Gerentes de nivel básico

Robbins Capítulo 12. LIDERAZGO

Competencias fundamentales para el proyecto oxígeno d Google:

1. Ser un buen entrenador proporcionar retroalimentación específica y constructiva; tener contacto constante

2. Dar facultades al equipo sin micro-administrar equilibrar libertad otorgada para estar disponible y ofrecer asesoría

3. Expresar interés en el éxito y el bienestar personal d los miembros del equipo conocer a los trabajadores a nivel personal, lograr q los nuevos se sientan bienveni2.

Los estilos d liderazgo varí́an d manera considerable.

¿q́ es el liderazgo? Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro d un objetivo o un conjunto d metas. La fuente d esta influencia puede ser formal pero no to2 los líderes son gerentes. El liderazgo no es otorgado, puede salir desde el interior d un grupo o x una asignación formal.

En la actualidad se necesitan líderes q desafíen el estatus quo, desarrollen visiones del futuro e inspiren a los miembros para q busquen esa visión d futuro.

Teoría d los Rasgos Se enfoca en cualidades y características personales
Las primeras investigaciones q tienen q ver con el liderazgo, se remontaban a buscar

características d personalidad, físicas o intelectuales q diferenciaran a los líderes d los demás. Existí́a mucha confusión con esto.

La teoría del Big Five le dio apoyo a esto, reveló q la extraversión es el rasgo + importante en líderes eficaces. Los líderes a pesar d ser + proclives a reafirmarse en situaciones sociales, deben cuidar no ser demasiado enérgicos, xq un estudio reveló q la muy alta reafirmación personal (seguridad en sí mismo) eran – eficaces en comparación a los moderado altos.

Los otros elementos del B5 también mostraron relación con el liderazgo, pero no tan alta. Se puede decir q un líder ideal es capaz d reafirmarse a sí mismo, ser disciplinado y capaz d cumplir compromisos (escrupulosidad) y son creativos y abiertos (apertura mental).

Escrupulosidad y extraversión muestran una relación positiva en la autoeficacia del líder, ya q se es más propenso a seguir órdenes d alguien q confía q va hacia la dirección correcta.

La inteligencia emocional es relativa al liderazgo eficaz, sin ella no se es un gran líder. Ya q 1 d sus componentes principales es la empatía, si 1 maneja esto es más fácil influir en los sentimientos d los

seguidores, tanto para mostrar alegría como para mostrar enfado.
Rasgos son + útiles para predecir el surgimiento d líderes q para predecir si el líder será eficaz o

ineficaz. Ya q tener los rasgos no asegura el éxito.

Teorías Conductuales

Los 1ºs fracasos del estudio d rasgos llevaron a estudiar la conducta d los líderes. Los rasgos ofrecen una base para seleccionar al personal adecuado, pero estas teorías demostraron q era posible capacitar a las personas para convertirlas en líderes.

Las + detalladas salieron d Ohio, buscaban identificar dimensiones independientes d la conducta d liderazgo, redujeron la lista a 2:

1. Estructura d iniciación Grado en q un líder tiende a definir y estructurar su rol y el d los emplea2 en busca d las metas. Énfasis en asignar, exigir estándares d desempeño y cumplir fechas límites.

2. Consideración Grado en q las relaciones laborales d un individuo se caracterizan x la confianza mutua, respeto hacia las ideas d los emplea2 y atención a sus sentimientos. Es amistoso, fácil d abordar y expresa aprecio y apoyo.

Michigan también encontró́ 2 dimensiones fundamentales:

1. Líder orientado a los emplea2 Enfatiza las relaciones interpersonales al mostrar un interés personal x las necesidades d los emplea2 y al aceptar diferencias individuales (similar a consideración).

2. Líder orientado a la producción Destaca tareas y cuestiones técnicas del trabajo, enfocado en el

logro (similar a estructura d iniciación).

Seguidores d considera2 se sienten + satisfechos con su trabajo, aumenta la motivación y sentí́an más respeto x el líder. Orientado a la producción se vinculaba + con altos niveles d productividad grupal y organizacional, así́ como con evaluaciones d desempeño más positivas.
No se está seguro d la conexión rasgos-conducta.

Teorías basadas en la Contingencia

Alg1s líderes adquieren muchos admiradores cuando sacan empresas d situación problemática.
Esto demuestra q va más allá́ d rasgos y conductas, para lo q hay 3 modelos.

1. Modelo d Fiedler

El desempeño eficaz del grupo depende d la contingencia adecuada entre el estilo del líder y el grado d control q le permite la situación.
Identificación del estilo d liderazgo El estilo es clave para el éxito del liderazgo. Creó el CMP (cuestionario del colega – preferido), para ver si estaba orientada a la tarea o a la relación, q describan a las personas con quien – disfrutaron laborar. Alta puntuación es orientada a la relación y bajo puntaje es orientado a la tarea.

Fiedler supone q el estilo d liderazgo es algo fijo, x lo q sino sirve para un puesto se debe modificar la situación o sustituir al líder.
Definición d la situación (3 dimensiones situacionales):

1. Relaciones líder-miembro Grado d confianza y respeto q los miembros sienten x su líder

2. Estructura d la tarea q tan defini2 están los procedimientos para las tareas del puesto (si están estructura2 o no).

3. Poder d la posición Grado d influencia q un líder tiene sobre las variables d poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos d salario.

Se evalúa la situación en esas 3 variables, Fiedler afirma q cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado estará́ el puesto y cuanto mayor sea el poder d la situación, más control tendrá́ el líder.
Coincidencia entre los líderes y las situaciones líderes orienta2 a la tarea se desempeñan mejor en situaciones d mucho y poco control y líderes orienta2 a las relaciones logran un mejor desempeño en situaciones con un control moderado.
Hacia coincidir resulta2 del CMP con las situaciones. Como el estilo es fijo solo hay 2 maneras d mejorar la eficacia d un líder:

1. Cambiar al líder para q se ajuste a la situación, como cambiar a un lanzador dependiendo del bateador

2. Cambiar la situación para q se ajuste al líder, aumentando o disminuyendo el poder d él o reestructurando la tarea.

Evaluación (son como críticas a lo d Fiedler) Aún no se comprende la lógica del cuestionario CMP y las puntuaciones d los individuos no son estables, también es complejo y difícil valorar las variables d contingencia

Otras teorías d contingencia (CMP es la más investigada, pero hay otras 3)
Teoría del liderazgo situacional Se enfoca en los seguidores y plantea q un liderazgo exitoso depende d q se seleccione el estilo d liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposición d los seguidores, es decir, al grado q estén motiva2 y q́ tan capaces son d realizar una tarea encomendada. Un líder debe elegir entre 4 conductas dependiendo d la disposición d sus seguidores:

1. Si son incapaces o no están dispuestos a realizar una tarea, el líder necesita darles instrucciones claras y específicas.

2. Si los seguidores son incapaces y están dispuestos, el líder tiene q mostrar una gran orientación a la tarea para compensar la falta d habilidad y una gran orientación para q cumplan los deseos del líder.

3. Si son capaces y no están dispuestos el líder debería utilizar un estilo participativo y d apoyo.

4. Si son capaces y están dispuestos el líder no requiere hacer mucho.

Tiene un atractivo intuitivo pero los respal2 d la teoría han sido desalentadores, xq incluyen ambigú̈edades internas e inconsistencias del propio modelo, así́ como problemas con la metodología d investigación,

Teoría del camino hacia la meta El trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, el apoyo o los otros recursos necesarios para q logren sus metas. Aclaran la ruta.

La teoría predice:

1. El liderazgo directivo causa mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o es3antes, q cuando son muy estructuradas y están bien diseñadas

2. El liderazgo d apoyo genera mayor satisfacción y mejor desempeño cuando los emplea2 realizan tareas estructuradas

3. El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre los trabajadores con mucha experiencia o grandes habilidades

Se han revelado resulta2 contradictorios con respecto a q la eliminación d obstáculos sea un elemento d liderazgo eficaz. Otra gente dice q la falta d apoyo es traumática y decepcionante

Modelo d participación del líder Plantea q la forma en q el líder toma las decisiones es tan importante como aquello q decide. Al = q la anterior, plantea q el comportamiento del líder debería ajustarse a la estructura d la tarea. Es un modelo normativo, presenta un árbol d decisión con 7 contingencias y 5 estilos d liderazgo.

Las pruebas no han sido buenas, critican la complejidad del modelo y en las variables q omite.
Las teorías q hasta ahora se han estudiado aquí́ suponen un estilo homogéneo del líder con to2 los del grupo.

Teoría del intercambio líder-miembro Esta teoría toma en cuenta el favoritismo q pueden promover alg1s líderes. Debido a las presiones d tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño d sus seguidores. Estos son: confiables, reciben mayor atención y mayores privilegios especiales.

El líder lo clasifica como dentro o fuera y esto se mantiene estable. Los líderes inducen esta teoría al recompensar favoritos y castigar a los externos. Para q esta relación permanezca intacta el líder y el seguidor necesitan invertir en ella.

No está clara la forma en q el líder elige a sus favoritos, pero si tiene características similares a las del líder o un mayor nivel d competencia q los miembros del círculo externo. Los líderes y seguidores del mismo genero suelen tener relaciones más cercanas.

Liderazgo carismático
El carisma es la cualidad en la personalidad d un individuo, lo cual lo separa d la gente común y hace q se trate como si estuviera dotado con poderes o cualidades supernaturales, sobrehumanas o al – bastante excepcionales. Estos poderes no son accesibles a las personas comunes y se consideran d origen divino y con base en ellos, el individuo al q se le asignan es tratado como líder.

Según House, los individuos atribuyen habilidades d liderazgo heróicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas.

Características visionarios, dispuestos a correr riesgos, sensibles a las necesidades y exhiben conductas extraordinarias.
¿Estos líderes nacen o se hacen? Las 2 cosas.

Hay alg1s q nacen, son extroverti2, a confiar en sí mismos y estar orienta2 hacia el logro.

A su vez se cree q es posible capacitar comportamientos carismáticos, el hecho d no heredar no significa nada. Esto es un proceso d 3 fases:

1. Se desarrolla al tener una perspectiva optimista, al utilizar la pasión como un catalizador para generar entusiasmo y al comunicarse con todo el cuerpo y no solo con palabras.

2. Se debe crear un vínculo q los inspire a seguirlo.

3. Se desarrolla el potencial d los seguidores apelando a sus emociones.

Se puede inducir también a q manifiesten características carismáticas no verbales. ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Es un proceso d 4 etapas

1. Creación d una visión atractiva Una estrategia d largo plazo para alcanzar una meta al relacionar el presente con un mejor futuro para la organización. Estas visiones atractivas se ajustan a la época y a las circunstancias, reflejando la singularidad d la organización.

2. Declaración d la visión Expresión formal d la visión o misión d una organización, para inspirar en sus seguidores una meta y un propósito, aumentan la autoestima y la confianza d sus seguidores con altas expectativas d desempeño y las creencias d q estos pueden lograrlas.

3. Con palabras y acciones, el líder transmite un nuevo conjunto d valores y brinda un ejemplo para q los seguidores imiten.

4. 4. El líder exhibe un comportamiento q despierta emociones y a menudo es poco convencional, para demostrar valor y convicción hacia la visión. Los seguidores captan las emociones q transmite su líder.

¿El liderazgo carismático eficaz depende d la situación?

Hay correlaciones importantes entre liderazgo carismático y el alto rendimiento y la satisfacción d sus seguidores. Si trabajan para un líder carismático, están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Los profesores

+ carismáticos obtienen mejores resulta2 en sus cursos.
El carisma es más exitoso cuando la tarea d los seguidores tiene un componente ideológico o

cuando hay altos niveles d estrés e incertidumbre en el entorno (eso explica el seguimiento d líderes en la política y religión).

Otro factor situacional tiene q ver con el nivel en la organización. Para los altos ejecutivos es más fácil crear una visión.

x último, las personas son muy receptivas ante un líder carismático cuando viven una crisis, cuando están es3adas o cuando temen x su vida. Los líderes logran reducir el estrés d sus emplea2, quizá́s xq hacen q parezca más significativo e interesante.

La personalidad d alg1s individuos puede ser susceptible al liderazgo carismático, al = q si carece d autoestima.

El lado oscuro del liderazgo carismático Un estudio demostró́ q pueden ganar salarios eleva2 con un desempeño mediocre.

También puede ocurrir q no necesariamente actúen en beneficio d sus organizaciones, sus metas personales les pasan x encima en ocasiones.

Individuos narcisistas tienden a ser lideres carismáticos.

No se trata d q sea ineficaz pero no siempre es la respuesta, el éxito depende d la situación y d la visión d líder.

Liderazgo transformacional

Los líderes transaccionales son quienes guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y d la tarea, mientras q los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores para q tras100dan sus intereses personales x el bien d la organización y pueden tener un efecto extraordinario sobre ellos.

Lo transaccional y lo transformacional no deben considerarse enfoques opuestos sino complementarios entre sí. El transformacional se construye sobre el transaccional y produce mayores niveles d esfuerzo en sus seguidores, pero no al contrario. Si carece d lo transformacional, nunca pasará d ser un líder promedio. Los mejores líderes son tanto transaccionales como transformacionales
Modelo completo d liderazgo Mientras más pasivo sea como el Laissez-Faire es – eficaz. La administración x excepción es un poco mejor, pero se sigue considerando ineficaz, xq solo están disponibles cuando hay un problema (demasiado tarde). El liderazgo x recompensa puede ser eficaz, pero no logra q hagan más q cumplir con sus obligaciones.
Características d los líderes transaccionales

1. Recompensa contingente Recompensar x esfuerzo, recompensa x buen desempeño y reconoce logros.

2. Administración x excepción (activa) Busca desviaciones d las reglas y emplea correcciones.

3. Administración x excepción (pasiva) Interviene solo si los estándares no se cumplen

4. Laissez-faire Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Características d los lideres transformacionales (solo con estas es posible motivar a q se desempeñen x

arriba d las expectativas y trascender d lo personal a la organización)

1. Influencia idealizada Proporciona una visión y un sentido d misión, inspira orgullo, gana respeto y confianza

2. Motivación inspiradora Comunica altas expectativas, usa símbolos para concretar los esfuerzos, expresa propósitos importantes en forma sencilla

3. Estimulación intelectual Fomenta la inteligencia, la racionalidad y la solución cuida2a d los problemas

4. Consideración individualizada Concede atención personal, trata a cada empleado en forma individual, dirige, asesora.

Todo esto da como resultado mayor productividad, mejor estado d ánimo, mayor satisfacción, mayor eficacia organizacional, mejor rotación, menor ausentismo y + adaptabilidad d la organización.
¿Como funciona el liderazgo transformacional?

Además d ser más creativos, alientan a sus seguidores a ser más creativos. Se observa una mayor

descentralización d la responsabilidad y los planes d remuneración se dirigen a los resulta2 a largo plazo. Las compañías con líderes transformacionales muestran un mayor acuerdo entre directivos sobre las metas. Los líderes transformacionales mejoran el desempeño al crear consenso entre los integrantes del grupo, son capaces d incrementar la autoeficacia d sus seguidores, proporcionando al grupo un espíritu d “poder hacer”.

Es más probable q los trabajadores persigan metas ambiciosas, q coincidan sobre las metas estratégicas d la organización y consideren q son importantes a nivel personal.

La visión también juega un papel fundamental en este tipo d liderazgo, el liderazgo transformacional crea compromiso en los seguidores e infunde mayor confianza en el líder.
Evaluación del liderazgo transformacional Tiene un respaldo impresionante. No tiene la misma eficacia en todas las situaciones, logran mayos influencia en las empresas privadas pequeñas q en organizaciones complejas. Es más eficaz cuando pueden interactuar d forma directa con la fuerza laboral q cuando tienen q reportarse con un consejo administrativo externo.

Los líderes transformacionales se consideran más confiables y ello reduce el estrés d los seguidores.

Puede variar enfocado en el individuo o en el equipo:

1. En el individuo Conductas q dan facultades a los seguidores individuales para desarrollarse, aumentar sus habilidades e incrementar su autoeficacia.

2. En el equipo Énfasis en las metas grupales, creencias y valores comparti2, así́ como en la unificación d los esfuerzos

La teoría transformacional no es perfecta, a veces el d la recompensa contingente funciona tan bien como este.

Al = q el carisma, lo transformacional se puede aprender
¿q elementos del liderazgo transformacional parecen ser universales? La visión, la previsión, la estimulación, la confianza, la estimulación, el dinamismo, el hecho d ser positivo y proactivo.
Las visiones pueden cambiar con las culturas.

Liderazgo Auténtico

Saben quiénes son, saben q́ es lo q creen y valoran y actúan abiertamente y d forma franca a

partir d esos valores y creencias. La principal cualidad es la confianza y sus seguidores los consideran éticos. Los líderes auténticos comparten información, estimulan una comunicación abierta y se adhieren a sus

ideales. El resultado es q la gente tenga fe en ellos. Se centra en los aspectos morales d ser un líder.

La Ética y el Liderazgo

Hasta hace poco fue q se empezaron a considerar juntos, x el cre100te interés x la ética y x el descubrimiento d q muchos líderes del pasado cometieron faltas d ética.

Se entrecruzan en varios aspectos. Los líderes transformacionales favorecen las virtudes morales cuando tratan d cambiar las actitudes y conductas d sus seguidores. El carisma con poca ética es utilizado para incrementar el poder q tienen sobre sus seguidores, pensando en sus propios fines profesionales. Mientras q los líderes éticos lo utilizan d forma constructiva socialmente para servir a los demás.

Los líderes justos se consideran más eficaces, si tienen altos niveles d ética tienen seguidores q exhiben + conductas d ciudadanía organizacional y están más dispuestos a comunicar los problemas al líder.

Los altos ejecutivos establecen el tono moral d una organización, deben dar el ejemplo.

El liderazgo no esta libre d valores, para evaluar la eficacia es necesario ver los medios q usa un líder para tratar d alcanzar sus metas, así́ como el contenido d las mismas.Liderazgo carismático socializado Mezcla d lo ético y el carisma, transmite valores centra2 en los demás x líderes q son modelos éticos. Estos líderes pueden ajustar los valores d los emplea2 a los propios mediante actos y palabras.

Liderazgo d Servicio

Es un nuevo enfoque del liderazgo ético, estos van + allá́ d sus propios intereses y se concentran en las oportunidades para lograr q sus seguidores crezcan y se desarrollen; no usan el poder para lograr los fines; hacen hincapié́ en la persuasión.
Comportamientos característicos Escuchar, mostrar empatía, persuadir, aceptar responsabilidades y desarrollar activamente el potencial d sus seguidores.

Se relaciona con alto comportamiento d ciudadanía, además incrementa la potencia del equipo (creencia propia d habilidades) y x último, se relaciona con crecimiento y progreso, lo q a su vez conlleva a un desempeño más creativo.

Confianza y liderazgo

La confianza es un estado psicológico q ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante otra persona, xq tiene expectativas positivas sobre la forma en q resultaran las cosas. Aún cuando no tenga control d la situación, está dispuesto a arriesgarse a q el otro lo haga correctamente.

Es 1 d los principales atributos asocia2 al liderazgo, traicionarla perjudica el desempeño. La confianza y la confiabilidad modulan el acceso del líder a los conocimientos y a la cooperación.

Los seguidores d un líder piensan q este no abusará d sus derechos e intereses, es poco probable q la gente siga a alguien q considera deshonesto o q considere q se puede aprovechar. Los líderes

transformacionales obtienen apoyo xq argumentan q su dirección es para el beneficio d to2. Estos líderes generan mayores niveles d confianza en sus seguidores, lo q se relaciona con un mejor desempeño d equipo.
¿Como se desarrolla la confianza?

No solo depende del líder, también entran en juego las características d sus seguidores

Características d un líder confiable:

1. Integridad Honestidad y veracidad. La más importante cuando se evalúa la confiabilidad d un individuo. Implica q haya congruencia entre lo q se dice y lo q se hace.

2. Benevolencia q lo + importante sean los intereses d los demás, incluso si estos no coinciden con los suyos. Debe haber un comportamiento generoso y d apoyo.

3. Habilidad Aptitudes, conocimientos interpersonales y técnicos d un individuo. Es poco probable q se dependa d alguien d quien se duden sus habilidades

La confianza como un proceso

La tendencia a confiar se refiere a las probabilidades d q un individuo en particular confíe en un líder. Algunas personas son + proclives a creer q los demás son dignos d confianza.

Hay personas q documentan cada promesa o conversación, esos no confían mucho. Quienes creen q la mayoría d los individuos son básicamente honestos y francos serán mucho más proclives a buscar evidencias d q sus líderes se hayan comportado d manera confiable. La tendencia a confiar esta muy relacionada con el rasgo d personalidad d la amabilidad, quienes tienen baja autoestima tienen – probabilidades d confiar en los demás.

El tiempo es el último ingrediente para la receta d la confianza; decidimos confiar después d observarla durante un tiempo. Necesitan demostrar integridad en situaciones donde la confianza es importante.

La confianza también se gana con el dominio d una habilidad, demostrando q es competente. Una vez q se traiciona, la confianza se puede recuperar, pero en situaciones q dependen del tipo d transgresión.

Si la causa es falta d habilidad, lo mejor es disculparse y reconocerlo. Si la causa es la falta d integridad, las disculpas no son útiles.

Independientemente d la causa, no decir nada o rehusarse a aceptar la culpabilidad no es una estrategia eficaz, la confianza se recupera cuando observamos un patrón consistente d comportamiento confiable en el transgresor. Si la causa es el engaño, no se recupera con nada.
¿q consecuencias tiene la confianza?

1. Fomenta la toma d riesgos Desviarse d la forma común d hacer las cosas o confiar en cambios propuestos.

2. Facilita el hecho d compartir la información Trabajadores se sienten + dispuestos a expresarse.

3. Son más eficaces Más dispuestos a ayudarse entre sí y a esforzarse más.

4. Incrementan la productividad Emplea2 reciben mayores puntuaciones d desempeño

Tutoría

Un mentor es un empleado d alto nivel q patrocina y apoya a un trabajador – experimentado, es decir, a un protegido.
Mentores exitosos:

1. Presentan ideas con claridad

2. Escuchan bien

3. Son empáticos

Con frecuencia se prueba al protegido con una tarea difícil, si obtiene un desempeño medianamente aceptable, se da inicio a la tutoría.
¿x q un líder querría ser mentor? Muchos consideran q quieren dejar un legado, además los protegi2 son una fuente d advertencias tempranas para identificar problemas potenciales en la organización.

No to2 los emplea2 tienen la posibilidad d participar una tutoría, xq normalmente se eligen aquellos q tengan características familiares a las del tutor. Las minorías es – probable q tengan,

además d q también se hace para evitar problemas sobre la atracción sexual o los rumores.
Programas formales d tutoría no son tan eficaces como los informales, normalmente se debe a un diseño y planeación inadecua2. Los mentores deben considerar q la relación es tan benéfica para ellos como para el protegido. El protegido debe sentir q aporta algo a la relación, si siente q le imponen las

cosas solo actuará para seguir la corriente.
Los programas formales tienen más probabilidades d ser exitosos si se ajustan al estilo laboral,

necesidades y habilidades tanto del protegido como del tutor.

Las ventajas d la tutoría, además d remuneración y desempeño, son básicamente psicológicas:

• Se sienten bien al tener un tutor, pero no es fundamental para el desarrollo d carrera.

• + allá́ d la función del mentor, el protegido puede conectarse a su red d relaciones q le

  servirá́n d progreso.

Retos para el constructo d liderazgo Gran parte del éxito o fracaso d una compañía, es ajeno al liderazgo

El liderazgo como atribución

El liderazgo es solo una atribución q la gente hace a ciertos individuos. D esta manera se le atribuyen características como inteligencia, extroversión, dinamismo, dotes verbales, buena comprensión y laboriosidad.

La teoría d la atribución sugiere q lo importante es proyectar la apariencia d ser un líder, más q enfocarse en los logros reales.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

Son irrelevantes las acciones d los líderes. La experiencia y la capacitación son alg1s d los sustitutos q suelen reemplazar la necesidad del apoyo o las habilidades d un líder para crear una estructura.

Las características d las organizaciones Eestablecimiento d metas formales y explicitas, reglas y procedimientos rígi2, y grupos d trabajo cohesivos puede reemplazar el liderazgo formal; mientras q la indiferencia ante las recompensas d la organización neutralizaría sus efectos

Los neutralizadores impiden q el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resulta2

del seguidor.

Liderazgo en Línea

1. Deben plantear cuida2amente las acciones q desean iniciar con sus mensajes digitales 2. El desafío + importante es desarrollar y mantener la confianza
3. Negociaciones pueden verse afectadas x bajos niveles d confianza

Habilidades d un buen liderazgo incluyen la capacidad para comunicar apoyo, confianza e inspiración mediante palabras escritas en computadora, así́ como la interpretación precisa d las emociones en los mensajes d los demás. La escritura se convierte en extensión d habilidades interpersonales.

Selección d líderes Reconocer conocimientos, aptitudes y habilidades. Las pruebas d personalidad también ayudan, reconocer extroversión, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Los individuos q se vigilan a sí mismos son mejores para comprender situaciones y adaptar comportamiento en consecuencia. Candidatos con elevada inteligencia emocional tienen ventaja también, la experiencia no es muy útil para predecir la eficacia, pero es necesaria en situaciones específicas.

Capacitación d líderes Cualquier capacitación es más exitosa con individuos q tienden a vigilarse a si mismo, ya q tienen la flexibilidad para cambiar su comportamiento. En 2º lugar, no se puede enseñar a crear una visión, pueden desarrollar habilidades d implementación.

Bases del poder
Poder formal es la posición q tiene un individuo en una organización y proviene d la capacidad d obligar o recompensar, o bien d la autoridad formal.

1. Poder coercitivo depende del temor a resulta2 negativos q ocurrirá́n x falta d obediencia. Se basa en aplicación o amenaza d aplicación. A tiene poder coercitivo sobre B si lo puede despedir, asignar trabajos negativos o tratarlo d forma vergonzosa. El poder coercitivo surge d la posesión d información clave, esto puede convertir a personas en dependientes.

2. Poder d recompensa obedecen xq trae beneficios, el q distribuye recompensas tiene el poder.

3. Poder legítimo autoridad formal para controlar y usar los recursos d la organización, con base en la posición estructural. Es + amplio q los anteriores, implica q los individuos acepten la autoridad d un puesto d trabajo. Se asocia el poder con jerarquía.

Poder personal derivado d características únicas d cada individuo. Existen 2 bases para el poder personal: la experiencia y el respeto o admiración d los demás.

1. Poder del experto influencia ejercida como resultado d los conocimientos o habilidades especiales. Los médicos tienen la pericia y x ende el poder del experto, la gente los obedece.
2. Poder referente identificación con un individuo q tiene recursos o características deseables. Si me simpatiza alguien, ejerce poder sobre mi xq quiero agradarle. Deseo d tener admiración del otro o d ser como esa persona. 1 no tiene q ser necesariamente famoso puede darse simplemente x el carisma a causa d su dinamismo carismático, simpatía o efectos emocionales.

¿Cuales bases del poder son + eficaces?

Las fuentes personales d poder (experto y referente), son las + eficaces xq se relaciona positivamente

con la satisfacción d sus trabajadores, compromiso organizacional y su desempeño. Incluso el coercitivo resulta relacionado d manera negativa con esto.
Poder y justicia percibida

Individuos con poder suelen ser + culpa2 x sus fracasos y + reconoci2 x sus éxitos, q quienes tienen – poder. Estudios sugieren q los lideres con poder obtienen mayores beneficios x ser justos y mayores costes x ser injustos. Se deposita mayor confianza cuando tienen mucho poder y se considera q sus organizaciones operan con justicia, y son – confiables cuando tienen mucho poder y

se considera q sus organizaciones operan d forma injusta.

La dependencia es la clave para el poder

En tierra d ciegos, el tuerto es rey. Si solo una persona controla algo, los demás son dependientes d el. Esto explica x q la mayoría d las organizaciones utilizan a diversos proveedores en vez d dar su negocio a 1 solo y también el x q algunas personas aspiran a la independencia económica, xq esto reduce el poder q se tiene sobre ellas.

¿q crea dependencia?

1. Importancia si nadie lo quiere, no hay dependencia.

2. Escasez se observa en el poder d las categorías ocupacionales. En ocupaciones donde la mano

   d obra es baja respecto a la demanda, los trabajadores pueden negociar paquetes d salarios y

   prestaciones mucho + atractivos q quienes realizan labores donde abundan los candidatos.

3. Imposibilidad d sustitución cuanto – sustitutos viables tenga un recurso, mayor poder dará́ su

   control.

Tácticas del poder

1. Legitimidad Basarse en la propia posición d autoridad, o afirmar q una petición concuerda con las políticas o reglas organizacionales.

2. Persuasión racional Dar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar q una petición es razonable.

3. Peticiones inspiradoras Desarrollar un compromiso emocional al apelar a valores, necesidades,esperanzas y anhelos del otro.

4. Consulta Aumentar el apoyo del otro al involucrarlo en la decisión d q se hará́ para lograr lo

   planeado.

5. Intercambio Recompensar al otro con beneficios o favores a cambio d acceder a una petición.

6. Peticiones personales Solicitar obediencia con base en la amistad o la lealtad.

7. Congraciamiento Uso d halagos, elogios o comportamiento amistoso antes d hacer una petición

8. Presión Uso d alertas, exigencias repetidas y amenazas

9. Coaliciones Solicitar ayuda o el apoyo d otras personas para persuadir al otro y q este d

   acuerdo

Persuasión racional, peticiones inspiradoras y consulta tienden a ser + eficaces, sobre todo cuando el público está muy interesado en resulta2 d un proceso d decisión. La presión suele ser contraproducente, es la – eficaz. Se incrementa la probabilidad d éxito si se usan 2 o + tácticas en conjunto o d forma secuencial siempre q sean compatibles. El uso d legitimidad o congraciamiento pueden reducir reacciones negativas cuando se apela a usarlas para determinar los resulta2, pero únicamente cuando al publico no le importa el resultado d un proceso d decisión o cuando la política es rutinaria.

El modo más eficaz d lograr un aumento comenzar con persuasión racional (es la única eficaz en to2 los niveles organizacionales).

Las peticiones inspiradoras funcionan mejor como táctica d influencia descendente con

subordina2 y cuando la presión funciona suele ser en sentido descendente.
Peticiones personales y las coaliciones funcionan mejor como una influencia lateral. Otros factores q

afecta la eficacia d la influencia son la secuenciación d las técnicas, habilidades personales y cultura organizacional.

Una persona tiene + probabilidades d ser eficaz si comienza con tácticas “+ suaves” q se basan en el poder personal, como las peticiones personales e inspiradoras, la persuasión racional y la consulta. Si estas fallan, se recurre a “+ duras”, como el intercambio, las coaliciones y la presión q enfatizan el poder formal e implican costos y mayores riesgos.

Es interesante q el uso d una técnica suave es + eficaz q el uso d una sola técnica dura y la combinación d 2 técnicas suaves o d una suave con persuasión es más eficaz q una técnica dura o combinación d técnicas duras. La eficacia = depende del público, aquellos q acatan las suaves son + reflexivas y tienen motivación intrínseca, muestran alto autoestima y mayor deseo d control. Los q obedecen las tácticas duras están más orientadas a la acción, motivación extrínseca y están + enfoca2 en llevarse bien con los demás, q en salirse con la suya.

Habitantes d países individualistas suelen ver el poder en términos personaliza2 y como un medio legítimo para conseguir sus fines personales, mientras q los colectivistas lo ven en términos sociales y como un medio legítimo para ayudar a los demás

Las personas tienen diferentes habilidades políticas también, es decir, la capacidad para influir en los demás para q favorezcan sus objetivos. Los q tienen altas habilidades políticas utilizan las tácticas con mayor eficacia, también son más útiles cuando el riesgo es mayor, como sucede cuando el individuo es

responsable d importantes resulta2 organizacionales. X último, las personas con habilidades políticas son capaces d ejercer sus influencias sin q los demás los detecten, lo cual es un elemento fundamental para ser eficaz, sin embargo, estos individuos también son + capaces d utilizar sus habilidades políticas en entornos marca2 x mejores niveles d justicia procedimental y distributiva. Cuando una organización está dirigida con reglas abiertas y aplicadas con justicia, sin favoritismos, las habilidades políticas se relacionan d manera negativa con las puntuaciones del desempeño laboral.

Los individuos q se ajustan a la cultura d organización tienden a ganar mayor influencia, los extroverti2 tienen mayor influencia en las organizaciones orientadas a equipos y los escrupulosos mejor en el trabajo individual. Son influyentes xq son competentes.

Acoso sexual: Poder desigual en el lugar d trabajo

Además d los riesgos legales, es negativo para el ambiente d trabajo. Provoca q los acosa2 d alejen d la organización, en muchos casos la organización responde d manera negativa o inefi100te al reporte. Cuando las compañías hacen esfuerzo x detener el acoso; los resulta2 son positivos.

Acoso sexual es definido como cualquier actividad no deseada d naturaleza sexual q afecta el empleo d un individuo y crea un ambiente laboral hostil. Cada compañía aclara lo q considera como acoso sexual.

No todas las personas serán totalmente objetivas cuando escuchen quejas d acoso sexual, al tomar en cuenta el tono d la victima q denuncia, en lugar d basarse simplemente en los hechos del caso. Se debe estar cons100te d q lo q puede ser una broma para 1, puede ser acoso para otro.

El concepto d poder es importante para entender el acoso sexual, es + probable q ocurra cuando hay diferencias d poder. Sino hay otros testigos es tu palabra contra la del jefe q tiene el poder.

Una d las consecuencias es q reduce la satisfacción laboral y el compromiso con la organización. Puede socavar la salud mental y física y reducir la productividad en su grupo d trabajo.

El papel del gerente es fundamental, estas son algunas recomendaciones:

1. Debe existir una política activa q defina lo q constituye acoso sexual, q informe a los trabajadores q pueden ser despedi2 si acosan a otras personas. Estable100do procedimientos para la presenta d quejas.

2. Tranquilizarlos, di100do q no sufrirá́n venganzas si presentan quejas

3. Investigar todas las quejas y hacer llegar la información al departamento jurídico y recursos humanos

4. Asegúresé d disciplinar o despedir a los ofensores

5. Organizar seminarios internos para con100tizar a los emplea2 sobre los diversos aspectos del acoso

   sexual

Política: El poder en acción

Cuando se reúnen en grupo, se ejerce poder.

Definición d política organizacional

Múltiples definiciones se han centrado en el uso del poder para afectar la toma d decisiones en una organización o en comportamientos para el beneficio personal sin sanciones organizacionales.

Se define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades q no forman parte del rol formal d un individuo, pero q influyen o tratan d influir en la distribución d las ventajas y desventajas dentro d la compañía. Esto esta fuera d los requerimientos del puesto d trabajo e implica el intento d utilizar las bases d poder, incluye los esfuerzos x influir en las metas, los criterios o los procesos usa2 para la toma d decisiones.

La realidad d la política

El comportamiento político es tanto ético como necesario, siempre y cuando no dañen a alguien + d manera directa. La política es un mal necesario, la persona q nunca utiliza el comportamiento político es imposible q afronte dificultades para obtener resulta2.

Con frecuencia se percibe q las ganancias d un individuo o grupo se obtienen a expensas d otros integrantes d la organización. El factor desencadenante d la política dentro d las organizaciones es darse cuenta d q la mayoría d los hechos q se utilizan para asignar recursos están sujetos a interpretación. Usaran cualquier influencia para q los hechos apoyen sus metas e intereses, x lo q se genera el llamado politiqueo.

¿Es posible una organización libre d política? Sí, si to2 sus miembros tienen los mismos intereses y metas, si los recursos organizacionales no son escasos y si las evaluaciones del desempeño son absolutamente claras y objetivas. Pero eso no describe el mundo organizacional donde vive la mayoría d la gente

Causas y consecuencias del comportamiento político

Factores q influyen en el pensamiento político

Factores individuales

1. Muchos emplea2 con autovigilancia, son + sensibles a señales sociales, exhiben mayores niveles d conformidad social y son + propensos a tener + habilidades para el comportamiento político.

2. Locus d control interno, ya q creen q pueden controlar su entorno, es + probable q manipulen situaciones a su favor.

3. Altos niveles d personalidad maquiavélica (deseo d manipulación y poder).

4. Inversión organizacional, son sus alternativas percibidas y expectativas d éxito, influirá́n en el grado en

   q utilizará medios ilegítimos d acción política.

5. Alternativas d trabajo percibidas, cuantas más oportunidades d trabajo tenga, mayores serán las

   probabilidades d q se arriesgue a cometer acciones políticas ilegítimas.

6. Expectativas d éxito, si tiene pocas probabilidades d conseguir el éxito con medios legítimos,

   entonces aparecen los ilegítimos.

Factores organizacionales

1. Reasignación d recursos, hacen política para salvar lo q tienen

2. Oportunidades d ascenso, alientan la competencia x un recurso limitado

3. Escaza confianza, mayor comportamiento político d tipo ilegítimo

4. Ambigú̈edad en los roles, comportamientos prescritos no están claros, x lo q no hay limites claros

para el alcance y las funciones d las acciones políticas del empleado

5. Sistema poco claro d evaluación del desempeño, mientras + subjetivad, más política

6. Practicas d recompensa d suma cero, ganar-perder para asignar recompensar, mayor política

7. Toma d decisiones democrática

8. Presiones para un buen desempeño

9. Altos directivos q buscan el propio beneficio, si ven a los directivos en comportamientos políticos, se

   crea un ambiente d trabajo político xq se entiende q es aceptable

¿Como responden los individuos ante la política organizacional?

La política organizacional en general puede amenazar a los emplea2, produ100do menores niveles d satisfacción laboral, mayores niveles d ansiedad y estrés, mayor rotación d personal y una disminución del desempeño.

1. Relación política-desempeño está mediada x la comprensión q tiene el individuo del x q́ d la política organizacional, cuando hay mucha política y un alto nivel d comprensión, es probable q mejore el desempeño debido a q el individuo ve las acciones políticas como una oportunidad. Si hay bajo entendimiento, la política es una amenaza y allí́ es q viene el efecto negativo

2. Comportamiento político modera los efectos d un liderazgo ético.

3. Si se percibe a la política como amenaza, los emplea2 responden con conductas defensivas, para

   evitar culpa, acción o cambio. Estas conductas se asocian como sentimientos negativos hacia el trabajo y su ambiente.

Manejo d la impresión

A las personas les interesa saber como los perciben y valoran los demás. Ser percibido positivamente x los demás tiene sus beneficios, como obtener un puesto d trabajo, evaluaciones favorables, mejor sueldo, etc…. En contextos políticos sirve para lograr q las ventajas se distribuyan a su favor.

Las técnicas d manejo d la impresión (MI) son las siguientes:

¿Hay situaciones donde es + probable q los individuos den una falsa impresión o se salgan con la suya? Sí, las q contienen mucha incertidumbre o ambigú̈edad brindan poca información para descubrir una información fraudulenta

Los estudios realiza2 para probar la eficacia d las técnicas MI se relacionan con 2 criterios:

1. Éxito en entrevistas la mayoría las usa y si funcionan aquí́. Algunas funcionan mejor q otras, las técnicas d autopromoción son más importantes para el éxito, congraciarse también es útil xq elogian al entrevistador y coinciden en sus opiniones.

2. Evaluaciones d desempeño aquí́ es diferente, el congraciamiento se relaciona positivamente con las puntuaciones del desempeño, lo cual significa q quienes se congracian con sus supervisores obtienen mejores evaluaciones. La autopromoción es contraproducente, estos obtienen peores evaluaciones.

Hay un factor importante en este resultado general, individuos con habilidades políticas son capaces d convertir el MI en mejores evaluaciones del desempeño.

Todo esto es lógico, congraciarse siempre funciona xq a to2 les gusta ser tratado con gentileza.

La autopromoción solo en entrevista, pero en desempeño no xq el supervisor trabaja observándolo.

La ética del comportamiento político

No hay forma definida para distinguir política ética d la q no es ética. X ejemplo ¿cual es la utilidad d involucrarse en el politiqueo? A veces se hace sin tener buenas razones, es importante tener en mente si d verdad vale la pena correr el riesgo d decir una mentira.

También hay casos d casos, elogiar a un supervisor x su apariencia es – dañino q asumir el crédito x un proyecto q otros hicieron

Se debe 1 preguntar: ¿la actividad política cumple con los estándares d equidad y justicia? A veces es difícil ponderar los costos y beneficios d una acción política, pero su ética queda clara. Se debe medir la justicia en cuanto al trato y beneficios q se otorgan a los emplea2.

x desgracia los individuos poderosos se vuelven muy hábiles para explicar las conductas q los benefician d forma personal, en términos d lo q es mejor para los intereses d la organización; son capaces d plantear en forma persuasiva q las acciones injustas son justas.

La gente inmoral puede justificar casi cualquier comportamiento. Los individuos poderosos, elocuentes y persuasivos son + vulnerables a romper lo ético xq es probable q tengan éxito en las practicas poco éticas.

Robbins Capítulo 14. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Definición d conflicto
Un proceso q comienza cuando una d las partes percibe q otra d las partes afecta o está a punto d afectar d manera negativa algo q a la primera le interesa.

Transiciones en el concepto d conflicto

• Perspectiva tradicional del conflicto Plantea q todo conflicto era dañino y q debí́a evitarse, ya q se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo d términos como violencia, destrucción e irracionalidad. Se consideraba un resultado disfuncional q surgí́a d la mala comunicación, la falta d apertura y d confianza entre las personas, y el fracaso d los directivos en su responsabilidad d satisfacer las necesidades y aspiraciones d sus trabajadores. X lo q, desde este punto d vista, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo q funcione mal, para así́ mejorar el desempeño del grupo y d la organización. Esta perspectiva del conflicto perdió́ adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron cuenta d q era inevitable cierto grado d conflicto.
• Perspectiva interaccionista del conflicto Promueve los conflictos sobre la base d q un grupo armonioso, pací́fico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades d cambio e innovación. La principal contribución d esta teoría es q reconoce q un nivel mínimo d conflicto puede lograr q un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo. El punto d vista interaccionista no propone q to2 los conflictos sean buenos, sino q los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, x lo q se trata d un tipo d conflicto constructivo. El conflicto q daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. X lo -, los conflictos d relación casi siempre son disfuncionales xq parece q las hostilidades y la fricción interpersonales incrementan los choques d personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo q obstaculiza el cumplimiento d las tareas organizacionales.
  Para q el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites.
• Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto Existen casos muy específicos en los q el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar d trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después d q los conflictos parecen haber terminado. Es difícil q las personas definan sus sentimientos en categorías d desacuer2 “d tareas” o “d relación”, d manera q es común q los conflictos d tarea se conviertan en conflictos d relación. X lo q reducen la confianza, el respeto y la cohesión en los grupos, lo cual, a la vez, disminuye la viabilidad d estos a largo plazo. X lo q se sugiere q es posible minimizar los efectos negativos d los conflictos al concentrarse en preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias d resolución y facilitando una discusión abierta. Así́ como alentá́ndolos a reconocer los impedimentos q tienen para alcanzar un acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso d acción en particular y las identidades sociales q colocan a las personas en diferentes “la2” d un problema, con base en variables nacionales o culturales.

El proceso del conflicto

Tiene 5 etapas:

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial: Se evidencia la presencia d condiciones q generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, las cuales se agrupan en 3 categorías generales

1. Comunicación: Representan las fuerzas opuestas q surgen d las dificultades semánticas, malos entendi2 y “ruido” en los canales d comunicación. Investigaciones también revelan un hecho sorprendente: el potencial d conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación

2. Estructura: Incluye variables como el tamaño del grupo, el grado d especialización d las tareas asignadas a los miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la compatibilidad con las metas d los miembros, los estilos d liderazgo, los sistemas d recompensa y el grado d dependencia entre los grupos.

•  Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor es la probabilidad d q surja un conflicto.
• El potencial para el conflicto es mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y la rotación es elevada.
• Cuanto mayor sea la ambigú̈edad con respecto a la asignación d las responsabilidades, más potencial hay para el inicio d un conflicto.
• La diversidad d metas entre grupos también es una fuente importante d conflictos.
• Asimismo, los sistemas d recompensa crean conflictos cuando un miembro gana a expensas d otro.
• x último, si un grupo es dependiente d otro (a diferencia d 2 mutuamente independientes) o si la interdependencia permite q un grupo tenga ganancias a costa del otro, se estimula el surgimiento d fuerzas opuestas.

3. Variables personales: Incluyen la personalidad, las emociones y los valores. Parece q la personalidad interviene en el proceso del conflicto: algunas personas tienden a involucrarse en más conflictos. D manera específica, los individuos con rasgos d personalidad como desagrado, neuroticismo o autovigilancia son más proclives a tener problemas con otros individuos, y a reaccionar d manera inadecuada cuando surgen los conflictos. Las emociones también ocasionan conflictos, como x ejemplo, la irritabilidad.

Etapa II: Cognición y personalización: es importante xq durante esta tienden a definirse los aspectos del conflicto, es decir, las partes deciden d q́ se trata el conflicto, y se indican el conjunto d arreglos posibles. Además, juegan un papel importante las emociones en la formación d las percepciones.

Las emociones negativas producen una simplificación excesiva d los problemas, reducen la confianza y permiten interpretaciones negativas del comportamiento d la otra parte. En contraste, se ha observado q los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos d un problema, a adoptar un punto d vista más amplio d la situación, y a desarrollar soluciones más innovadoras.

Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones d la gente y su comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar d cierta forma. Las intenciones se consideran una etapa distinta xq se tiene q inferir lo q el otro pretende, para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben d intensidad solo xq una d las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, es común q haya una gran desviación entre las intenciones y el comportamiento, x lo q este no siempre refleja con exactitud las intenciones d una persona. Estas podrían ser:

• Competir Deseo d satisfacer los propios intereses, sin importar q́ efectos tenga en la otra parte del conflicto.
• Colaborar Situación en la q cada una d las partes d un conflicto desea satisfacer x completo los intereses d todas las partes.
• Evitar Deseo d alejarse d un conflicto o eliminarlo.
• Ceder Disposición d una d las partes del conflicto para colocar los intereses d su oponente x encima d los propios.
• Transigir AI transigir, no hay un ganador ni un perdedor evidente, sino q más bien existe la disponibilidad para racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución q provea la satisfacción incompleta d los intereses d ambas partes. Entonces, la característica distintiva d la transigencia es q cada parte pretende ceder algo.

Las intenciones no siempre son fijas. En el curso d un conflicto pueden cambiar si las partes son capaces d adoptar el punto d vista del otro o d responder emocionalmente al comportamiento d la otra parte.

Etapa IV: Comportamiento Incluye las aseveraciones, las acciones y las reacciones d las partes en conflicto, x lo general como intentos explícitos d implementar sus propias intenciones. Se da un proceso d interacción.
Etapa V: Resulta2 Los resulta2 podrían ser funcionales si el conflicto mejora el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

Manejo del conflicto funcional Si los gerentes reconocen q en algunas situaciones los conflictos resultan benéficos, deben considerar dentro los méto2:

1º, reconocer las situaciones en q realmente existe un desacuerdo, lo cual es clave para minimizar los conflictos contraproducentes.

Si se generan con conflictos xq las personas utilizan un lenguaje diferente para referirse al mismo curso d acción en general, la administración exitosa d los conflictos reconoce estos enfoques diferentes y trata d resolverlos al fomentar una discusión franca y abierta, enfocada en los intereses y no en los problemas.

Otro método consiste en permitir a los grupos adversarios q elijan las partes d la solución q son más importantes para ellos, para q luego se concentren en la manera en q cada 1 puede

satisfacer sus principales necesidades. Ning1 obtendrá́ exactamente lo q desea, pero ambos conseguirá́n las partes más importantes d su agenda. Los grupos q resuelven los conflictos con éxito discuten las diferencias d opinión d forma abierta y están prepara2 para manejar los conflictos cuando estos sufijan.

Es necesario q los gerentes hagan énfasis en los intereses comunes al resolver los conflictos, para q los grupos q tienen diferencias no se aferren demasiado a sus puntos d vista ni comiencen a considerar los conflictos a nivel personal. Los grupos con un estilo d conflicto cooperativo, q tienen una fuerte identificación subyacente con las metas generales del grupo, son más eficaces q los q tienen un estilo competitivo.

Las diferencias q existen entre los países con respecto a las estrategias q utilizan para resolver los conflictos podrían estar basadas en las tendencias y los motivos. Las culturas colectivistas consideran q las personas están implicadas profundamente en situaciones sociales, mientras q las culturas individualistas las perciben d una forma autónoma. Como resultado, es más probable q los grupos colectivistas busquen preservar las relaciones y fomentar el bienestar del grupo como un todo. Buscarán evitar la expresión directa d los conflictos, y preferirá́n méto2 indirectos para resolver las diferencias d opinión. También es probable q los colectivistas se interesen más en demostrar las preocupaciones y en trabajar con 3ºs para resolver las disputas, mientras q los individualistas tienden a confrontar las diferencias d opinión d forma directa y abierta. Algunas investigaciones respaldan esta teoría.

Definición d negociación

1. Un proceso en el q 2 o más partes deciden la manera d asignar recursos escasos.
2. Proceso en el q 2 o más partes intercambian bienes o servicios, y tratan d ponerse d acuerdo en la tasa d cambio para cada quien.

Aunque acostumbramos pensar en los resulta2 d una negociación en términos d un solo evento económico, como negociar el precio d un automóvil, cada negociación d las organizaciones también afecta la relación entre los negociadores y los sentimientos q surgen entre ellos. Dependiendo del grado d interacción q habrá́ entre las partes, en ocasiones el mantenimiento d la relación social y el comportamiento ético son tan importantes como lograr el resultado inmediato d un acuerdo.

Es diferente un acuerdo a una negociación.

Estrategias para llegar a acuer2

Existen 2 enfoques generales d la negociación: los acuer2 distributivos y los acuer2 integradores, estos acuer2 difieren con respecto a su meta y motivación, enfoque, intereses, duración d la relación y la información q se comparte.

• Acuer2 distributivos Se caracteriza principalmente xq opera en condiciones d suma cero; es decir, cualquier ganancia q obtenga una d las partes es a expensas d la otra, y viceversa, Ej. Quieres un carro, pero el precio es muy alto y hablas con el vendedor y llegan a un acuerdo, cada dólar q logre q el vendedor descuente del precio del automóvil, es un dólar q usted ahorra, y cada dólar q el vendedor consiga, será a expensas d usted. X lo tanto, la esencia d los acuer2 distributivos es la negociación d quién se lleva cuál rebanada d un pastel completo.

El menor resultado aceptable es el punto x debajo del cual rompería las negociaciones en lugar d aceptar un acuerdo – favorable. Mientras haya cierto traslape entre los rangos d aspiración d A y B, existe un rango d acuerdo en el q se pueden satisfacer las aspiraciones d cada 1.

Una d las mejores tácticas q se puede utilizar es plantear la primera oferta, y q esta sea agresiva. El hecho d hacer la primera oferta demuestra poder; es mucho más probable q los individuos con poder hagan las ofertas iniciales, q hablen 1º en las reuniones y, x lo tanto, ganen la delantera. Otra razón es el sesgo x anclaje, la gente tiende a apegarse a la información inicial, y una vez establecido el punto d anclaje, este no puede ajustarse en forma adecuada con base en la información posterior. Un negociador hábil establece un ancla con la oferta inicial, y los estudios sobre negociación demuestran q tales anclas favorecen mucho a quienes las establecen.

Otra táctica d acuerdo distributivo consiste en revelar una fecha límite. Los negociadores q establecen fechas límite obtienen concesiones d sus contrapartes, al inducirlos a reconsiderar su posición. Y aun cuando los negociadores duros no piensan q esta táctica funcione, en realidad los negociadores q fijan fechas límite obtienen mejores resulta2.

• Acuer2 integradores Opera bajo la suposición d q 1 o más d los posibles acuer2 puede generar una solución d ganar-ganar, un acuerdo integrador requiere d la participación d las 2 partes para q funcione.

El acuerdo integrador une a los negociadores y les permite dejar la mesa d negociaciones con la sensación d haber logrado una victoria. Mientras q el acuerdo distributivo deja a una parte como la perdedora; tiende a provocar rencores y acentúa las divisiones cuando los individuos tienen q trabajar juntos constantemente.

Una ventaja importante d las negociaciones integradoras: aun cuando usted “gane”, quiere q su oponente tenga buenos sentimientos con respecto a la negociación. Entonces, ¿x q́ no hay más acuer2 integradores en las organizaciones? La respuesta reside en las condiciones necesarias para q este tipo d negociación tenga éxito, incluyendo participantes q se muestren abiertos a la información y expresen libremente sus preocupaciones, q sean sensibles a las necesidades y la confianza d la otra parte y q estén dispuestos a mantener la flexibilidad.

Como estas condiciones pocas veces se presentan en las organizaciones, a nadie sorprende q las negociaciones adopten la dinámica d ganar a cualquier costo. Existen formas d lograr resulta2 más integradores. Los individuos q negocian en equipo llegan a acuer2 más integradores q quienes actúan individualmente, ya q se genera un mayor cúmulo d ideas cuando hay más personas en la mesa d negociaciones. Otra forma d alcanzar más acuer2 en los q to2 ganan consiste en plantear más asuntos; Cuanto mayor sea el número d asuntos q se incluyan en una negociación, mayores oportunidades habrá́ d hacer intercambio d favores, ya q las personas tienen distintas preferencias.

Un último consejo consiste en enfocarse en los intereses subyacentes d ambas partes más q en los problemas. En otras palabras, es mejor concentrarse en x q́ un trabajador quiere un aumento y no solo en el monto del aumento; es probable q surja un potencial no previsto para obtener resulta2 integradores si ambas partes se concentran en lo q realmente desean y no en los aspectos específicos q se está negociando. X lo general, es más fácil concentrarse en los intereses subyacentes cuando los participantes d una negociación se enfocan en metas generales, más q en los resulta2 inmediatos d una decisión específica.

Es importante reconocer q la transigencia podría ser el peor enemigo en un acuerdo d ganar-ganar. La transigencia reduce la presión para tomar acuer2 integradores. Después d todo, si su oponente accede con facilidad, no se requiere q alguien sea creativo para llegar a un acuerdo. Así́, las personas terminan negociando – d lo q habrían obtenido si se hubieran visto forzadas a considerar los intereses d la otra parte, a hacer intercambios y a ser creativas. Ej. 2 hermanas q se pelean x una naranja y no ven q una quiere la concha para un pastel y la otra quería la otra solo quería exprimir el jugo. Si una hermana sencillamente cede y entrega la naranja a la otra, no se verán forzadas a explorar las razones x las q quieren la naranja y nunca llegarán a la solución d ganar-ganar.

Un MAPAN, es la mejor alternativa para un acuerdo negociado; lo – q el individuo debería negociar.

El proceso d negociación

1. Preparación y planeación Antes d comenzar a negociar, es necesario determinar ciertas cuestiones. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia q llevó a esta negociación? ¿Quién está implicado y cómo percibe el conflicto? ¿q́ quiere usted d la negociación? ¿Cuáles son sus metas?

A menudo resulta útil expresar x escrito sus metas y desarrollar un rango d resulta2: desde el “más esperado” hasta el “mínimo aceptable”, para mantener centrada su atención. También querrá́ preparar una evaluación d las metas q, en su opinión, tiene la otra parte. ¿q́ es probable q pidan? ¿q́ tan aferra2 están a su postura? ¿q́ intereses intangibles u ocultos serán importantes para ellos? ¿Sobre q́ estarían dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando es posible anticipar la postura del oponente, se está mejor preparado para rebatir sus argumentos con los hechos y las cifras q respaldan la propia postura.

Las relaciones cambian como resultado d una negociación, x lo q este es otro resultado q se debe tomar en cuenta. Si es posible “ganar” una negociación, pero provocando resentimiento o rencor en el otro, tal vez sería mejor adoptar un estilo más transigente. Si el hecho d conservar la relación provocara una imagen d debilidad y d fácil explotación, tal vez sería mejor considerar un estilo más agresivo.

2. Definición d las reglas básicas Es definir con la otra parte las reglas y los procedimientos básicos para la negociación, tales como ¿Quién hará́ la negociación? ¿Dónde tendrá́ lugar? ¿Cuáles restricciones d tiempo se aplican, si es el caso? ¿A q́ temas se limitará la negociación? ¿Habrá́ un procedimiento específico x seguir si se llega a un estancamiento? Teniendo q, durante esta fase, las partes también exponen sus propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y justificación Luego d q se hayan planteado las posturas iniciales, tanto usted como la otra parte explicaran, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificaran sus demandas originales. Este paso no necesita ser motivo d confrontación; más bien, es una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, x q́ son importantes y cómo llegó cada quien a sus demandas iniciales. En esta fase podrá́ entregar a la otra parte cualquier documentación q respalde su postura.

4. Acuer2 y solución d problemas La esencia del proceso d negociación es el intercambio real al tratar d alcanzar un acuerdo. Aquí́ es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

5. Cierre e implementación Es la etapa final en el proceso d negociación es la formalización del acuerdo al q se ha llegado y el desarrollo d to2 los procedimientos necesarios para su aplicación y monitoreo, es necesario precisar los elementos específicos d un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría d los casos, el cierre del proceso d negociación no es más formal q un apretó́n d manos.

Diferencias individuales en la eficacia d la negociación

Existen 4 factores q influyen en la eficacia con q negocian los individuos: la personalidad, el estado d ánimo y las emociones, la cultura y el género.

1. Rasgos d personalidad en las negociaciones Los negociadores agradables o extroverti2 no tienen mucho éxito en los acuer2 distributivos, xq los individuos extroverti2 son sociables y amistosos tienden a compartir más información d la debida. Además, las personas agradables se interesan más en encontrar formas d cooperar en lugar d ser agresivas. Estos rasgos, aunque ayuden un poco en las negociaciones integradoras, son desventajosos cuando se trata d intereses opuestos. X lo tanto, parece q el mejor negociador para un acuerdo distributivo es un introvertido q no se esfuerce x ser agradable, es decir, alguien q esté más interesado en sus propios resulta2 y no en agradar a la otra parte ni en tener un buen intercambio social.

   Los individuos q están muy interesa2 en tener relaciones positivas con los demás, y q no se preocupan mucho x sus propios resulta2, son especialmente malos negociadores. Estos individuos tienden a sentirse muy ansiosos con los desacuer2 y suelen rendirse con rapidez para evitar conflictos desagradables, incluso antes d q ini100 las negociaciones.

2. Estado d ánimo y emociones en las negociaciones Parece q, en las negociaciones distributivas, los negociadores en una posición d poder o con el mismo estatus q demuestran enojo obtienen mejores resulta2, xq su ira induce concesiones d sus oponentes. Los negociadores enoja2 también se sienten más enfoca2 y son más asertivos para llegar a un acuerdo. Esto parece ser cierto aun cuando se enseñe a los negociadores a q parezcan enoja2, sin q en realidad lo estén.

   x otro lado, cuando el individuo está en una posición d – poder, la manifestación d enojo produce malos resulta2. D esta manera, si usted como jefe negocia con un colega o un subalterno, el hecho d manifestar enojo podría ayudarlo, pero si es un empleado negociando con un jefe, esto podría resultar contraproducente

   También parece q la ansiedad afecta las negociaciones. X ejemplo, un estudio encontró́ q los individuos q experimentaban mayor ansiedad ante una negociación utilizaban más engaños al hacer tratos con los demás. Otro estudio reveló q los negociadores ansiosos tienen menores expectativas sobre los resulta2, responden a las ofertas con mayor rapidez y abandonan el proceso d negociación en – tiempo, lo q los conduce a obtener malos resulta2.

En contraste, parece q las emociones y los esta2 d ánimo positivos producen más acuer2 integradores (mayores niveles d logros conjuntos). Esto podría deberse a q, las emociones positivas se relacionan con la creatividad.

3. La cultura en las negociaciones: Un estudio comparó negociadores estadounidenses y japoneses, y encontró́ q:

   Los japoneses, quienes generalmente evitan los conflictos, tendí́an a comunicarse d manera indirecta y adaptar su conducta a la situación.

   Las primeras ofertas las planteaban los estadounidenses, las cuales provocaban el efecto d anclaje q se mencionó en la negociación distributiva.

   En el caso d los negociadores japoneses, las primeras ofertas conducí́an a mayor información compartida y a mejores resulta2 integradores

   En otro estudio, gerentes con gran poder económico originarios d Hong Kong (un país con una gran distancia d poder, es decir, con jerarquías claramente delimitadas) se mostraron más cooperativos al negociar sobre un recurso compartido, en comparación con los gerentes d Alemania y Esta2 Uni2 (países con poca distancia d poder, esto es, con mayor tendencia democrática).

   Otra investigación estudió las diferencias entre negociadores estadounidenses e indios, mostro q los indios reportaron sentir menor confianza en la otra parte q los negociadores estadounidenses. Estos bajos niveles d confianza se relacionaron con el descubrimiento d – intereses en común entre las partes, lo cual se debió́ a q los negociadores indios estaban – dispuestos a revelar y a solicitar información.

   En conclusión: Aunque existen algunas diferencias culturales en los estilos d negociación, parece q algunas prácticas producen mejores resulta2 en las diferentes culturas.

3. Diferencias d género en las negociaciones Existe el estereotipo difundido d q las mujeres son más cooperativas y agradables q los hombres en las negociaciones, pero las evidencias no apoyan esta creencia. Sin embargo, se ha visto q los hombres logran mejores resulta2 q las mujeres, aunque la diferencia es relativamente pequeña. Se ha planteado q los hombres y las mujeres valoran los resulta2 d diferente forma, x ej. Un hombre le puede dar más peso a la ganancia económica y la mujer valora llevar una buena relación.

   Una d las razones x las q las negociaciones favorecen a los hombres es xq a las mujeres se les critica cuando se muestran fuertes al negociar, pero también cuando no lo hacen. Si negocian con dureza, son penalizadas x violar un estereotipo d género. Si negocian con suavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan d ello.

   Las evidencias también sugieren q las propias actitudes y conductas d las mujeres perjudican sus negociaciones. Las mujeres q ocupan puestos directivos muestran – confianza q los hombres en anticiparse a las negociaciones y se sienten – satisfechas con su desempeño una vez terminado el proceso, aun cuando su desempeño y los resulta2 sean similares a los d los hombres.

   Las mujeres también son – propensas q los hombres a considerar una situación ambigua como una oportunidad d negociación.

   Algunas investigaciones sugieren q las mujeres son – agresivas en las negociaciones, debido a q les preocupan las reacciones violentas

Negociaciones con 3ºs Hay casos en los q los acuer2 no se hacen en términos d negociaciones directas, sino q se recurre 3ºs q los ayuden a encontrar una solución. Hay 3 roles básicos d las terceras partes: mediador, árbitro y conciliador.

• Un mediador Es un 3º neutral q facilita una solución negociada x medio del razonamiento, la persuasión y la sugerencia d alternativas. Se recurre mucho a mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. Su eficacia general es impresionante. La tasa d acuer2 es aproximadamente d 60 x 100to, y la satisfacción del negociador llega a cerca d 75 x 100to. Pero la situación es clave para determinar si la mediación tendrá́ éxito o no; es q las partes implicadas deben estar motivadas para llegar a acuer2 y resolver sus conflictos. Además, el conflicto no debe ser demasiado intenso; la mediación es más eficaz con niveles modera2 d conflicto. X último, son importantes las percepciones sobre el mediador; para q este sea eficaz, debe considerarse como alguien neutral y no coercitivo.

• Un árbitro Es una tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (solicitado x las partes) u obligatorio (impuesto a las partes x la fuerza d la ley o d un contrato). La gran ventaja q tiene el arbitraje sobre la mediación es q siempre da como resultado un acuerdo. Si una parte tiene la sensación d haber sido vencida en forma abrumadora, es seguro q no estará́ satisfecha y es probable q el conflicto resurja posteriormente.

• Un conciliador Es un 3º d confianza q tiende un puente d comunicación informal entre el negociador y el oponente. Es difícil comparar su eficacia con la del mediador xq las 2 funciones se traslapan mucho. En la práctica, es común q los conciliadores actúen como algo más q meros conductos d la comunicación; también participan en la investigación d hechos, en la interpretación d mensajes, y en persuadir a los individuos en disputa para q lleguen a acuer2.

Clase conflicto (PIO II)

Percepción de amenaza de mis intereses (distinción con problema)
1. Proceso de percepción esta inmerso
2. Incompatibilidad y sensación de amenaza de mis intereses
3. Se puede dar aun cuando una de las partes no se ha dado cuenta.

Contexto incide en la organización.

TIPOS:
– Conflicto centrado en la tarea: contenido de lo que haces.
– Conflicto entre procesos: cómo lo haces.
– Conflicto vinculado a interrelaciones: choque entre las personas. Es el más disfuncional porque trasciende a la situación y afecta a lo global.

Resultados positivos de conflictos
– Aumentar productiva
– Estimular creatividad
– Optimizar estructura organizativa y procesos
– Fortalecer la comunicación

Resultados negativos de conflictos:
– Hay insatisfacción y desmotivación.
– Pérdida de tiempo y esfuerzo.
– Enfermedades ocupacionales (burn out, estrés, ansiedad, depresión).
– Alteración inmulógica quedando desprotegido ante situaciones de amenaza.

Negociación: para que sea exitosa debe ser un ganar-ganar.
4 principios claves para negociar (video – pregunta examen)
1. Gente que interviene en la negociación – sabiendo las personalidades tener en cuenta y eliminar la capa emocional al negociar porque siempre que mezclamos emociones mezclamos la personalidad y la volcamos en la negociación.
2. Intereses: saber qué interesa conseguir, lograr. Tener claro el resultado. Conseguir herramientas para llegar al logro.
3. Tener en cuenta opciones: tener claro cuando lleguen a punto muerto, hay que hacer lluvia de ideas de opciones posibles  de alternativas entre las dos partes que los satisfagan 
4. Criterios claros y delimitados de ambas partes: criterios para saber que encontramos el resultado esperado.

Proceso de negociación: 5 etapas
1. Preparación y planeación
2. Definición de reglas básicas
3. Aclaración y justificación
4. Acuerdos y solución de problemas. 
5. Cierre e implementación.

Robbins Capítulo 15. Fundamentos d la estructura organizacional

Una estructura organizacional define la manera en q las actividades del puesto d trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

Los gerentes deben considerar 6 elementos fundamentales:

• Especialización en el trabajo División d puestos en pequeñas tareas estandarizadas, es un medio para lograr un uso + efi100te d las destrezas d la fuerza laboral e incluso mejorarlas mediante la repetición. Incluso es – costoso. La división era una fuente inagotable d mayor productividad. En la actualidad es algo q funciona, pero no es una productividad ilimitada, trae problemas cuando se lleva demasiado lejos.

• –  Departamentalización Es la base mediante la cual se agrupan puestos d trabajo, una d las mejores formas d hacerlo es considerando las funciones realizadas. La principal ventaja radica en la efi100cia q se obtiene al agrupar especialistas similares. También es posible organizar puestos d trabajo según la clase d bien o servicio q produce la organización (asignar cada producto a un ejecutivo). La ventaja d esto es q hay mayor responsabilidad d desempeño. Se puede organizar con base a la geografía. Esta forma es valiosa cuando los clientes d una organización se encuentran dispersos en un área geográfica grande. Una categorización final puede ser basán2e en el cliente q la organización busca llegar.

• Cadena d mando La importancia actual ha reducido bastante. Es una línea ininterrumpida d autoridad q se extiende desde lo superior a lo inferior, aclarando quien debe reportarse con quien. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar ordenes y esperar q se cumplan. El principio d unidad del mando ayuda a conservar el concepto d una línea d autoridad, estable100do q cada persona debería tener un único superior, el cual es responsable directo. Los tiempos cambian y actualmente un empleado d bajo nivel puede tener acceso a información q anteriormente solo estaría al alcance d la alta gerencia. Existe popularidad en equipos interdisciplinarios y la creación d nuevos diseños estructurales q incluyen a múltiples jefes.

• Extensión del control Es importante xq determina en gran medida el numero d niveles y gerentes d una organización. Extensiones + amplias resultan + efi100tes en cuanto a costos, pero su eficacia disminuye en cuanto al desempeño d los trabajadores, ya q los supervisores no tienen tiempo d hacer bien su trabajo. Las extensiones reducidas tienen sus defensores, ya q se puede lograr una buena supervisión si se tratan d 5-6 personas, sin embargo, tienen 3 inconvenientes importantes

• • Son costosas xq aumentan los niveles d gerencia

  • Hacen + compleja la comunicación vertical

  • Fomenta la supervisión estricta y desalientan la autonomía d los trabajadores

Para q las amplias salgan bien, deben invertir en capacitación d los trabajadores.

• Centralización y descentralización Centralización es el grado en q la toma d decisiones se concentra en un solo punto d la organización, en estas la alta gerencia toma las decisiones y da directrices a los gerentes. Incluye únicamente la autoridad formal. En la descentralización, la toma d decisiones se aproxima + a los gerentes q están cercanos a la acción. Se actúa con mayor rapidez para resolver problemas, es – probable q los trabajadores se sientan ajenos a quienes toman las decisiones. Actualmente hay una tendencia hacia la descentralización.
• Formalización Nivel d estandarización d los puestos d trabajo. Si esta altamente formalizado, la persona tiene muy poca discrecionalidad acerca d lo q debe hacer. Esto se acompaña d descripciones explicitas del puesto d trabajo, reglas y procedimientos defini2. La estandarización no solo elimina la posibilidad d q hagan conductas alternativas, elimina la posibilidad d q las consideren. Donde es baja, las conductas están no programadas, los individuos cuentan con gran libertad para usar su criterio en el trabajo.

Diseños organizacionales comunes

•  Estructura simple No es muy elaborada, hay un nivel bajo d división, amplia extensión d control, centralización d la autoridad en un solo individuo y escaza formalización. Es plana, solo hay 2 o 3 niveles verticales, un grupo flexible y una persona q es la autoridad para tomar las decisiones. Es la adoptada en pequeños negocios, donde el gerente y el propietario son la misma persona. La fortaleza radica en su sencillez, operación rápida, económica y responsabilidades claras. Una debilidad importante es q resulta cada vez inadecuada a medida q crece, x su escaza formalización y alta centralización sobrecargan la parte superior. Conforme aumenta el tamaño, tienden a estancarse xq 1 sola persona toma las decisiones. Otro punto es q es riesgoso xq todo depende d 1 individuo.
• Burocracia La estandarización es el concepto clave q le subyace. Son tareas d operación altamente rutinarias q se logran mediante la especialización, formalización elevada d reglas, agrupamiento d tarea en departamentos funcionales, centralización, extensiones d control reducidas y toma d decisiones q depende d la cadena d mando. La principal ventaja es la habilidad para realizar actividades estandarizadas con eficacia. También pueden funcionar con gerentes – talentosos d nivel medio y bajo (- costosos también), xq las reglas sustituyen el criterio gerencial y, además, hay poca necesidad d q las decisiones sean tomadas x individuos innovadores y experimenta2 x debajo del nivel d alta gerencia. Las debilidades tienen q ver con q puede crear conflictos donde las metas d cada unidad funcional anularían las metas generales d la organización y la otra debilidad es la preocupación excesiva x el acatamiento d reglas, no hay margen para el cambio. X lo q solo es efi100te mientras se enfrenten problemas conoci2 con reglas d decisión programadas.
• Estructura matricial Combina 2 departamentalizaciones: x funciones y x producto. La fortaleza d la funcional es q reúne a especialistas similares, lo q disminuye el numero necesariod especialistas, a la vez q permite agrupar y compartir recursos especializa2 entre productos. La principal desventaja es la dificultad para coordinar las tareas d diversos especialistas funcionales a tiempo y dentro del presupuesto.

Mientras q las fortalezas d x producto, son facilitar la coordinación entre especialidades para lograr q los objetivos se alcancen a tiempo y dentro del presupuesto, ofrece una responsabilidad clara, pero con duplicación d actividades y costos. La matriz trata d observar las fortalezas d cada una evitando sus debilidades.

Esta matriz rompe el concepto d la unidad d mando, xq existen 2 jefes, el funcional y el d producto, hay una doble cadena d mando.

La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una serie de actividades complejas e interdependientes, los contactos directos y frecuentes hacen que la información viaje mas rápido, se reduce la “patología de la burocracia” (las líneas dobles de autoridad disminuyen la tendencia a proteger sus pequeños mundos), se logra la economía de escalas y facilita la asignación de especialistas al brindarles los mejores recursos, así́ como una manera eficaz de asegurar su utilización optima.

Las principales desventajas tienen que ver con la confusión que se crea, fomenta las luchas de poder y causa estrés en los trabajadores. Aumenta la ambigú̈edad de quien se reporta con quien, los gerentes de producto pelean para que los mejores especialistas se asignen a sus productos, se introduce el conflicto de roles por ser mas de 1 jefe y la predictibilidad de la burocracia se sustituye por inseguridad.

Nuevas opciones de diseño

• Organización virtual Es una organización central pequeña que subcontrata sus principales funciones empresariales, hay nula o escaza departamentalización.

Permite que en cada proyecto trabaje el personal mas adecuado para las necesidades, minimiza los gastos burocráticos, disminuye los riesgos a largo plazo y sus costos porque no es permanente. Se dedica la mayor parte del tiempo a coordinar y controlar relaciones externas.

La principal ventaja es la flexibilidad, permite que los individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan con organizaciones mas grandes. Se ahorra mucho dinero al eliminar oficinas permanentes y roles jerárquicos.

Sus desventajas tienen que ver con encontrarse en un estado de reorganización perpetuo, poca claridad de roles, metas y responsabilidades. Uniformidad cultural y metas compartidas se

pierden por el grado de interacción. Los integrantes que se encuentran separados geográficamente, se comunican con poca frecuencia y esto hace que sea difícil compartir información, lo cual limita la innovación y hace mas lento el tiempo de reacción. Es muy importante la presencial de un líder que fortalezca el propósito de la organización y facilite la comunicación.

• Organización sin fronteras Busca eliminar las cadenas de mando, tener extensiones de control limitadas y sustituir departamentos con equipos facultados. Al eliminar limites verticales, se aplana la jerarquía y minimiza el estatus. Puede ser que de hagan equipos de personas con distintos niveles jerárquicos. Reemplazan los departamentos funcionales por equipos interdisciplinarios y organizando actividades alrededor de los procesos, para acabar con barreras horizontales también pueden rotar a la gente por distintas áreas funcionales usando traslados laterales, convirtiendo especialistas en generalistas.

Considera que la geografía es una cuestión táctica y logística mas que estructural, busca acabar con barreras culturales, una forma de lograrlo es con alianzas estratégicas, las cuales hacen

El ambiente de cualquier empresa tiene 3 dimensiones: