Equilibrio organizacional y participación de los actores

Un sistema está en equilibrio cuando sus partes mantienen una relación recíproca y armónica que posibilita su mantenimiento. La PARTICIPACIÓN es la base de la teoría del equilibrio.

¿Cuáles son los “participantes”?

Empleados (Trabajo – Salario)
Clientes (Precio – Prod/Servicio)
Proveedores (Insumo – Precio)
Empresarios (Capital – Ganancia)
Comunidad / Estado (Entorno – Resp. Social. / Servicios públicos – Impuestos)

La organización está compuesta por “Participantes”

Cada participante da algo a la Organización (Contribuciones) y espera recibir algo de ella (Compensaciones).

Cada Participante continuará su participación en la organización si las compensaciones que se le ofrecen son iguales o mayores a las contribuciones.

La fuente de las Compensaciones son las contribuciones que realizan los participantes.

La organización será solvente siempre y cuando las contribuciones sean suficientes para producir compensaciones necesarias para obtener esas contribuciones.

¿Qué es la Deseabilidad percibida de abandonar la organización?

Cada participante decidirá continuar aportando a una organización solo si las compensaciones que recibe son mayores o iguales a las contribuciones que realiza (según su valoración personal y según las alternativas que se le presentan). En este caso, no tendrá deseos de abandonar la organización. En cambio, si esas compensaciones son menores a las contribuciones que realiza, tendrá deseos de abandonar la organización.

¿Qué es la Facilidad percibida de abandonar la organización?

Cada participante medirá la factibilidad de poder abandonar efectivamente a la organización (según su valoración personal y según las alternativas que se le presentan).

Empleado

Factores de Deseabilidad Percibida de Abandonar la Org.:

Compatibilidad de las características del trabajo con la imagen propia.
Compatibilidad del trabajo con otras necesidades del individuo.
Predictibilidad de las tareas futuras.
Tamaño de la Organización.

Factores de Facilidad Percibida de Abandonar la Org.:

Propensión a la Búsqueda
Visibilidad del Individuo
Tamaño de la Organización
Características Personales
Nivel de Actividad económica

Cliente

– Precio – Calidad – Ubicación – Imagen – Servicio Post-Venta – Financiación – Cambios de necesidad

– Existencia de Productos sustituto – Dependencia de crédito – Mercado (Monopolio/Oligopolio/Atomizado) – Accesibilidad al otro producto

Proveedor

– Cantidad – Periodicidad – Solvencia – Cumplimiento – Rentabilidad que genere

– Imagen – Nivel general y sectorial – Estructuctura del Mercado – Propensión a la Búsqueda

Empresario

– Rentabilidad – Inseguridad – Cambio Legal/Tributario – Nueva oferta – Futura Amenaza – Oportunidad de negocio

– Tiempo de Recupero – Barreras de entrada – Habilidades/Experiencia del empresario – Fidelidad de los clientes

¿Qué es el conflicto?

Según Chiavenato, un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.

¿Cuáles son los tipos de conflictos, según el nivel de magnitud del conflicto (Chiavenato)?

a) Conflicto Intergrupal: es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la realización de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente.

b) Conflicto Interpersonal: es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.

c) Conflicto individual: es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicos. Es el llamado conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera problemas para escoger entre varias opciones de acción.

Según March y Simon el conflicto individual (intraindividual) se da cuando existe dificultad en la elección de una alternativa. Es así que ninguna alternativa se percibe como mejor o suficientemente buena.

Incertidumbre: No se conocen las consecuencias de las alternativas. Solución: Búsqueda de información o nuevas alternativas.
No comparabilidad: No hay una alternativa preferida, hay distintos valores para comparar. Solución: Priorizar un valor.
Inaceptabilidad/ No aceptabilidad: Quien decide conoce las consecuencias de las alternativas. Ninguna alternativa cumple con el nivel de satisfacción, pero hay una mejor. Solución: Búsqueda de más alternativas o bajar el nivel de satisfacción.

NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

Conflicto percibido: se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.

Conflicto experimentado: ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.

Conflicto manifiesto: se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre ambas partes implicadas.

CONDICIONES PREVIAS AL CONFLICTO

La diferenciación: surge de objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la org, y la percepción de que tal vez son incompatibles. Esto se debe a que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes partes del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar.

Recursos limitados y compartidos: por lo general, los recursos de las org son escasos, esto significa que deben compartirse entre los grupos de la org. Si uno pretender obtener más recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una parte.

Interdependencia de actividades: se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una org son interdependientes en alguna medida. Así surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases:

Espera: que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea o puede prolongarse mientras se encuentra la solución.

Tensión y ansiedad: provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración.

Resolución: significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.

Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:

Fuga o evasión: es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos.

Indefinición (punto muerto): se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es un estado en el que nadie llega a nada. Es difícil considerarlo un resultado.

Ganar-perder: se trata de una situación de victoria/derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una pérdida. Es típica del choque frontal de intereses.

Conciliación: se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento. En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. En la resolución tipo perder-perder, ambas pierden un poco para no arriesgarse a perder mucho.

Integración: es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración agrupa los intereses de diferentes personas y grupos y permite que la org logre una eficacia que las personas o los grupos jamás obtendrían en forma aislada.

EFECTOS DEL CONFLICTO

Efectos beneficiosos:

Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión.
Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras.
Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección.
Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones en sus divergencias y a cooperar entre ellos.

Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:

Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas.
Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el propio trabajo.
Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que desgasta gravemente la eficiencia de actividades de la org como un todo.
Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que perjudican a la org y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos.

TIPOS DE PLANES

Misiones o propósitos: Identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes.

Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no solo representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la org, la integración de personal, la dirección y el control.

Estrategias: Se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

Políticas: Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro la cual debe tomarse una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Ayudan a solucionar problemas antes que se vuelvan serios.

Procedimientos: Son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras.

Establecen los objetivos de desempeño.

Realizan una revisión de los objetivos a medio año.

Realizan un análisis del desempeño al final del periodo.

Reglas: Establecen las acciones específicas necesarias para evitar que existan desviaciones. La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. Las reglas se diferencian de las políticas porque las primeras no permiten discreción en su aplicación, en cambio las políticas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción.

Programas: Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado.

Presupuesto: Es el informe de los resultados esperados, puede expresarse en términos financieros o en cualquier término numérico medible.

PASOS DE LA PLANEACIÓN

Estar atentos a las oportunidades. Es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera integral.
Establecer objetivos. Para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que debe hacerse.
Desarrollar premisas. Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan. Cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
Determinar cursos alternativos. Significa buscar y examinar cursos de acción alternativos, evalúan sus puntos fuertes y débiles. El problema más frecuente es reducir la cantidad de alternativas para analizar la más prometedora.
Evaluar cursos alternativos. Los evalúan a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer el más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentables, pero suponer menos riesgo, otro puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la compañía.
Seleccionar un curso. Este es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión. El gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.
Formular planes derivados. Casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
Cuantificar los planes mediante presupuestos. Los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeación.

La Delegación implica que un superior otorgue a un subordinado autoridad para realizar determinadas tareas, funciones o actividades.

Proceso de delegación:

Determinar los resultados esperados
Asignar tareas al puesto
Delegar autoridad para cumplir estas tareas
Hacer responsable a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas

Estas cuatro etapas no pueden analizarse por separado, ya que no tendría sentido asignar una tarea sin otorgar tanto

la autoridad para realizarla como la responsabilidad de cumplirla.

Actitudes personales hacia la delegación:

Receptividad a las ideas de los subordinados
Disposición a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones
Disposición a permitir errores de los subordinados
Disposición de confiar en los subordinados
Disposición de establecer y utilizar controles amplios, buscando realizar controles a partir de objetivos claros

Cómo superar una delegación débil:

• Delegar autoridad según los resultados esperados.

• Seleccionar la persona adecuada.

• Comunicación abierta.

• Controles adecuados.

• Premiar comportamientos

La Descentralización, por su parte, implica más que delegar, ya que refleja la filosofía de trabajo de la organización y debe ser entendida como una política respecto de otorgar a los subordinados poder para tomar decisiones. Desde la práctica, se debe entender a la descentralización como un continuo: centralización–descentralización, donde la totalidad no existe y la organización “tiende” a ser más o menos descentralizada en función de qué tan dispersa se encuentra la autoridad para tomar decisiones.

Los factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad son:

-Gran número de decisiones tomadas en los niveles inferiores

-Mayor importancia de las decisiones tomadas en los niveles inferiores

-Menor comprobación por parte del superior exigida para las tareas en los niveles inferiores

Por su parte, los factores que influyen en el grado de descentralización:

-Costo de la decisión: las decisiones que involucran grandes inversiones o afectan a la cultura de la organización tienden a tomarse de manera centralizada. Además, cuantos más niveles existen para tomar decisiones, más costosa es la estructura.

-Disponibilidad de administradores: en quienes se pueda confiar.

-Planeamiento y técnicas de control: si la organización cuenta con objetivos claros, políticas uniformes y métodos acordes para medir su cumplimiento, se favorece la descentralización.

-Influencias ambientales: qué tan complejo y cambiante es el ambiente. Si es muy cambiante, se tenderá a la centralización.

-Historia y cultura de la organización: relacionada directamente con la filosofía respecto a la toma de decisiones y los tipos de liderazgo reinantes.

Puja por el poder por parte de los subordinados: cuya necesidad de independencia puede impulsar hacia la descentralización)

Tipos de Control según el momento en que se controla:

Ø Control Preventivo o Anticipativo:

Sistema de corrección anticipativa en el cual se informa sobre los problemas potenciales con el fin de tomar medidas correctivas para evitar que ocurran dichos problemas (desvíos). Es un tipo de control encaminado al futuro.

Ø Control Concomitante o en Tiempo Real:

Se controla y obtiene información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. Tipo de control aplicado en el momento mismo en que la información muestra una desviación con respecto a los planes.

Ø Control Correctivo o de Retroalimentación:

El sistema se controla así mismo mediante la retroalimentación de la información. Compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Proceso Básico de Control

a) Establecimiento de Estándares: criterios o medidas de desempeño.

b) Medición del desempeño: determinación de desvíos, análisis de causas. Es necesario definir cuándo efectuar la medición, quién la realiza y cómo llevarla a cabo para generar información y facilitar la acción correctiva.

c) Acción Correctiva: se corrigen las variaciones de los estándares y planes, tareas, personal, liderazgo etc. Es el punto en el que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones y procesos organizacionales.

Sistema de Control

– Condición Controlada: característica o condición del sistema operante que deberá ser medida.

– Sensor: artefacto o método sensor que mide lo realizado e incluye la medida de desempeño.

– Grupo de Control: grupo, unidad o equipo de control que determina los desvíos y la necesidad de corrección y de poner en acción la información correctiva.

– Grupo Activante: grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante.