Decisiones Estratégicas en la Gestión de Compensaciones y Beneficios

Decisiones Estratégicas en la Gestión de Compensaciones

La amplia gama de políticas y sistemas salariales que una empresa puede utilizar presenta a los gerentes un doble desafío: crear un sistema de compensación que:

Permita a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos.
Se adapte a las características específicas de la empresa y su entorno.

A continuación, se presentan diferentes criterios que se pueden utilizar para diseñar un plan de compensación, presentados como opciones entre las que se puede elegir.

1. Equidad Interna vs. Equidad Externa

Se refiere a lo que se considera justo dentro de la estructura salarial de la empresa (equidad interna) o lo que se considera justo en relación con lo que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo (equidad externa). Al considerar esta dicotomía, los gerentes pueden utilizar dos tipos de modelos:

→ Modelo de Justicia Distributiva

Este modelo sostiene que los empleados aportan a la empresa una serie de elementos (conocimientos, esfuerzos, tiempo…) a cambio de resultados. Siendo el salario uno de los resultados más importantes, sin olvidar las recompensas no monetarias (automóvil de empresa…). Lo que defiende este modelo es que los empleados considerarán que reciben un salario justo cuando la relación entre lo que aportan y lo que reciben sea equivalente a la de otros trabajadores cuyo puesto de trabajo les exija tanto como a ellos.

→ Modelo del Mercado Laboral

Este modelo establece que el salario de un trabajo se establece en el punto donde la oferta laboral iguala a la demanda laboral. En términos generales, cuanto menos quieran pagar las empresas y cuanto menor sea el salario que los trabajadores estén dispuestos a aceptar para un puesto determinado, más bajo será el salario para ese puesto. Sin embargo, este modelo es más complejo de lo que parece, ya que, en realidad, las personas deciden el puesto que quieren ocupar en función de muchos otros factores. Los modelos salariales históricos, la presencia de sindicatos y la política interna de la empresa son algunas de las variables que influyen en la compensación que ofrece la empresa.

En conclusión, la equidad externa se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados el “salario habitual” para el tipo de trabajo que realizan. Si paga menos que el mercado, tendrá dificultades para atraer y retener talento; si paga más que el mercado, tendrá dificultades para ser competitiva e identificar trabajadores de alta productividad.

Lo ideal es que la empresa logre un equilibrio entre la equidad interna y la equidad externa, pero como estos objetivos a menudo entran en conflicto, la empresa puede verse obligada a aceptar los precios de mercado externos y al mismo tiempo mantener cierto grado de coherencia con la estructura interna. El tipo de equidad elegido también estará determinado por el grupo de trabajo que se esté considerando (marketing, ventas, recursos humanos…) y su importancia estratégica. Por ejemplo:

Empresas nuevas y pequeñas: recurren a la equidad externa porque necesitan mucha innovación y ser competitivas.
Empresas consolidadas y grandes: recurren a la equidad interna porque tienen un producto maduro y sus empleados quieren hacer carrera en la empresa.

2. Retribución Fija vs. Retribución Variable

La empresa puede decidir si paga al trabajador una alta proporción de la compensación total en forma de salario base (salario mensual predecible) o pagar una cantidad variable que fluctúe en función de un criterio preestablecido. La retribución variable puede tomar diferentes formas, incluyendo bonos individuales, bonos de equipo, participación en las ganancias o propiedad de acciones de la empresa.

Cuanto mayor sea la proporción de retribución variable, mayor será el riesgo que se transfiere al trabajador y a la empresa. Por lo tanto, las empresas que deseen reducir este riesgo utilizarán la retribución fija. En empresas cuyo producto no está establecido, que tienen una alta proporción de trabajadores jóvenes o que financian operaciones de riesgo, la retribución variable será la más adecuada.

3. Rendimiento vs. Participación

Además de elegir entre retribución fija o variable, la empresa también puede elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. La importancia relativa que una empresa otorgue al rendimiento o a la participación depende en gran medida de la cultura de la empresa, las creencias de la alta dirección o del fundador de la empresa.

→ Énfasis en el Rendimiento

Una empresa dará más importancia al rendimiento cuando una parte sustancial del salario de sus empleados esté vinculada a las contribuciones (individuales o grupales), de modo que la cantidad recibida varíe entre individuos o grupos. El modelo más extremo del sistema de compensación basado en el rendimiento son los planes de pago por pieza y las comisiones por ventas. Es común en empresas con menos de 3 millones de trabajadores, que desean fomentar la competencia entre empleados y tienen pocos niveles de gestión.

→ Sistemas de Retribución Basados en la Participación

Las empresas que utilizan un sistema de retribución basado en la participación pagan un salario igual o similar a cada uno de los empleados que ocupan un puesto de trabajo determinado, siempre que alcancen un nivel mínimo satisfactorio de rendimiento. Los trabajadores reciben el salario por trabajar X horas a la semana. Los aumentos salariales se basan en la antigüedad y no en el rendimiento.

4. Retribución Basada en el Puesto de Trabajo vs. Retribución Individual

Una vez más, aunque el sistema de compensación por puesto de trabajo predomina sobre el individual, cada vez hay más empresas que optan por el segundo, por lo que serán una serie de factores los que determinen cuál es el óptimo: la tecnología, la variación de los puestos de trabajo, la formación, la rotación, la estandarización o no del puesto…

→ Retribución Basada en el Puesto de Trabajo

Al establecer un salario base, una empresa debe evaluar el valor o la contribución de cada puesto. Esto significa que los valores máximos y mínimos de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales y que su salario debe fijarse en algún punto dentro del rango establecido para ese puesto de trabajo.

→ Retribución Individual

Al utilizar como referencia el rendimiento de un empleado en su trabajo, se deben tener en cuenta factores como las habilidades, el potencial y la flexibilidad que tiene un individuo para realizar una serie de tareas múltiples. En este sistema de compensación basado en el conocimiento o las habilidades, a los empleados se les paga en función del trabajo que pueden realizar o de los conocimientos que poseen y que pueden aplicar con éxito a las tareas.

5. Elitismo vs. Igualitarismo

→ Sistema de Compensación Elitista

La empresa establece diferentes planes de compensación en función del nivel jerárquico que ocupe el empleado. Esta estructura salarial suele producir una fuerza laboral más estable, ya que las posibilidades de ascenso del empleado se basan únicamente en la antigüedad. Estos sistemas suelen ser utilizados por empresas bien establecidas en el mercado, con un producto maduro y una cuota de mercado estable.

→ Sistema de Compensación Igualitario

La empresa establece el mismo plan de compensación para todos los empleados. El igualitarismo otorga a la empresa flexibilidad para utilizar a sus empleados en diferentes áreas sin tener que cambiar su rango salarial. Ayuda a reducir las barreras entre los empleados que tienen que trabajar en estrecha colaboración. Este sistema es más común en entornos muy competitivos donde las empresas suelen asumir altos riesgos comerciales para ganar cuota de mercado.

6. Remuneración Inferior al Mercado vs. Remuneración Superior al Mercado

Decidir entre ofrecer un tipo u otro es fundamental por dos razones: (1) el salario que reciben los empleados en relación con otras oportunidades laborales influye en la capacidad de la empresa para atraer a empleados de otras empresas y (2) en esta decisión hay que tener en cuenta los costes: pagar por encima del mercado atraerá a los mejores talentos, reducirá la rotación voluntaria y creará un buen ambiente de trabajo.

→ Política de Remuneración Superior al Mercado

Son utilizadas por grandes empresas que operan en entornos menos competitivos, así como por empresas que llevan mucho tiempo obteniendo buenos resultados. Las empresas que se establecen en el extranjero también deben considerar esta opción.

→ Política de Remuneración Inferior al Mercado

Son utilizadas por empresas que están bien establecidas en el mercado y son muy competitivas. Empresas jóvenes, pequeñas y no sindicadas. Las empresas que tienen que asumir riesgos también ofrecen este tipo de remuneración, combinándola con incentivos para minimizar costes.

7. Recompensas Monetarias vs. Recompensas No Monetarias

Las empresas deben decidir cuánta importancia le dan al dinero y cuánta a otro tipo de recompensas, como una mayor seguridad laboral o una mayor oportunidad de participar en la toma de decisiones importantes.

→ Recompensa Monetaria

Las empresas que enfatizan este modelo quieren reforzar los logros y las recompensas individuales. Empresas en entornos inestables, donde la seguridad laboral es primordial, empresas centradas en las ventas y no en el cliente, y empresas que desean fomentar un entorno de competencia interna.

→ Recompensa No Monetaria

Las empresas que optan por este sistema prefieren reforzar el compromiso de los empleados con la empresa. Empresas en entornos estables, donde la seguridad laboral no se ve amenazada, dan más importancia al servicio y la lealtad del cliente y desean fomentar un ambiente de cooperación entre los empleados. Es importante señalar que en tiempos de recesión económica, la empresa otorga estas recompensas para poder retener a sus empleados.

8. Remuneraciones Públicas vs. Remuneraciones Secretas

→ Remuneraciones Públicas

En este caso, por ejemplo, en las universidades, los salarios a veces se publican incluso en boletines informativos o periódicos estudiantiles. Las ventajas de este sistema son que reduce la insatisfacción laboral que crea la idea de que los demás ganan más que tú y, en segundo lugar, obliga a los directivos a ser más justos y eficaces, ya que las decisiones erróneas no se pueden ocultar y las acertadas son bien recibidas. Las desventajas de este modelo son que obliga a los directivos a defender y justificar las decisiones tomadas, el coste de una mala remuneración aumenta cuando las remuneraciones son públicas, lo que puede impedir que los directivos sean innovadores y, por último, se pueden eliminar las diferencias salariales entre los subordinados para evitar largas y molestas discusiones con los empleados. Por ello, se implantan en empresas donde existe una gran participación de los empleados y una cultura empresarial igualitaria que genera compromiso y confianza.

→ Remuneraciones Secretas

Las empresas obligan a sus empleados a firmar un acuerdo de confidencialidad en el que se comprometen a no revelar sus salarios individuales, cuya consecuencia en caso de incumplimiento es el despido. Las desventajas del sistema de remuneración pública son las ventajas de este sistema y viceversa.

9. Decisiones Salariales Centralizadas vs. Decisiones Salariales Descentralizadas

→ Decisiones Salariales Centralizadas

Las decisiones suelen coordinarse desde el departamento de recursos humanos de la sede central. Estas son más apropiadas cuando es rentable contratar a especialistas en remuneración, además de que, a la hora de abordar problemas legales, es más adecuado dejarlo en manos de profesionales. Las empresas suelen elegir este sistema en periodos de crisis donde es importante controlar el gasto. En cuanto a las desventajas, un sistema centralizado no tiene control sobre las consecuencias de la equidad externa.

→ Decisiones Salariales Descentralizadas

Las decisiones suelen delegarse a los directivos de menor rango de la empresa. Las empresas grandes y con una plantilla muy diversa funcionarán mejor con este sistema. A medida que una empresa vincula el salario al rendimiento, se hace más difícil que una sola sede pueda medir estos valores de rendimiento.

4. Incentivos y Recompensa del Rendimiento

Ventajas y Desventajas del Sistema de Incentivos

En su nivel más básico, las empresas intentan identificar y recompensar las contribuciones individuales de los empleados. Los planes de compensación basados en el individuo son los planes de compensación por rendimiento más utilizados en el sector industrial. Entre los planes basados en el individuo, la remuneración por méritos es la más común:

– La Remuneración por Méritos

Consiste en un aumento del salario base y suele producirse anualmente. Las puntuaciones que los supervisores otorgan al rendimiento de los empleados son una herramienta típica para determinar la cantidad que se va a ofrecer como remuneración por méritos. Una vez concedido, el aumento salarial por méritos pasará a formar parte del salario base del empleado mientras siga trabajando en la empresa.

– Los Programas de Bonos Individuales (Pagos Únicos)

Son similares a la remuneración por méritos, excepto que los bonos se otorgan en un momento determinado y no aumentan el salario base del empleado de forma permanente. Los bonos suelen ser de mayor cuantía que la remuneración por méritos porque suponen un menor riesgo para la empresa, al no contraer un compromiso permanente. Los bonos pueden concederse fuera del periodo de evaluación, momento en el que los empleados deben superar determinadas pruebas o proponer algún método eficaz que ayude a ahorrar costes.

– Las Gratificaciones

Al igual que los bonos, suelen concederse en un momento determinado, pero su valor es tangible, por ejemplo, vacaciones pagadas, un coche, un televisor…

– Pago por Pieza

Quizás el incentivo salarial más antiguo y extremo, actualmente no se utiliza mucho debido a la interdependencia de los procesos de producción modernos, a los rápidos cambios tecnológicos y a la creciente importancia que se concede a la calidad y al servicio en lugar de a la cantidad producida por hora.

Ventajas de los Planes de Compensación por Rendimiento Basados en el Individuo:

La actuación que se recompensa tiende a repetirse; se basa en la teoría de la expectativa (el individuo tiende a hacer aquello por lo que es recompensado), se utiliza para explicar por qué con una remuneración más alta se consigue un mayor rendimiento. El dinero es una forma de recompensa muy apreciada y tenida en cuenta por las personas, por lo que si encuentran una relación entre rendimiento y remuneración, tratarán de mejorar el primero.
El individuo dirige toda su actividad a la consecución de objetivos, y los incentivos económicos pueden dar forma a los objetivos del individuo: todas las empresas están interesadas no sólo en el rendimiento que pueden ofrecer sus empleados, sino también en cómo dirigen sus esfuerzos.
Evaluar el rendimiento de cada empleado individual contribuirá a que la empresa logre la equidad individual: las recompensas que la empresa otorga deben ser proporcionales al esfuerzo realizado; y esto es lo que se consigue con los planes basados en el individuo. Si no se recompensa al empleado, éste puede abandonar la empresa en busca de otra que sí lo valore o reducir su nivel de rendimiento dentro de la misma.
Los planes basados en el individuo responden a una cultura individualista: dependiendo del país de estudio, se dará más peso a los logros individuales o a los grupales. El enfoque cultural de EE.UU. (individualismo) tiende a intensificar los valores motivacionales de los sistemas de remuneración por rendimiento cuyo propósito es reconocer el valor del empleado individual.

Desventajas de los Planes de Compensación por Rendimiento Basados en el Individuo:

Muchos de los riesgos de los programas de compensación son más evidentes a nivel individual. Dos de estos peligros son: (1) inducir a la competencia y a la falta de cooperación entre empleados del mismo nivel (2) agriar las relaciones entre supervisores y subordinados. Por otro lado, hay que destacar que, como muchos directivos opinan que los aumentos inferiores a la media tienden a desmoralizar al empleado y a no fomentar la mejora del rendimiento, suelen aplicar aumentos porcentuales iguales para todos los empleados, independientemente de su rendimiento individual.

La vinculación de las remuneraciones a los objetivos puede fomentar un excesivo individualismo: esta vinculación puede provocar que los empleados utilicen “enfoques estrechos”, evitando tareas de cierta envergadura, bien porque es difícil asignarles objetivos o porque es difícil medir su logro individual. Asimismo, estos planes no incentivan la asunción de riesgos por parte de los empleados, que se quedan en “meras conquistas”.
Muchos empleados no creen que la remuneración y el rendimiento estén realmente vinculados: aunque la mayoría de las empresas afirman hoy en día que recompensan el rendimiento individual, al empleado le resulta difícil saber con exactitud hasta qué punto esto es cierto.
Los planes de compensación individual pueden poner en peligro la calidad: a los empleados se les recompensa en función de los objetivos de producción y no suelen prestar mucha atención a la calidad del “producto”. Los planes basados en el individuo tampoco favorecen los programas de gestión de la calidad total que fomentan el trabajo en equipo, ya que, por lo general, estos planes no recompensan la cooperación ni la coordinación de las actividades del equipo con otros departamentos.
Los programas basados en el individuo fomentan en algunas empresas la falta de flexibilidad: debido a que, por lo general, los supervisores tienen control sobre las recompensas, los planes de compensación por rendimiento basados en el individuo promueven la dependencia de los supervisores. Así pues, estos planes apoyan las estructuras organizativas tradicionales, lo que los convierte en sistemas particularmente ineficaces para aquellas empresas que pretendan adoptar una organización más enfocada al trabajo en equipo.

Los Planes de Compensación por Rendimiento Basados en el Individuo Tendrán Más Probabilidades de Éxito en las Siguientes Condiciones:

Cuando las contribuciones individuales de los empleados puedan aislarse fácilmente.
Cuando el puesto de trabajo requiera autonomía.
Cuando la cooperación no sea fundamental para obtener un rendimiento eficaz o cuando se desee fomentar la competencia.
Puestos de baja complejidad.
Diversas tareas fáciles de medir.
Baja interdependencia y controlabilidad.

Pilares de RRHH: Las Cinco “A”

Análisis Múltiple: la dirección estratégica debe basarse en una concepción múltiple del comportamiento humano. Las personas pueden comportarse como agentes económicos, calculadores de costes y beneficios, pero también pueden ser sujetos psicológicos, cognitivos y afectivos, teniendo en cuenta valores, objetivos e intereses personales. Pero también son actores sociales y morales (con esquemas de valores). Las cuatro perspectivas nos ayudan a comprender el comportamiento del ser humano, pero por sí solas NO nos sirven para tomar decisiones en materia de gestión.
Perspectiva Económica: ésta nos sirve para analizar el valor estratégico de las personas en las organizaciones. Los recursos que sirven para la fase final del producto o de la oferta de servicios son los que más valor desprenden. Lo mismo ocurre con los empleados, aquellos que no sean imitables o difíciles de sustituir son los que más valor estratégico aportan a la organización y en los que merece la pena invertir a largo plazo en planes de formación y relaciones beneficiosas para ambas partes. De aquí surge la teoría de la agencia (planes de remuneración específicos como la entrega de acciones), que nos explica que los intereses personales de la organización pueden no coincidir con los de sus ejecutivos, lo que puede llevar a la gestión de la empresa sin maximizar el valor para el accionista. Por ello, la teoría de la agencia, a través de los planes de remuneración, consigue acercar los intereses entre principal y agente, asegurando el máximo beneficio para el accionista mediante una gestión óptima.
Perspectiva Psicológica: la perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar puestos de trabajo que consigan extraer el máximo potencial de cada individuo, así como para detectar necesidades de formación y suplirlas con los métodos adecuados. Desde un punto de vista psicológico, los sistemas de selección, evaluación y retribución envían mensajes a los empleados sobre cuál es la actitud deseable por parte de la empresa y, a su vez, reducen las sensaciones de injusticia a la hora de las retribuciones. Tenemos que tener en cuenta que las personas traen consigo necesidades (de poder, logros, reconocimientos, autorrealización) cuya satisfacción puede ser más poderosa que la consecución de una retribución económica.
Perspectiva Sociológica: en las organizaciones, rara vez las personas actúan de forma aislada, generalmente lo hacen en contextos sociales complejos que influyen en su comportamiento más allá de las experiencias y conocimientos individuales. Las relaciones dentro de la empresa se denominan redes sociales y las características de ésta (tamaño, densidad, amplitud, posición…) determinan el acceso a la información, las influencias a las que está sometido y el poder que puede ejercer el individuo sobre otras personas. Cualquier iniciativa de gestión que se pretenda poner en práctica debe desarrollarse teniendo en cuenta el contexto cultural en el que se va a aplicar. El grado de compatibilidad entre cada nueva iniciativa y la cultura existente determinará la facilidad con la que la organización aceptará dicha iniciativa.
Perspectiva Moral: las personas, a diferencia de los factores de producción, somos seres morales. Está demostrado que la gestión ética de los empleados genera una mayor lealtad por parte de los clientes y es una fuerte seña de identidad para la imagen de marca. A su vez, esta gestión también incide en el grado de implicación de los empleados en la organización y no es posible ganar los retos de competitividad si los empleados no están comprometidos con la empresa. Es totalmente necesario que la empresa posea una visión de las personas como sujetos morales y éticos.
Alto Rendimiento: existe evidencia de que hay ciertas prácticas de Recursos Humanos denominadas de alto rendimiento o compromiso, cuya implementación tiene un impacto positivo significativo en el valor y los resultados de la empresa. La dirección estratégica de las personas comienza por una concentración de esfuerzos de gestión en torno a este conjunto de prácticas. Algunos autores han agrupado y consensuado cuatro prácticas de alto rendimiento que impactan positivamente en la empresa:
- Información compartida: si la disponibilidad de información sobre el rendimiento de la empresa es alta, los empleados serán capaces de entender la importancia de su trabajo para que la organización alcance el éxito.
- Desarrollo del conocimiento.
- Incentivos por rendimiento: envían mensajes al empleado sobre lo que la empresa considera como resultados clave.
- Igualitarismo: por un lado, evitar en la medida de lo posible los privilegios y, por otro, preocuparse por el bienestar del empleado.
Alineamiento: a la hora de llevar a la práctica estas prácticas de alto rendimiento, la dirección estratégica de recursos humanos se guía por los principios básicos de alineación horizontal y vertical. O dicho de otro modo, la coherencia interna entre unas prácticas y otras o la coherencia entre el sistema de prácticas y las competencias esenciales que marcan la estrategia de la organización. Hay combinaciones de prácticas sinérgicas y mutuamente reforzadoras. Otras, por el contrario, pueden contrarrestar y neutralizar sus efectos. Los investigadores de RRHH han descubierto que los beneficios de la gestión de personas no provienen de prácticas específicas, sino de un sistema integrado de prácticas.
Apreciación: la dirección estratégica de personas marca como requisito la medición o evaluación de los resultados en la gestión. Exige que se haga un esfuerzo por demostrar que las inversiones realizadas para gestionar los RRHH contribuyen de forma notable al rendimiento de la organización, así como por valorar en qué medida la consecución de los objetivos empresariales no se hace a expensas de los resultados de las personas. No basta con invertir en recursos humanos y esperar que el retorno sea casi divino. La gestión de RRHH pasa ineludiblemente por una evaluación sistemática que nos permita apreciar en qué medida nuestras prácticas de gestión están siendo realmente efectivas.
Adaptación: para manejar el binomio flexibilidad-estabilidad, las empresas deben ser capaces de gestionar las múltiples relaciones laborales con diferentes grupos de empleados. Algunas de estas relaciones serán duraderas y estarán basadas en el compromiso. Otras serán relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de un contrato. Otras serán asociaciones de beneficio mutuo. Sólo así la organización podrá manejar la adaptación a las características mencionadas anteriormente y, aun así, mantener sus señas de identidad estables. Hay ciertas prácticas con las que la dirección de RRHH puede y debe contribuir a la adaptación de la empresa:
- Gestionando múltiples relaciones laborales.
- Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio.
- Adoptando sistemas de compensación que motiven al cambio.
- Apoyando a la alta dirección a la hora de implantar cambios.
- Gestionando la modificación de las políticas de RRHH.

Enfoque Universalista

Este enfoque afirma que existe un conjunto de “mejores prácticas” que, en todos los países, sectores y tipos de organización, producen buenos resultados. Proporciona una especie de receta a quienes asumen algún tipo de responsabilidad en la gestión de personas. Su tarea consistirá en asegurar la correcta implantación de dichas prácticas en su organización. Benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas. Ciertas prácticas de RRHH repercuten de forma directa en la rentabilidad de los activos, los horizontes de supervivencia de las empresas, los ingresos por ventas y las ventas por empleado. Algunas de esas prácticas son: trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo, formación intensiva, salarios altos en relación con el mercado y participación de los empleados en la toma de decisiones. Más tarde descubrieron que la aplicación de estas prácticas de forma conjunta es más eficaz que su aplicación por separado. Es más, la aplicación de algunas prácticas en ausencia de otras puede producir efectos contraproducentes. En resumen, el sistema de recursos humanos es una función que crea valor. En ocasiones se sigue considerando como una vía para recortar costes en lugar de fuente de creación de valor. Pfeffer, en su libro “La ecuación humana”, nos explica qué circunstancias llevan a los directivos a ver barreras en la implantación de las mejores prácticas:

La presión del día a día: los problemas que se le presentan al directivo de forma rutinaria hacen que gaste la mayor parte de su energía, impidiéndole construir una empresa mejor para el futuro: lo inmediato tiene más peso que el largo plazo.
Evaluación en base al corto plazo: el horizonte temporal para la evaluación de los directivos y el cálculo de sus bonus es de un año. Lo que lleva a que tomen decisiones que pueden ser buenas en el corto plazo, pero que provocan una descapitalización de la empresa en el futuro.
Presiones del mercado de capitales: los gestores de inversión son evaluados a corto plazo (trimestral o anualmente), lo que lleva a que las empresas reciban presiones para obtener mejores resultados a corto plazo.
Las carreras directivas típicas: todo depende del horizonte temporal de permanencia en la empresa del directivo. Si pretende hacer carrera en la firma, lo lógico es que vaya tomando decisiones que afecten al futuro. Si, por el contrario, quiere hacerse un currículum e implantar decisiones cuyos resultados se vean cuando haya abandonado la organización (como es habitual en la actualidad), se centrará en el corto plazo.
La formación o background “típico” de la alta dirección. La mayoría de los MBA forman a los directivos de empresas en habilidades contables, financieras o analíticas, pero hoy en día la formación en gestión de RRHH sigue siendo opcional, lo que da a los directivos una visión de la empresa como un activo (vender o comprar para dar rentabilidad a los accionistas) y no se paran a pensar en cómo están rindiendo esos activos. La tentación de recortar gastos es enorme. Por ello, y parafraseando a Kant (“Atrévete a pensar”), los directivos deben atreverse a ser diferentes, lo cual es clave para obtener mayores beneficios de la dirección de personas.

Limitaciones del Enfoque Universalista

→ No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas: diversas opiniones. Algunas de ellas suelen ser contradictorias entre sí; Arthur (1995), McDuffie (1995) y Pfeffer y Veiga (1999) → Existe un posible problema de causalidad inversa: el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de recursos humanos generan buenos resultados económicos. Ahora bien también podría ser que sean los buenos resultados los que condujeran a la implantación de buenas prácticas. → Las recomendaciones son demasiado genéricas: las recomendaciones de recursos humanos se pueden analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad. En materia de “bonus” o compensaciones existen muchos “depende”, en los que la aplicación de éstos puede ser buena para una compañía pero mala para otra. En conclusión, podemos decir que el enfoque universalista traza pautas para principios como formación, salario por rendimiento, selección rigurosa.. universales, pero más allá de estos principios encontramos los bloques de “políticas alternativas” y “procesos de implementación” donde existen múltiples variables y factores de situación que condicionan lo que es más adecuado en cada caso.

Enfoque contingente: este enfoque afirma que la mejor respuesta a esta cuestión es “depende”, ya que la eficiencia en las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno. Se apoya en la teoría de la contingencia estructural, la cual explica que no hay una única manera de organizar sino múltiples maneras, dependiendo del contexto de la organización. Sugiere que existen alternativas para las políticas y procesos: → Para cubrir una vacante, una organización puede optar por cubrirla con un candidato propio de la organización (reclutamiento interno) o escogerlo de fuera (reclutamiento externo) → Período largo/breve de prueba: a los empleados se les puede someter a un dilatado proceso de prueba antes de darle responsabilidad en el puesto o ese período de prueba puede ser corto. → Motivación: para motivar y provocar un mayor esfuerzo en los individuos se puede poner la retribución en relación con alguna medida de productividad del equipo (incentivos de grupo) o del individuo (incentivos individuales) → Valoración del rendimiento: para valorar el rendimiento de los empleados podemos evaluarlos con un proceso estándar (evaluación absoluta) o comparándolos entre sí (evaluación relativa) → Grupos: para organizar los grupos de trabajo, la empresa puede optar por tomar la iniciativa (agrupación por la empresa) o dejar que éstos se agrupen entre sí (agrupación por los individuos). Para el enfoque contingente, ninguna de esas opciones es mejor o superior a la alternativa. Cualquiera de ellas puede ser eficiente en la medida que se ajuste a factores críticos de contingencia (alineamiento o ajuste externo) y se complemente con otras (alineamiento o ajuste interno)