitativamente.
Medioambiental: poder desarrollar las operaciones sin poner en peligro a las generaciones futuras.
Social: igualdad de oportunidades, etc.

Características

Orientación a largo plazo: Retener y atraer el talento, identificación de la disponibilidad de recursos humanos en el futuro, identificación de las necesidades de los futuros empleados, eliminación del enfoque de contratación y despido.
Cuidado del empleado: No enviar correos electrónicos los fines de semana. Cuidar el balance entre la vida laboral y profesional, también cuidar la seguridad y la salud.
Cuidar el medioambiente: Evaluar el desempeño de los empleados según criterios relacionados con el medio ambiente, fomentar la carrera ecológica, recompensar a los empleados según criterios relacionados con el medio ambiente.
Rentabilidad: Compartir programas.
Participación del empleado y el diálogo dentro de la organización: Participación en el diálogo y en la toma de decisiones.
Desarrollo del empleado: Va en contra de la especialización, rotación laboral, diferentes formas y métodos de formación, transferencia de experiencia, enfoque en habilidades futuras y empleabilidad.
Alianzas externas: Cooperación con el sistema educativo, asociación con todas las partes interesadas externas.
Flexibilidad: Trabajo online (ahorro de combustible), etc.
Cumplir más allá de la legislación: Van más allá de lo obligatorio, cosas en relación con la ética, el compromiso social, etc.
Cooperación entre empleados: Trabajo en equipo, buenas relaciones entre directivos y empleados.
Equidad y justicia: La gestión de la diversidad es gestionar la diferencia (género, etnia, ideología, orientación sexual, preferencia de las personas, etc.).

Ventaja Competitiva

Mantenerse en un mercado y crecer en torno a la competencia, mediante la diferenciación y el posicionamiento, ofreciendo un elemento diferenciador. Además, se trata también de tener una mejor participación de mercado, siendo sostenible y ético, y teniendo en cuenta a los stakeholders.

Posicionamiento

La opinión del cliente sobre mi producto o servicio con respecto a la competencia. El posicionamiento estratégico consiste en realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los competidores.

Organización Simple (Microempresa)

Es un sistema sencillo, asociado a la fase inicial de la empresa, no se apoya en ningún tipo de departamentalización y es flexible y centralizada. Por ejemplo, una startup.

Características

Falta de elaboración estructural: Tecnoestructura mínima, incluso nula; reducido staff de apoyo, división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva.
Comportamiento poco formalizado: Mínimo uso de la planificación, de la preparación. Es principalmente orgánica.
Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa.
Poder centralizado: En manos del director general. Las decisiones estratégicas, administrativas y operativas recaen en el director general.

Estructura Divisional

Hay un área dedicada a las actividades estratégicas y después se hacen divisiones que se encargan de temas operativos. Está formada por divisiones y cada línea de negocio tiene una estrategia diferente, por ejemplo, Louis Vuitton. Tiene una necesidad ante el crecimiento de líneas de productos, la división opera como una empresa autónoma, permite una adaptación rápida a nuevos mercados y existen varios tipos de divisiones: por productos, clientes y zonas geográficas. Sin embargo, también se pueden mezclar y se crea una estructura mixta que mejora el control, pero es compleja para la organización.

Características

Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede central.
Cierta preparación y adoctrinamiento.
Mucha formalización.
Departamentalización: Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, se concede control sobre las funciones operativas.
Mecanismo básico de coordinación: Normalización de resultados.

Ventajas

Asignación eficiente del capital dentro de la organización.
Reduce los riesgos por la especialización.
Le quita peso a las decisiones operativas al top management, por lo que incrementa la capacidad de reacción estratégica, porque el top management ya no está tan ocupado.
Mayor especialización y mejora de la eficiencia.
Mayor asignación presupuestaria.

Desventajas

Desventajas sociales (entre divisiones).
Competencia entre las divisiones.
Las decisiones se pueden solapar y, por tanto, perder recursos.

Las formas divisionales suelen darse en empresas de gran envergadura. Pero existen así posibles costes económicos derivados del gran tamaño.

Diversificación

Es la forma en la que la empresa crece gracias a la introducción de un nuevo producto en un nuevo mercado (modifica el campo de actividad de la empresa). Por ejemplo, Apple, al sacar el iCar, que es un coche de la marca.

Tipos de Diversificación

Concéntrica u homogénea: Entrada en actividades relacionadas con las de la empresa (técnicamente, comercialmente…). Por ejemplo, Nutrexpa, hay una relación comercial con las galletas y sus otros productos.

Expansión/Especialización

Penetración: Producto existente en un mercado existente. Trata de intensificar el esfuerzo para incrementar la participación de la empresa. Por ejemplo, Deoleo.
- Se utiliza para adquirir marcas, crecer en mercados donde la organización no tiene mucha presencia, para establecer sinergias con mis propias marcas y generar economías de aprendizaje.
- Ganar economías de escala y mejorar los márgenes.
- Cuanto más grande sea la empresa, más poder de negociación tendrá con los proveedores y clientes. Más poder de mercado.
Desarrollo de mercado: Nuevos mercados para productos actuales de la empresa. Por ejemplo, Activia con Bifidus. Al principio, el público objetivo eran los niños, pero como no funcionó, reenfocaron el mercado y empezaron a venderlo a mujeres de mediana edad.
Desarrollo de producto: Ofrecer nuevos productos en mercados actuales. Por ejemplo, Rana, empezó a vender salsas.

Matriz Boston Consulting Group (Crecimiento/Posición Relativa)

Objetivo: Identificar el modo más adecuado de asignar los recursos entre las distintas actividades de la empresa, identificando aquellas generadoras de recursos y aquellas que los absorben, para adquirir una mejor posición competitiva global. Esta matriz se usa mucho porque es sencilla y visual, y también se puede usar en empresas con multimarcas, en estrategia y en marketing. Es una matriz muy objetiva, solo tiene dos criterios. Y muy inflexible analíticamente.

5 Fuerzas de Porter

Se utiliza para determinar la situación estratégica de la empresa en un mercado. Dependen de:

La rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad depende del grado de concentración, la diferenciación de productos, las barreras de salida y las barreras de movilidad.
Amenaza de nuevos competidores potenciales: Las barreras de entrada son un conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes. Las barreras de entrada son debidas a las economías de escala, la diferenciación de productos, ventajas en producción y distribución, efecto aprendizaje y efecto experiencia, y, por último, la política gubernamental.
Poder negociador de los clientes: Entre otros factores, la competencia de empresas en un mercado determina el poder de los clientes.
Poder negociador de los proveedores: El grado de poder que pueden llegar a ejercer los proveedores en una empresa va en función de varios factores como son la disponibilidad de alternativas y el tamaño de la empresa.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos: Los productos o servicios sustitutivos son los que tienen características similares y satisfacen las mismas necesidades.

La Cadena de Valor

Se trata de dividir a la organización en eslabones para formar una cadena. Y permite observar cuál es el eslabón que tiene un valor diferencial para los clientes con respecto a los competidores (en qué actividades son distintos de mis competidores) y, por lo tanto, hay que mantenerlo en la empresa, y los que no lo son, hay que mejorarlos.

El concepto de “cadena de valor” hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o un servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. La cadena de valor invita a analizar una organización en términos de un set de actividades que sean fuentes de ventaja competitiva.

La cadena de valor hay que adaptarla al tipo de organización.

VRIO o VRIN (Los crea la misma persona y se publican con tres meses de diferencia)

Existen 4 criterios por los cuales las capacidades y los recursos se evalúan para saber si son fuente de ventaja competitiva a largo plazo, si se cumplen todos, sí lo es:

Valor: Permiten tomar ventaja de las oportunidades y neutralizan riesgos y dan valor a los clientes.
Rareza: Las capacidades o recursos “raros” son aquellos poseídos únicamente por una organización y/o por unos pocos competidores. La rareza puede ser temporal (por ejemplo, las patentes expiran, las personas claves pueden abandonar la empresa, las marcas se pueden devaluar debido a una publicidad adversa, etc.)
Inimitabilidad: Las capacidades o recursos inimitables son aquellos que los competidores encuentran dificultad de imitar u obtener.
- La ventaja competitiva puede ser construida sobre recursos únicos, pero esta circunstancia puede no ser sostenible (las personas claves pueden irse de la empresa u otros pueden adquirir los mismos sistemas y tecnologías). La ventaja sostenible se encuentra más frecuentemente en las competencias (la forma en la que los recursos son administrados, desarrollados y empleados) y la forma en la que estas competencias se unen y se integran.
No sustituibilidad: La ventaja competitiva puede no ser sostenible si existe la amenaza de sustitución. Se puede producir la sustitución de un producto o servicio por parte de una industria/mercado diferente, o la sustitución de una determinada habilidad o recurso.
O: ¿La organización puede extraer valor organizacional de ese recurso o capacidad?