Gestión de Ventas en el Siglo XXI: Estrategias para el Éxito

GESTIÓN DE VENTAS EN EL SIGLO XXI

Cambios en la Gestión de Ventas

La gestión de ventas está experimentando cambios significativos impulsados por fuerzas de comportamiento, tecnológicas y gerenciales:

1. Fuerzas de comportamiento: Incremento de expectativas de los clientes, globalización de mercados y desmasificación de mercados domésticos.
2. Fuerzas tecnológicas: Automatización de la fuerza de ventas, oficinas de ventas virtuales y canales de ventas electrónicos.
3. Fuerzas gerenciales: Cambio hacia alternativas de marketing directo, externalización de funciones de ventas y combinación de funciones de ventas y marketing.

Reinventando las Organizaciones de Ventas

Las organizaciones de ventas se están reinventando para abordar cuestiones críticas:

1. Construcción de relaciones a largo plazo con los clientes: Evaluar el valor del cliente y priorizar a los clientes.
2. Creación de estructuras organizativas de ventas más ágiles: Adaptables a las necesidades de diferentes grupos de clientes.
3. Aumento de la propiedad y compromiso en el trabajo por parte de los vendedores: Eliminación de barreras funcionales y aprovechamiento de la experiencia en equipo.
4. Cambio en el estilo de gestión de ventas: De un enfoque de mando a uno de coaching.
5. Aprovechamiento de la tecnología disponible para ventas.

Temas Clave: Innovación, Tecnología y Liderazgo

1. Innovación: El enfoque de ventas ha pasado de ventas transaccionales a ventas relacionales, donde la construcción de relaciones duraderas es clave.
2. Tecnología: La tecnología mejora la efectividad de las ventas mediante CRM y otras herramientas que facilitan la gestión de relaciones con clientes.
3. Liderazgo: El liderazgo efectivo se centra en la comunicación, el coaching y el empoderamiento de los vendedores.

Gestión de Ventas Global

Operar en un mercado global requiere entender las diferencias culturales y legales. Las diferencias culturales influyen en el comportamiento del consumidor y en las prácticas comerciales. Por ejemplo, en Japón, la negociación empresarial se basa en la construcción de consenso y comunicación indirecta, mientras que en EE.UU., se valoran el individualismo y la asertividad.

Ética en la Venta y Gestión de Ventas

Mantener estándares éticos es crucial para construir relaciones a largo plazo y lealtad del cliente. Las prácticas no éticas erosionan la confianza y dificultan el crecimiento sostenible del negocio.

Proceso de Gestión de Ventas

1. Formulación del programa de ventas: Considerar los factores ambientales.
2. Implementación del programa de ventas: Seleccionar personal de ventas adecuado y diseñar enfoques para alcanzar objetivos.
3. Evaluación y control del programa de ventas: Monitoreo y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas, implementando controles cuando el desempeño es insatisfactorio.

Factores Ambientales que Impactan el Éxito en Ventas

1. Económicos: PIB, ingresos disponibles, competencia, canales de distribución.
2. Legales y políticos: Leyes antimonopolio, leyes de protección al consumidor.
3. Naturales: Disponibilidad de recursos, impacto ambiental.
4. Sociales y culturales: Demografía cambiante, diversidad cultural, valores éticos.
5. Tecnológicos: Nuevas tecnologías de productos, cambios en tecnología de información y comunicación.

Ética

Dos conjuntos de consideraciones éticas:

1. Entre el gerente y los vendedores: Tratamiento igualitario, contratación y promoción, asignación de cuotas.
2. Entre vendedores y clientes: El gerente establece estándares de comportamiento ético para sus subordinados.

Entorno Interno (Organizacional)

Se puede agrupar en seis categorías:

1. Objetivos y cultura.
2. Recursos humanos.
3. Recursos financieros.
4. Capacidades de producción y cadena de suministro.
5. Capacidades de servicio.
6. Capacidades de investigación y desarrollo y tecnológicas.

LAS RECOMPENSA DE LAS CARRERAS EN VENTAS

Aspectos Atractivos de las Carreras en Ventas

Las carreras en ventas son atractivas por varias razones:

• Autonomía: Libertad de acción y oportunidades para la iniciativa personal.
• Actividades multifacéticas y desafiantes: Las actividades de ventas incluyen una variedad de tareas complejas.
• Recompensas financieras: Los vendedores tienden a comenzar con salarios más altos que en otras profesiones y a mantenerse competitivos en compensación debido a que está directamente vinculada al rendimiento.
• Condiciones de trabajo favorables: Muchas veces, las ventas permiten trabajar desde casa con una oficina virtual y con menos supervisión directa.
• Oportunidades de desarrollo y avance profesional: Las ventas ofrecen excelentes oportunidades de crecimiento profesional.

Actividades de Venta

Las actividades de venta varían y pueden ser clasificadas en diferentes tipos de trabajos de ventas, especialmente en los mercados B2B y B2C.

Tipos de Trabajos de Venta

En el mercado B2B, existen varios tipos de clientes y trabajos de venta:

• Ventas al por menor: Venta de bienes y servicios a consumidores finales para su uso personal.
• Ventas B2B: Incluyen ventas a revendedores, usuarios empresariales e instituciones.

Clasificación de Trabajos de Venta B2B

1. Servicio Comercial: Asistencia en merchandising y promoción a revendedores.
2. Vendedor Misionero: Proveer información del producto y asistencia en ventas personales.
3. Vendedor Técnico: Proveer información técnica y de ingeniería.
4. Vendedor de Nuevos Negocios: Identificar y obtener negocios de nuevos clientes.

Etapas en el Proceso de Venta

1. Prospección de Clientes: Identificación de prospectos en el segmento objetivo mediante telemarketing.
2. Apertura de la Relación: Determinar quién tiene mayor influencia para iniciar el proceso de compra y generar interés.
3. Calificación del Prospecto: Evaluar si el prospecto es un cliente potencial valioso, abordando necesidades, conciencia y rentabilidad.
4. Presentación del Mensaje de Venta: Transmitir información sobre un producto o servicio y persuadir al prospecto para que se convierta en cliente mediante presentaciones efectivas.
5. Cierre de la Venta: Obtener un acuerdo final de compra, una etapa donde muchos vendedores fallan.
6. Servicio de la Cuenta: Proveer servicio y asistencia postventa para asegurar la satisfacción y fomentar relaciones a largo plazo.

Participantes en el Proceso de Compra Organizacional—El Centro de Compras

El centro de compras incluye a todas las personas que participan en la compra o influencian la compra de un producto:

• Iniciadores: Perciben un problema o oportunidad y comienzan el proceso de compra.
• Usuarios: Personas que usan o trabajan con el producto y pueden influir en la decisión de compra.
• Influenciadores: Proveen información para evaluar alternativas y determinan especificaciones y criterios de compra.
• Guardianes: Controlan el flujo de información en el proceso de compra.
• Compradores: Contactan con la organización vendedora y realizan el pedido, teniendo autoridad para negociar.
• Decisores: Tienen la autoridad final para tomar la decisión de compra.
• Controladores: Determinan el presupuesto para la compra.

Centros de Venta y Centros de Compra

• Equipos de Relación con el Cliente: Mantienen oficinas cerca de las instalaciones del cliente y utilizan enfoques basados en equipos, especialmente para cuentas clave, donde un gerente de cuentas clave trabaja con un equipo dedicado para atender a clientes grandes e importantes. 
  

ORGANIZACIÓN DEL ESFUERZO DE VENTAS

Objetivo de la Estructura Organizativa

Una estructura organizativa sirve como un plano para coordinar actividades entre un grupo de individuos dentro de una empresa. Su objetivo fundamental es dividir tareas de manera efectiva para que el colectivo logre objetivos compartidos de manera más eficiente que individualmente. En la organización de una fuerza de ventas, el objetivo principal es alinear los objetivos con el plan de marketing general de la empresa y distribuirlos entre los miembros del equipo de ventas para minimizar esfuerzos redundantes.

Principios Clave

1. División y Especialización del Trabajo: Las actividades deben subdividirse para aprovechar la especialización, aumentando la productividad al permitir que los individuos se concentren en tareas específicas.
2. Estabilidad y Continuidad: La estructura organizativa debe promover la estabilidad y consistencia en los esfuerzos de ventas, asegurando un rendimiento sostenido a lo largo del tiempo.
3. Coordinación: Una estructura organizativa efectiva debe facilitar la colaboración entre los miembros del equipo de ventas y varios departamentos dentro de la empresa para alinear esfuerzos hacia objetivos comunes.

Estructura Horizontal de la Fuerza de Ventas

Elegir entre un equipo de ventas interno y agentes externos implica considerar factores como la organización geográfica, especialización de productos, segmentación de clientes y especialización funcional. Cada enfoque tiene sus ventajas y desafíos, y la decisión depende de las necesidades y objetivos específicos de la empresa.

Tipos de Agentes

• Representantes de Fabricantes: Proveen asistencia en merchandising y promoción a revendedores.
• Agentes de Venta: Proveen información del producto y asistencia en ventas personales.
• Vendedores Técnicos: Proveen información técnica y de ingeniería.
• Vendedores de Nuevos Negocios: Identificar y obtener negocios de nuevos clientes.

Decisión de Externalización

Los gerentes consideran criterios económicos, control, costos de transacción y flexibilidad estratégica al decidir externalizar funciones de ventas. La externalización puede ofrecer beneficios como ahorro de costos y acceso a experiencia especializada, pero también presenta desafíos y riesgos.

Organización Geográfica

Los vendedores se asignan a territorios geográficos distintos, ofreciendo ventajas como ahorro de costos y tiempo de viaje reducido, aunque puede limitar la especialización y eficiencia.

Organización por Producto

Algunas empresas mantienen fuerzas de ventas separadas para cada categoría de productos, lo que permite una mayor especialización en el producto pero puede duplicar esfuerzos.

Organización por Tipo de Cliente o Mercados

Alinear la fuerza de ventas con segmentos de clientes mejora la comprensión de sus necesidades, aunque puede aumentar los costos y resultar en superposición de clientes.

Organización por Función de Venta

La especialización en varias tareas de venta optimiza el rendimiento, pero puede presentar desafíos en la coordinación y relaciones con clientes.

El Rol de la Televenta

Combinar ventas telefónicas internas con vendedores de campo mejora el alcance y soporte al cliente, cubriendo tareas como prospección, servicio y comunicación.

Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM)

El CRM impacta profundamente en las ventas, requiriendo que el personal de ventas participe en la recopilación de datos, interactúe con otros departamentos y mantenga estándares éticos respecto a la información del cliente.

Organización para Servir Cuentas Clave

La gestión efectiva de cuentas clave requiere arreglos organizativos especializados, como asignar altos ejecutivos de ventas o crear fuerzas de ventas dedicadas.

Venta en Equipo

Utilizar estructuras de equipo mejora el conocimiento del cliente y facilita la venta cruzada, mejorando la efectividad general de las ventas.

Estructura Vertical de la Organización de Ventas

Diseñar una estructura vertical efectiva implica determinar el número de niveles de gestión y el alcance del control, equilibrando el control y la comunicación con la eficiencia administrativa.

Funciones Relacionadas con las Ventas

Responsabilidades como el procesamiento de pedidos, servicios de reparación y funciones de crédito varían en las estructuras de reporte entre las empresas, impactando las operaciones de ventas.

Soporte de Personal y Externalización

Aprovechar especialistas de personal y externalizar ciertas funciones puede simplificar las operaciones de ventas y reducir la sobrecarga administrativa.

Modelos de Venta

Diferentes modelos de venta, incluyendo comercio electrónico, televentas, equipos de ventas y ventas al por menor, atienden a diversas necesidades y preferencias de los clientes.

Consideraciones Adicionales en la Organización de Ventas

Aspectos clave al establecer una fuerza de ventas incluyen la planificación estratégica, expansión del equipo, aprovechamiento de fortalezas existentes, relaciones públicas, gestión de compensaciones y provisión de soporte adecuado.

EL ROL ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE VENTAS

El análisis de oportunidades de mercado es un componente crítico de la gestión estratégica de ventas, que implica la evaluación del market potential, sales potential, sales forecast y sales quotas.

Market Potential: Se refiere a las ventas máximas posibles para todos los vendedores dentro de un mercado específico y un período de tiempo bajo condiciones ideales.

Sales Potential: Representa la porción del potencial de mercado que una empresa en particular puede esperar alcanzar de manera razonable.

Sales Forecast: Un pronóstico de ventas estima las ventas en dólares o unidades para un período futuro especificado, considerando factores como el producto, el grupo de clientes, el área geográfica y el período de tiempo.

Sales Quotas: Son metas de ventas asignadas a diversas unidades de marketing, como vendedores individuales, territorios o sucursales, para gestionar eficazmente los esfuerzos de ventas y evaluar el desempeño de la venta personal.

El análisis de oportunidades de mercado comienza con una evaluación del economic environment, seguida de la estimación del industry potential y la competitive position de la empresa para determinar el sales potential. Se emplean métodos subjetivos y objetivos para el pronóstico de ventas, que incluyen expectativas del usuario, composición de la fuerza de ventas, pruebas de mercado y análisis de series temporales.

Las estimaciones específicas del territorio desempeñan un papel crucial en varios aspectos de las operaciones de ventas, incluida la delimitación del territorio, la focalización de clientes, la fijación de cuotas, las estructuras de compensación y la evaluación del desempeño. Técnicas estadísticas como el análisis de regresión ayudan a establecer correlaciones entre la demanda y variables relevantes para la proyección de la demanda del territorio.

Determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas es una decisión crítica para los gerentes de ventas, con métodos como el método de desglose, el método de carga de trabajo y el método incremental utilizados. Cada método ofrece ideas sobre la determinación del tamaño de la fuerza de ventas, considerando factores como las condiciones del mercado, los objetivos organizacionales y las limitaciones de recursos.

En resumen, el análisis de oportunidades de mercado proporciona información valiosa sobre las oportunidades comerciales potenciales dentro de mercados específicos, guiando la toma de decisiones estratégicas en la gestión de ventas.

MODELO DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR

El Modelo del Desempeño del Vendedor

El modelo del desempeño de un vendedor incluye cinco factores principales: percepciones del rol, aptitud, nivel de habilidades, motivación y variables personales, organizacionales y ambientales. Estos elementos interactúan de manera compleja, afectando el desempeño de ventas positiva o negativamente. La interacción significativa entre estos determinantes no siempre se representa explícitamente en el modelo, pero es crucial.

Percepciones del Rol

Las percepciones del rol en el desempeño de ventas están influenciadas por tres dimensiones:

1. Exactitud del Rol: Alineación entre la percepción del vendedor sobre las expectativas de los socios de rol y las demandas reales.
2. Conflicto de Rol Percibido: Surge cuando demandas conflictivas de diferentes socios de rol crean tensión para el vendedor.
3. Ambigüedad del Rol Percibida: Ocurre cuando los vendedores carecen de claridad sobre las expectativas, lo que lleva a la incertidumbre sobre el desempeño del trabajo.

Estas dimensiones tienen consecuencias psicológicas que pueden impactar la satisfacción laboral, la motivación y la rotación dentro de la fuerza de ventas.

Componente de Aptitud

La aptitud de ventas incluye factores como inteligencia verbal, habilidad matemática y experiencia en ventas. Aunque la aptitud y el desempeño están relacionados, las medidas amplias de aptitud no explican completamente la variación en el desempeño de ventas. La influencia de la aptitud varía según las posiciones de ventas y las industrias.

Nivel de Habilidades

El nivel de habilidades se refiere a la competencia aprendida en tareas necesarias para las ventas, incluyendo habilidades interpersonales, conocimiento técnico y habilidades de presentación. Los requisitos de habilidades varían según la situación de ventas y están influenciados por la experiencia previa en ventas y la efectividad de los programas de capacitación.

Componente de Motivación

La motivación en ventas se refiere al esfuerzo que los vendedores ponen en las tareas relacionadas con el trabajo. Está influenciada por:

• Expectativas: Creencia en el resultado del desempeño de la tarea.
• Valencias para el Desempeño: Deseabilidad de la mejora del desempeño.
• Instrumentalidades: Probabilidad de obtener recompensas.
• Valencias para las Recompensas: Deseabilidad de las recompensas.

Los gerentes de ventas deben alinear estos elementos de motivación con las preferencias individuales para influir efectivamente en la motivación de los vendedores.

Componente de Recompensas

El modelo distingue entre dos tipos principales de recompensas:

1. Recompensas Extrínsecas: Controladas externamente, como pago, bonificaciones financieras, seguridad laboral, reconocimiento y oportunidades de promoción.
2. Recompensas Intrínsecas: Derivadas internamente, relacionadas con necesidades humanas de orden superior, como sentimientos de logro, crecimiento personal y autoestima.

Componente de Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral de los vendedores abarca aspectos de sus roles que encuentran gratificantes, satisfactorios o frustrantes. Incluye siete dimensiones:

1. El trabajo en sí
2. Compañeros de trabajo
3. Supervisión
4. Políticas y apoyo de la empresa
5. Pago
6. Oportunidades de promoción y avance
7. Clientes

Etapas en el Desarrollo del Rol del Vendedor

El rol del vendedor se delinea a través de un proceso de tres etapas:

1. Comunicación de Expectativas por Parte de los Socios de Rol: Los miembros del conjunto de roles del vendedor comunican expectativas y demandas sobre el comportamiento del vendedor, influyendo a través de canales formales e informales.
2. Desarrollo de Percepciones por Parte de los Vendedores: Los vendedores forman percepciones de las expectativas y demandas comunicadas, alineando su comportamiento con estas percepciones.
   • Ambigüedad del Rol Percibida: Incertidumbre sobre la ejecución de tareas, expectativas del conjunto de roles o evaluación del desempeño.
   • Conflicto de Rol Percibido: Demandas incompatibles de diferentes miembros del conjunto de roles.
   • Inexactitud del Rol Percibida: Percepciones inexactas de las demandas de los socios de rol.
3. Conversión de Percepciones en Comportamientos: Los vendedores traducen sus percepciones del rol en comportamientos reales, impactando el desempeño laboral y el bienestar psicológico.

MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Proceso Psicológico de la Motivación

La motivación en ventas está estrechamente ligada a la disposición de un individuo para iniciar acción, esforzarse y persistir en alcanzar metas de desempeño a lo largo del tiempo. Basado en la teoría de la expectativa, se enfatiza la creencia de que el esfuerzo conduce al desempeño, el desempeño lleva a recompensas y el valor de esas recompensas influye en la motivación. Los gerentes de ventas diseñan estrategias motivacionales basadas en estos factores para mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral de los vendedores.

Modelo Motivacional Basado en la Teoría de la Expectativa

La motivación de un vendedor para esforzarse en una tarea depende de tres percepciones:

1. Expectativas: Conexión percibida entre esfuerzo y desempeño.
2. Instrumentalidades: Relación percibida entre desempeño y recompensas.
3. Valencia de Recompensas: Deseabilidad de las recompensas derivadas del mejor desempeño.

Impacto de las Características Personales en la Motivación

A medida que los vendedores avanzan en sus carreras, su motivación cambia debido a las circunstancias personales y experiencias. Los vendedores jóvenes pueden tener prioridades y percepciones diferentes en comparación con colegas más experimentados con mayores responsabilidades familiares. Reconocer estos cambios es esencial para ajustar las estrategias motivacionales de manera efectiva.

Satisfacción

La investigación en psicología industrial examina la relación entre la satisfacción de los vendedores con sus recompensas y su motivación para obtener más. Las teorías como la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de la motivación de Herzberg sugieren que las recompensas de orden inferior son vitales para quienes están insatisfechos con su situación actual, mientras que las recompensas de orden superior se vuelven más atractivas a medida que se satisfacen las necesidades de nivel inferior.

Características Demográficas

Las características demográficas, como la edad, el tamaño de la familia y la educación, afectan significativamente la valencia de las recompensas de un vendedor. Los profesionales más antiguos y experimentados tienden a valorar más las recompensas de orden superior en comparación con sus colegas más jóvenes. Las responsabilidades familiares también pueden influir en la satisfacción con las recompensas de orden inferior.

Experiencia Laboral

Con la experiencia laboral, los vendedores desarrollan una mejor comprensión de cómo su esfuerzo impacta el desempeño y cómo se evalúa y recompensa dicho desempeño. Esta conciencia mejora las percepciones de expectativa e instrumentalidad y permite a los vendedores perfeccionar sus habilidades de venta.

Variables Psicológicas

Los rasgos psicológicos juegan un papel significativo en la motivación, afectando la precisión y magnitud de las estimaciones de expectativa e instrumentalidad, así como las valencias para diferentes recompensas. Los individuos con fuertes necesidades de logro tienden a valorar más las recompensas de orden superior, como el reconocimiento y el crecimiento personal.

Etapas de la Carrera

Se identifican cuatro etapas de carrera para los vendedores:

1. Etapa de Exploración: Jóvenes vendedores enfrentan incertidumbres sobre su ajuste y éxito potencial.
2. Etapa de Establecimiento: Vendedores en sus últimos veinte y treinta años se enfocan en avanzar en sus carreras.
3. Etapa de Mantenimiento: Vendedores en sus últimos treinta y cuarenta años se centran en mantener su posición y rendimiento.
4. Etapa de Desvinculación: Vendedores en sus cincuenta y sesenta años se retiran psicológicamente del trabajo.

Vendedor Estancado

El fenómeno del estancamiento afecta a una parte significativa de los vendedores. Causas incluyen la falta de perspectivas de avance y el agotamiento. Soluciones incluyen establecer caminos claros de carrera y enriquecer los roles actuales con responsabilidades adicionales.

Impacto de Variables Ambientales y Organizacionales en la Motivación

Factores ambientales como el potencial del territorio y la competencia influyen significativamente en la capacidad de un vendedor para lograr altos niveles de desempeño. Las políticas de compensación y los estilos de liderazgo juegan roles esenciales en mitigar los desafíos motivacionales causados por restricciones ambientales. Las políticas de gestión relativas a recompensas de orden superior, como el reconocimiento y la promoción, impactan la motivación de los vendedores.

CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y APTITUD PARA LAS VENTAS: CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE VENDEDORES

Debate: ¿Nacen o Se Hacen?

El debate sobre si los vendedores exitosos nacen o se hacen continúa. Algunos argumentan que ciertas características innatas, como la autoconfianza y la capacidad de decisión, son esenciales, mientras que otros enfatizan la importancia de la capacitación y la experiencia. Las empresas farmacéuticas invierten en identificar estos rasgos innatos y en programas de capacitación. Los ejecutivos de ventas reconocen que una combinación de cualidades innatas y una capacitación efectiva es fundamental para el éxito en ventas.

Revisión de la Investigación Anterior

La integración de estudios anteriores a través de un meta-análisis revela seis categorías de factores determinantes del desempeño en ventas:

1. Aptitud: Habilidades innatas y rasgos personales gestionados a través de políticas de reclutamiento y selección.
2. Características personales: Incluyen rasgos físicos, antecedentes familiares, educación y experiencia laboral.
3. Niveles de habilidad: Proficiencias aprendidas influenciadas por la capacitación y supervisión.
4. Percepciones del rol: Formadas por las demandas del trabajo y las expectativas de los socios, gestionadas a través de la capacitación y la supervisión.
5. Motivación: Impulsada por el deseo de esforzarse, influenciada por sistemas de compensación y recompensas.
6. Factores organizacionales y ambientales: Incluyen el potencial del territorio de ventas, la autonomía del vendedor y la fortaleza competitiva de la empresa.

Costos de Estándares de Selección Inadecuados

La selección inadecuada de personal puede llevar a altos costos de rotación y baja productividad. Las empresas deben esforzarse por ajustar las características innatas de los candidatos con las demandas del trabajo y ofrecer programas de capacitación comprensivos.

Características de los Vendedores Exitosos

Los gerentes buscan ciertas características en los vendedores exitosos:

• Rasgos físicos
• Habilidades mentales
• Empatía
• Entusiasmo
• Habilidades organizativas
• Ambición
• Persuasión
• Habilidades de comunicación
• Experiencia general en ventas

El test DISC categoriza a las personas en cuatro estilos de comportamiento:

• Dominance: Asertivo y orientado a resultados.
• Influence: Sociable y persuasivo.
• Steadiness: Fiable y orientado al equipo.
• Conscientiousness: Orientado a los detalles y sistemático.

Factores que Afectan el Desempeño de los Vendedores

Varias características personales afectan la capacidad de un vendedor para desempeñarse:

1. Características demográficas y físicas: Edad, sexo y apariencia física.
2. Antecedentes y experiencia: Historia personal, educación y experiencia en ventas.
3. Estado actual y estilo de vida: Estado civil y financiero, y actividades fuera del trabajo.
4. Variables de aptitud: Características mentales duraderas como la inteligencia y la aptitud para las ventas.
5. Rasgos de personalidad: Sociabilidad, dominancia y autoestima.
6. Niveles de habilidad: Proficiencias aprendidas como conocimientos de productos, habilidades interpersonales y de presentación de ventas.

Tipos de Trabajos de Venta y Características Profesionales

• Closer: No teme al rechazo personal y prospera en ambientes de ventas que requieren establecer rápidamente una necesidad emocional en el prospecto.
• Consultant: Paciente, con excelente contacto interpersonal y una cierta agresividad.
• Relationship Builder: Disfruta de la independencia y la libertad de las ventas.
• Order Taker: Requiere poca implicación personal y tiene poco riesgo de rechazo personal.

Ventas de Alta Presión vs. Ventas de Baja Presión

• Alta presión: Empuja al prospecto a un cierre rápido, aplicando técnicas de presión psicológica.
• Baja presión: Permite que el cliente tome su propia decisión de compra sin presiones.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Establecer una Política de Reclutamiento y Selección

Responsabilidades:

• Participantes en el Proceso: Identificar quiénes participarán en el proceso de reclutamiento y selección.
• Autoridad para Tomar Decisiones: Determinar quién tiene la autoridad para tomar decisiones de contratación.

Análisis del Trabajo y Determinación de Criterios de Selección

Pasos a Seguir:

1. Realizar un Análisis de Trabajo: Identificar las actividades, tareas y responsabilidades del puesto, así como las influencias ambientales.
2. Escribir una Descripción del Trabajo: Basada en el análisis del trabajo, detallar las funciones y responsabilidades del puesto.
3. Desarrollar una Declaración de Calificaciones: Especificar las habilidades y características personales necesarias para desempeñar el trabajo eficazmente.

Encontrar y Atraer una Reserva de Candidatos

Fuentes de Reclutamiento:

• Internal sources: Promociones internas y transferencias.
• External sources: Anuncios de empleo, agencias de empleo, y universidades.

Desarrollar y Aplicar Procedimientos de Selección

Métodos de Evaluación:

• Application blanks: Recopilar datos estandarizados.
• Interviews: Evaluar competencias y habilidades de comunicación.
• Reference checks: Corroborar el desempeño pasado.
• Formal tests: Evaluar habilidades técnicas y de personalidad.

El Cuestionario de Contratación

El hiring quiz ayuda a los gerentes a identificar al candidato más adecuado para su equipo de ventas. Evalúa aspectos como la dinámica de la industria, el tipo de producto, el soporte técnico, el enfoque de marketing y la inversión en capacitación. La puntuación se categoriza en tres características principales:

1. 13 puntos o menos: Tenacidad, construcción de relaciones, estándares de trabajo, comunicación oral y capacidad de aprendizaje.
2. 14 a 18 puntos: Liderazgo, planificación, organización, motivación laboral y presencia.
3. 19 a 28 puntos: Persuasión, negociación, análisis, iniciativa y comunicación escrita.

Responsabilidad en el Reclutamiento y Selección de Vendedores

El proceso varía según el tamaño de la empresa, la complejidad de la fuerza de ventas y los objetivos estratégicos. En empresas pequeñas, la alta dirección suele liderar el proceso, mientras que en organizaciones grandes, los direct line managers suelen encargarse de estas tareas. Las empresas que ven su fuerza de ventas como una fuente de futuros líderes involucran a gerentes senior para asegurar la alineación con los objetivos organizacionales.

Análisis del Trabajo y Determinación de los Criterios de Selección

Un enfoque estructurado incluye un análisis completo del trabajo, la formulación de descripciones detalladas del trabajo y la declaración de calificaciones necesarias. Esto generalmente requiere la colaboración de gerentes de ventas, personal de recursos humanos y especialistas en análisis de trabajo para asegurar precisión y relevancia.

Contenido de la Descripción del Trabajo

1. Información Detallada de los Productos o Servicios: Naturaleza y características.
2. Identificación de la Base de Clientes: Directrices sobre la frecuencia y manera de interactuar con los clientes.
3. Delineación de Tareas y Responsabilidades: Actividades de planificación, investigación, ventas, promoción y servicio al cliente.
4. Relaciones Organizacionales: Estructuras de reporte y colaboración con otros departamentos.
5. Demandas Mentales y Físicas: Conocimientos técnicos y habilidades necesarias, y el alcance de los viajes esperados.
6. Factores Ambientales: Dinámicas del mercado, competencia, reputación de la empresa y limitaciones de recursos.

Determinación de Calificaciones y Criterios de Selección

La selección en ventas presenta desafíos únicos. Es crucial comprender los requisitos del trabajo y desarrollar estrategias de reclutamiento efectivas. La percepción negativa de los roles de ventas y la demanda de calificaciones específicas complican la atracción de candidatos cualificados. La selección interna tiene ventajas, como registros de desempeño establecidos y menores necesidades de capacitación, mientras que la externa ofrece acceso a una mayor reserva de talento.

Herramientas y Procedimientos de Selección

Herramientas:

• Application blanks: Recopilación estandarizada de datos.
• Interviews: Evaluación de competencias y personalidad.
• Reference checks: Corroboración de desempeño pasado.
• Exámenes Físicos y Psicológicos: Evaluación de la resistencia física y características conductuales.
• Role play: Simulaciones prácticas de escenarios de ventas para evaluar habilidades en tiempo real.

Igualdad de Oportunidades

Para cumplir con las leyes antidiscriminatorias, los formularios de solicitud y protocolos de entrevista deben evitar solicitar información sobre raza, sexo, religión, edad u origen nacional. Las preguntas deben ser neutrales para asegurar un proceso de contratación justo e inclusivo.

SALES TRAINING

Estrategias de Reclutamiento y Selección

La utilización de herramientas como application blanks, entrevistas personales, comprobaciones de referencias, pruebas psicológicas y role plays es vital para reunir una fuerza de ventas competente. Las entrevistas estructuradas ayudan a estandarizar las evaluaciones, mientras que las entrevistas no estructuradas ofrecen una comprensión más profunda del carácter y las motivaciones de los candidatos. Las entrevistas de estrés y los role plays también ayudan a evaluar las reacciones y habilidades de venta de los candidatos. A pesar de su popularidad, las entrevistas son uno de los predictores menos válidos del desempeño laboral, por lo que integrar múltiples herramientas de selección es esencial para una contratación eficaz.

Objetivos de la Capacitación en Ventas

1. Aumentar la Productividad: Impartir habilidades que mejoren el rendimiento en ventas y reduzcan el tiempo necesario para que los nuevos vendedores alcancen niveles satisfactorios de productividad.
2. Mejorar la Moral: Proporcionar expectativas claras del trabajo, reducir la frustración y fomentar la conexión entre los miembros del equipo de ventas y otros empleados.
3. Reducir la Rotación: Contribuir a la satisfacción laboral y reducir la probabilidad de que los vendedores inexpertos renuncien por falta de preparación.
4. Mejorar las Relaciones con los Clientes: Fomentar la continuidad en las relaciones con los clientes y equipar a los representantes de ventas con habilidades para manejar consultas y quejas de manera eficaz.
5. Mejorar las Habilidades de Venta: Programas de capacitación que aborden la gestión del tiempo y del territorio, así como la adaptación de estrategias de venta basadas en la investigación del cliente.

Desarrollo de Programas de Capacitación en Ventas

Desafíos en la Implementación: Alinear la capacitación de ventas con la estrategia empresarial y asegurar la claridad en los objetivos son desafíos críticos. La falta de compromiso de la alta dirección y la falta de aceptación de los gerentes y equipos de ventas son obstáculos comunes. La ambigüedad en los objetivos de la capacitación y su aplicación a las tareas diarias a menudo hace que se perciba la capacitación como un costo en lugar de una inversión.

Pasos Clave para una Implementación Eficaz:

1. Análisis de Necesidades: Realizar un análisis exhaustivo que involucre insumos del análisis de trabajo, la fuerza de ventas, marketing y la evaluación de programas de capacitación anteriores.
2. Establecimiento de Objetivos: Definir objetivos específicos, medibles y realistas alineados con las metas organizacionales, incorporando retroalimentación de diversas partes interesadas.
3. Desarrollo e Implementación del Programa: Considerar costos, beneficios y métodos disponibles, asignar presupuesto, desarrollar materiales, preparar a los formadores y programar sesiones.
4. Evaluación y Revisión: Evaluar continuamente la efectividad del programa, medir los resultados antes y después de la capacitación, analizar costos y beneficios, y revisar el impacto en el desempeño de ventas.

Temas de Capacitación en Ventas

1. Conocimiento del Producto: Comprender las especificaciones, FAB charts, usos comunes y posibles problemas.
2. Orientación al Mercado/Industria: Comprender las tendencias de la industria, el comportamiento del cliente y las necesidades de mayoristas y minoristas.
3. Orientación a la Empresa: Familiarizarse con las políticas y estructuras de la empresa.
4. Gestión del Tiempo y del Territorio: Gestionar eficientemente el tiempo y los territorios para maximizar la productividad.
5. Cuestiones Legales/Ethical: Asegurar el cumplimiento y mitigar riesgos asociados con comportamientos no éticos.
6. Habilidades de Venta: Navegar efectivamente por cada etapa del proceso de ventas, desde el contacto inicial hasta el cierre del trato.
7. Tecnología: Utilizar herramientas digitales para presentaciones, comunicación y gestión de relaciones con clientes.
8. Temas de Capacitación Especializados: Abordar desafíos u oportunidades específicos, como la efectividad en ferias comerciales, habilidades de negociación o manejo de la ansiedad en llamadas de ventas.

Métodos de Capacitación en Ventas

1. On-the-Job Training (OJT): Aprendizaje práctico en escenarios de ventas reales con la guía de mentores experimentados.
2. Capacitación en el Aula: Instrucción estandarizada sobre temas esenciales, facilitando la interacción entre compañeros y la orientación directa de instructores.
3. Role-Playing: Simulación de escenarios de ventas para desarrollar habilidades de venta y evaluar la aplicación del conocimiento.
4. Métodos Electrónicos: Cursos en línea, webinars, aulas virtuales, podcasts y módulos de e-learning para ofrecer flexibilidad y accesibilidad.

Medición de Costos y Beneficios

Evaluar la efectividad de la capacitación en ventas es crucial, pero desafiante. Se debe medir tanto los beneficios amplios (como la moral mejorada y la reducción de la rotación) como los beneficios específicos (como la adquisición de nuevos clientes y la reducción de quejas de clientes). Utilizar múltiples criterios de evaluación, como reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados, proporciona una evaluación más completa de la efectividad de la capacitación.

Capacitación en Ventas con Presupuesto Limitado

La capacitación eficaz en ventas no siempre requiere recursos extensivos. Se puede planificar estratégicamente para asegurar una capacitación eficiente y efectiva. Aquí hay seis consejos valiosos:

1. Asignación de Tiempo: Identificar habilidades y atributos que requieren un aprendizaje extenso y priorizarlos.
2. Priorización de la Capacitación: Enfocarse en temas de capacitación interna que alineen con los recursos y experiencia internos.
3. Capacitación Externa Selectiva: Reservar la capacitación externa para habilidades no disponibles internamente.
4. Material de Lectura Abundante: Utilizar blogs y fuentes en línea para proporcionar oportunidades de aprendizaje continuo.
5. Comunicación Abierta: Fomentar un entorno de comunicación abierta donde los vendedores se sientan cómodos discutiendo sus desafíos y preocupaciones.
6. Invertir en Seminarios: Los seminarios ofrecen una forma rentable de exponer a los vendedores a expertos experimentados en el campo.

DESIGNING COMPENASTION AND INCENTIVE PROGRAMS

Los planes de compensación de ventas están estructurados para motivar y recompensar a los vendedores de manera efectiva, e incluyen típicamente:

1. Salario:

   • Una suma fija pagada regularmente, que refleja la experiencia, competencia y calidad del desempeño.
   • Los ajustes pueden tener en cuenta actividades no relacionadas con las ventas, como la construcción de relaciones con los clientes y el potencial del territorio.

2. Pagos de Incentivo:

   • Comisiones:
     • Pagos vinculados a resultados a corto plazo, como volumen de ventas o rentabilidad.
     • Motivan directamente un alto esfuerzo de venta al correlacionar las recompensas con los resultados obtenidos.
   • Bonificaciones:
     • Pagos discrecionales por superar los umbrales de rendimiento establecidos.
     • Normalmente se otorgan cuando los vendedores superan las cuotas, y el tamaño depende del grado de rendimiento.
     • Generalmente se combinan con otros elementos de compensación para incentivar un alto rendimiento.

3. Cuotas:

   • Metas de ventas específicas y medibles que sirven como el requisito mínimo para la elegibilidad de la bonificación.
   • Deben ser específicas, medibles y alcanzables para impulsar efectivamente el rendimiento.

4. Concursos de Ventas:

   • Iniciativas a corto plazo destinadas a fomentar un esfuerzo adicional hacia objetivos específicos.
   • Las recompensas pueden incluir efectivo, mercancías o premios de viaje.

5. Paquete de Beneficios:

• Generalmente incluye seguro médico y por discapacidad, seguro de vida y planes de jubilación.
• Debe ser competitivo para atraer y retener talento.

6. Más allá de la Compensación Financiera:

• Incentivos no financieros, como oportunidades de promoción y reconocimiento.

• Ejemplos incluyen premios especiales y menciones en boletines de la empresa.

7. Subcontratación de Programas de Incentivos:

• Algunas organizaciones subcontratan programas de incentivos para aprovechar la experiencia y recursos externos.
• Las consideraciones incluyen costo, efectividad y alineación con los objetivos y valores organizacionales.

Métodos de Compensación para Vendedores

1. Salario Fijo:

   • Suma fija pagada a intervalos regulares, independientemente del desempeño en ventas.
   • Adecuado para roles con responsabilidades significativas de atención al cliente.
   • Proporciona máxima seguridad y estabilidad, pero no incentiva directamente la mejora en ventas.

2. Comisión Directa:

   • Pago basado directamente en el volumen de ventas o rentabilidad.
   • Utilizado cuando se requiere una venta agresiva y se minimizan las tareas no relacionadas con las ventas.
   • Fuerte motivación para la mejora en ventas, pero puede llevar a la inestabilidad de ingresos.

3. Planes Combinados:

   • Combinación de salario base con componentes de pago por incentivos (comisiones o bonificaciones).

1. • Ofrece estabilidad y motivación, proporcionando recompensas por la mejora en el desempeño en ventas.
   • Requiere consideración cuidadosa del tamaño del incentivo relativo al salario base y otros factores.

Pasos para Ejecutar el Plan de Compensación

1. Investigación:

   • Analizar las ventas pasadas y las relaciones con las estructuras de compensación.

2. Definir Objetivos:

   • Determinar metas como aumentar las ganancias o la productividad.

3. Desarrollar el Plan:

   • Elegir el tipo de plan de pago, el pago objetivo, los resultados a recompensar y la fórmula de pago.

4. Probar:

   • Probar el plan en una hoja de cálculo usando resultados de ventas realistas.

5. Documentar:

   • Crear documentación que sea fácil de leer y entender por la fuerza de ventas.

Concursos de Ventas

Los concursos de ventas son programas de incentivos a corto plazo diseñados para motivar al personal de ventas a lograr objetivos específicos.

Componentes Clave de Concursos Exitosos:

1. Objetivos Claramente Definidos:

   • Los objetivos deben ser específicos, claramente definidos y consistentes con las metas corporativas.

2. Temas Emocionantes:

   • Los temas deben ser emocionantes, resaltar los objetivos y atraer a todos los participantes.

3. Probabilidad de Ganar:

• • Asegurar que todos los vendedores tengan una probabilidad razonable de ganar.

4. Tipos de Recompensas del Concurso:

• • Las recompensas pueden incluir efectivo, mercancías o viajes.
  • Las recompensas no monetarias son altamente efectivas para motivar las metas de ventas.

5. Promoción y Seguimiento del Concurso:

• • Lanzar los concursos con entusiasmo y proporcionar promoción continua y retroalimentación.

Recompensas No Financieras y Otros Tipos

1. Recompensas No Financieras:

   • Oportunidades de promoción y avance.
   • Las empresas pueden ofrecer trayectorias profesionales duales para mantener la motivación y la retención.

2. Programas de Reconocimiento:

   • Proporcionar recompensas no monetarias por desempeño sobresaliente.
   • Reconocer a los mejores en diversas dimensiones mediante ceremonias, publicaciones u otros medios.

3. Cuentas de Gastos:

   • Los planes de reembolso de gastos impactan la compensación financiera total y el nivel de motivación del vendedor.
   • Los planes de reembolso directo ofrecen reembolso ilimitado para gastos permitidos.
   • Los planes de reembolso limitado establecen límites máximos.
   • Los planes sin reembolso requieren que los vendedores cubran los gastos ellos mismos.

Hacer que los Planes de Compensación e Incentivos Funcionen

1. Evaluar los Objetivos de Venta Relacional:

   • Evaluar los resultados y comportamientos deseados.
   • Analizar cómo los vendedores asignan tiempo y esfuerzo.
   • Asegurar que los programas de compensación incentiven los comportamientos deseados.

2. Determinar Qué Aspectos del Desempeño Laboral Recompensar:

   • Identificar actividades y dimensiones de desempeño críticas.
   • Priorizar aspectos clave del desempeño alineados con los objetivos corporativos.
   • Equilibrar recompensas para metas de ventas a corto plazo con incentivos para la construcción de relaciones a largo plazo.

Diseñar e implementar estos programas de compensación e incentivos de manera cuidadosa permite a las organizaciones motivar efectivamente a sus equipos de ventas, impulsar el rendimiento y alcanzar objetivos estratégicos.

EVALUATING SALESPERSON PERFORMANCE

PERFORMANCE VERSUS EFFECTIVENESS

Evaluar el desempeño de los vendedores implica distinguir entre behavior, performance, y effectiveness, cada uno con sus propias implicaciones para la evaluación:

1. Behavior:
   • Refiere a las tareas específicas y actividades realizadas por los vendedores.
   • Representa las acciones tomadas por los vendedores en cumplimiento de sus roles y responsabilidades.
2. Performance:
   • Comportamiento evaluado en términos de su contribución a los objetivos de la organización.
   • Refleja un elemento normativo, indicando si el comportamiento se considera apropiado o efectivo según los objetivos organizacionales.

3. Effectiveness:

• Refiere al logro de resultados organizacionales por los cuales el vendedor es parcialmente responsable.

Medidas de Evaluación de Desempeño

Objective Measures Las medidas objetivas se basan en datos cuantificables de los registros internos de la empresa.

Output:

Sales Volume / Number of Sales / Market Share

Input:

Sales Calls / Time Spent / Expenses

Ratios of Output or Input:

Sales per Call / Sales per Hour / Return on Investment (ROI)

Subjective Measures Las medidas subjetivas dependen de evaluaciones personales.

Problemas con la Medición Subjetiva del Desempeño

• Lack of Outcome Focus
• Personality Traits
• Halo Effect
• Soft or Hard
• Central Tendency
• Interpersonal Bias
• Organizational Uses Influence

Sesgo de Resultado en las Evaluaciones

1. Leer las definiciones de cada trait minuciosa y cuidadosamente antes de calificar.
2. Guardar contra la tendencia común a overrate.
3. No dejar que likes or dislikes personales influyan en las calificaciones.
4. No permitir que la evaluación de un factor influya en la evaluación de otro.
5. Basar la calificación en el observed performance del vendedor.
6. Nunca calificar un empleado basado en varios casos de buen o mal trabajo.
7. Tener sound reasons para sus calificaciones.

Sistema BARS

El sistema de Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) se enfoca en comportamientos específicos críticos para el éxito en el trabajo.

360-DEGREE FEEDBACK

Reúne retroalimentación de desempeño de varias fuentes para proporcionar una vista integral del desempeño de un individuo.