Etapas en el desarrollo de la dirección estratégica

Planificación financiera o a CP (cumplir con el presupuesto actual)
Planificación basada en pronósticos o a LP (predecir el futuro)
Planificación orientada hacia el exterior o planificación estratégica (pensar estratégicamente)
Dirección estratégica (crear el futuro)

La actitud estratégica es la respuesta al incremento en la turbulencia del entorno (extrovertida, activa y voluntarista, anticipadora, abierta al cambio y crítica). La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Los componentes de la estrategia son: ámbito de actividad (cartera de negocios o actividades en los que opera y quiere operar, trata de determinar donde competir), capacidades distintivas (incluye los recursos y capacidades presentes y potenciales que posee y domina una empresa con los cuales puede hacer frente a los retos del entorno, aquello que la empresa sabe hacer mejor que sus competidores), ventajas competitivas (capacidades distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posición ventajosa o condición de superioridad respecto a sus competidores) (diferenciación vs costes) y sinergia (el valor del sistema como conjunto es diferente del valor por separado de las partes que lo conforman). El proceso de dirección estratégica es un proceso secuencial y temporal además de lógico. Este proceso tiene la necesidad de coherencia en todo el mismo: la ajuste estratégico: cambia la estrategia porque se produce un cambio en el contexto y el ajuste organizativo: cambia la estrategia porque se produce un cambio en el interior de la organización. La estrategia realizada es la combinación de estrategias deliberadas (racional, planificado, analítico) y estrategias emergentes (idea, intuición). La estrategia empresarial se define en distintos niveles: 1. Estrategia corporativa global (relación de la empresa con su entorno), 2.Estrategia de negocio (cómo competir para construir una posición competitiva mejor), 3.Estrategia funcional (cómo utilizar los recursos y competencias dentro de cada área funcional). Unidad estratégica de negocio: conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, para el que es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia formulada para otras unidades estratégicas. Esto se hace con el objetivo de simplificar la estructura organizativa de los negocios. Las razones de su creación en una empresa con múltiples negocios son: posición competitiva en cada negocio o actividad, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico, y la complejidad y pérdida de posibles sinergias.

Misión, visión y valores

La misión es la declaración de los propósitos generales de la organización. Es la expresión de su razón de ser. La visión es la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. Los valores son principios que guían las acciones de una organización. Pueden ser una expresión de la forma en que la organización se comporta y/o hacer referencia a valores que aspira a alcanzar. Los objetivos estratégicos son las declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir o alcanzar en la empresa. Estas declaraciones pueden ser generales: metas globales a alcanzar a LP y operativos: son a CP. El gobierno corporativo establece el marco para salvaguardar los intereses de los propietarios de la empresa. Normas que guían la acción de las empresas, expectativas, cultura y responsabilidad social corporativa. El gobierno corporativo nos dice cómo dirigir una empresa velando por los intereses de sus propietarios (accionistas). Así mismo, en las grandes empresas hay una separación entre propiedad y dirección. La cadena de gobierno representa a todos los grupos que tienen una influencia sobre los propósitos de la organización por su participación directa, ya sea en la propiedad o en la dirección de la organización. Los órganos en las empresas son la junta general de accionistas: formado por todos los accionistas y el consejo de administración; representante legal elegido por la J.G de accionistas, es un órgano de supervisión y control de la gestión de los directivos. El consejo de administración está formado por un máximo de 15 personas. Los gobiernos de los distintos países pusieron en marcha procesos de revisión de sus Códigos de buen Gobierno. La RSC son las formas específicas en las que una organización va más allá de sus obligaciones mínimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo. Es un compromiso ético voluntario que asume la empresa con los principales grupos de interés (los Stakeholders). Un grupo de interés o stakeholders es aquel capaz de afectar y/o que se ve afectado por los objetivos, estrategias y prácticas de la empresa. Es cualquier grupo de interés que está afectado por la actividad de la empresa.

Análisis externo

El análisis externo es todo lo que queda fuera de la empresa, pero incide en su actividad y en la formulación de las estrategias. Entorno general (análisis PESTEL): conjunto de factores externos propios del sistema socioeconómico que rodea a la empresa.

Factores legales: legislación laboral, salud y seguridad. Factores políticos: estabilidad del gobierno, políticas de bienestar social. Factores económicos: ciclos económicos, desempleo, renta disponible. Factores socioculturales: demografía, distribución de la renta, cambios estilo de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, niveles de educación. Factores tecnológicos: gasto público en investigación. Factores ecológicos: leyes de protección medioambiental, consumo de energía. Un mismo factor dentro de una misma industria puede afectar de manera diferente y un mismo factor tiene una incidencia distinta en las distintas industrias. Entorno competitivo (Porter): conjunto de factores externos propios de un sector o rama de actividad económica a la que la empresa pertenece. 1.Competidores actuales (rivalidad) 2.Competidores potenciales (barreras de entrada) 3.Productos sustitutivos (amenaza de sustitución) 4.Clientes (poder de negociación) 5.Proveedores (poder de negociación). Hay que decir si las fuerzas competitivas representan un factor positivo o un factor negativo para el sector. Industria: todas aquellas empresas que usando la misma tecnología tratan de atender todos los grupos de clientes y cumplir todas las funciones posibles. Negocio: dentro de una industria es la selección concreta que hace cada empresa. Se utiliza la misma tecnología. Mercado: incluye a empresas que pertenecen a industrias distintas. Los grupos estratégicos son el conjunto de empresas (pertenecientes a la misma industria) que se enfrentan a amenazas y oportunidades similares, por tanto, competirán con estrategias similares. Para cada sector hay que elegir aquellas variables que se consideran más apropiadas. Estas nos permiten identificar los grupos estratégicos dentro de una misma industria. Por ello, cuando hablamos del entorno general es necesario predecir qué va a suceder en el futuro, por lo que existen técnicas de previsión (cuando las condiciones se mantienen más o menos estables) y de prospectiva (con un entorno dinámico, con cambios mucho más rápidos y radicales). Dentro de los métodos de prospectiva se encuentra el método de escenarios: son los panoramas futuros que se puede encontrar una empresa.

Recursos y capacidades

Las empresas han de gestionar bien los recursos (stocks que existen en una empresa) (tangibles o intangibles) y capacidades (forma de hacer las cosas) y han de explotar las diferencias en los recursos y capacidades respecto de las empresas competidoras para obtener ventajas competitivas (cualquier característica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores, colocándola en una posición relativa superior para competir). Pasos: 1. Identificamos la cantidad de recursos y 2. Valoramos su calidad con una serie de indicadores que reflejan la calidad de los recursos. Los recursos solo son productivos cuando se coordinan y se combinan entre sí para crear una capacidad. Las condiciones y características de los recursos y capacidades para que puedan generar ventajas competitivas son: valor, rareza/escasez, difícilmente imitables y organización/apropiabilidad. Estas cuatro características componen el análisis VRIO. Entre los métodos del análisis interno se encuentra el análisis funcional y perfil estratégico; permiten identificar, valorar y comparar con la competencia de los RYC clave, a través del análisis de la empresa en cada una de sus áreas funcionales. Etapas: -lista de variables (puntos fuertes y débiles), valoración de las variables (escala del 1 al 5). La cadena de valor es la técnica que permite realizar una participación de la empresa en actividades separables y conocer cómo contribuye cada una de ellas a alcanzar los objetivos deseados. Como cada una de las actividades contribuyen a generar valor en la empresa. Formada por todas aquellas actividades que una empresa realiza para producir y vender un producto/servicio. El objetivo es identificar las fuentes de VC, a través del análisis de actividades básicas (primarias y de apoyo) que son las actividades para fabricar o vender un producto, las interrelaciones entre actividades básicas (eslabones horizontales): señalar las actividades primarias y/o de apoyo.

que une el eslabon y las interrelaciones dentro del sistema de valor (eslabones verticales): señalar si el eslabon es con proveedores o con clientes.

Los eslabones proporcionan VC a través de: coordinacion y optimizacion. BECHMARKING: es una herramienta que permite a la empresa compararse con el mejor de su clase en aquella actividad que quiere mejorar y adoptar sus mejores practicas. Permite copiar las actividades de una empresa qeu tiene mejores practicas que nosotros. MATRIZ DAFO: el analisis dafo es un punto de partida a partir del cual deben sacarse conclusiones acerca de la forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar las fortalezas y oportunidades. La empresa que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas. PUNTOS FUERTES: personal formado,buena cartera de productos. PUNTOS DEBILES: mala reputacion, coste de produccion elevados. OPORTUNIDADES: facilidad de acceso a los mercados exteriores. AMENAZAS: facilidad de entrada de nuevos competidores. Los recursos financieros son escasos y la empresa debe centrar sus esfuerzos en aquellos negocios con mas posibilidades de futuros. MATRICES DE NEGOCIOS: herramienta para identificar los negocios mas rentables de ka empresa (que tienen perspectiva de futuro) y ayudar en la asignacion de recursos. MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO: determinar la asignacion mas adecuada de recursos entre los distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos. -Posicion competitiva (mide la capacidad que tiene la empresa para generar recursos)(eje vertival) y -Atractivo de la industria (a traves de la tasa de crecimiento del mercado) (necesidad de recursos de un negocio para mantener o mejorar la cuota relativa de mercado) (eje horizontal). ESTRELLAS: alta posicion competitiva y alto crecimiento. DILEMAS: baja posicion competitiva y alto crecimiento del mercado. VACAS: alta posicion competitiva y bajo crecimiento. PESOS MUERTOS: baja posicion compettiiva y bajo crecimiento. La evolucion favorable es que una actividad calificada como dilema pase a ser estrella y nunca viceversa. 5. Toda empresa busca el crecimiento de la msima, para ello necesita desarrollarse y lo hace a través de la direccion y de la modalidad del desarrollo.

DIRECCIÓN DESARROLLO ESTRATEGICO: 1.PENETRACION EN EL MERCADO: (incremento de ventas con sus

productos actuales en los mercados tradiconales)- acciones de mk. 2.DESARROLLO DE PRODUCTO: ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes.-ampliacion de la gama de productos. 3.DESARROLLO DE MERCADOS: ofrecer los productos actuales en nuevos mercados.-el aprovechamiento de la tecnologia y de las capacidades de produccion existentes. 4.DIVERSIFICACION: ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. -nuevos conocimeintos, habilidades, tecnicas… La internacionalizacion es una estrategia particular de desarrollo de mercados. Factores de empuje: condiciones desfavorables en el país de origen, sobretodo de caracter economico o politico. Factores de arrastre: busqueda de factores humanos, es decir, conocimientos humanos. Una empresa es multinacional cuando establece una filial industrial (se lleva a cabo el proceso productivo en el exterior) o comercial en el extranjero. TIPOS DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL: –multidomestica; importancia maxima a la adaptacion a los mercados locales. –transnacional: equilibrio entre la eficiencia y adaptacion. –global: importancia a la reduccion de costes. TIPOS DE ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION: –diversificacion relacionada: el nuevo negocio guarda similitud con el negocio principal de la empresa. Horizontal: la empresa entra a un negocio con productos que son complementarios o sustitutivos a los que ya tiene. Vertical: pasar a desempeñar actividades de los proveedores (hacia atras) y de los clientes (hacia adelante) –diversificacion no relacionada; supone un mayor grado de ruptura con la situacion actual, los nuevos productos y mercados no mantienen relacion alguna con los tradicionales de la empresa. Solo sinergias financieras y directivas. Aprovechar las habilidades y recursos de la empresa correctamente para generar sinergias y que los costes no los eliminen. Las sinergias han de ser mayores a los costes asociados. Dos grupos de motivos que pueden llegar a integrarse verticalmente: motivos de reduccion de costes y motivos de mejora de posicion estrategica «ventajas estrategicas». y entre los riesgos se encuentra el incremento del riego global de la empresa. Diversificacion no relacionada o desarrollo mas alla de las capacidades actuales o de la red de valor: entrar a un negocio que no guarda relacion comercial ni tecnoproductiva con la actividad actual de la empresa.

Busqueda de alta rentabilidad y dificil gestion y coordinacion de actividades no relacionadas. MODOS DE DESARROLLO: 1.DESARROLLO INTERNO: creacion y desarrollo de capacidades a partir de las existentes en la empresa. 2.DESARROLLO EXTERNO: crecimiento resultante de la adquisicion, participacion o control de otras empresas. TIPOS: fusion pura, por absorcion, o por adquisicion. 3.DESARROLLO HÍBRIDO; acuerdo temporal entre dos o mas empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr determinados objetivos. (acuerdos de cooperacion o alianzas estrategicas). TIPOS: Franquicia, licencia, subcontratacion, consorcios, joint-ventures, redes.6. Las estrategias competitivas genericas consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicion defendible en un sector industrial (ventaja competitiva: posiciones de superioridad), para enfrentarse con exito a las 5 fuerzas competitivas y obtener asi un rendimiento superior sobre la inversion de la empresa. 1.ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: costes inferiores a los de sus competidores, la calidad se ha de mantener, es decir, no se puede mantener la calidad del producto. Requiere un control presupuestario y volumenes altos de produccion a inversiones. 2.ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION: consiste en ofrecer productos o servicios con caracteristicas o atributos que son percibidos como unicos por los clientes. Permite establecer precios mas altos para compensar el aumento de costes producido. Requiere una reputacion empresarial sobre todo en calidad, y una fuerte cooperacion en los canales de distribucion para mantener la exclusividad. 3.ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO: dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto dle mercado. Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas empresas que se dirigen a todo el mercado, eligiendo un tipo de producto concreto, un tipo de cliente, o un mercado geografico limitado. La empresa debe tener las capacidades y los recursos adecuados para competir en el segmento. MODELO DEL RELOJ ESTRATEGICO: liderazgo en costes y diferenciacion son incompatibles. Se propone que los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en funcion de dos criterios: -el precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa, – el valor añadido percibido del producto o servicio es superior al de otra empresa.

Combiando estos 2 criterios es posible

distinguir distintas opciones estrategicas competitivas. Hay 8 estrategias competitivas posibles, por tanto propone un abanico mucho mas amplio que el modelo de Porter. (surge de los criterios de Porter). –ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS: RUTA SO (implica precios bajos y bajo valor añadido percibido). RUTA O: ofrecer precios bajos pero manteniendo calidad. (Mercadona, Zara). –ESTRATEGIAS TENDENTES A INCREMENTAR EL VALOR AÑADIDO PERCIBIDO; RUTA N: productos mejores que los de los competidores al mismo precio. (Carrefour Planet) RUTA N´: productos mejores que los de los competidores a un precio ligeramente superior. RUTA NE: productos de alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos. (Hard Rock Hotel). –ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO: RUTA E: aumentar el precio sin aumentar el valor (Audi A2), RUTA SE: reduccion del valor del producto y aumento del precio. RUTA S: reduccion del valor añadido manteniendo los precios. –ESTRATEGIA HIBRIDA (NO); combinacion de costes y diferenciacion, precio bajo y alta calidad. (IKEA). 7.MODELO DE MCKINSEY: este modela muestra como hay que organizar la empresa para que la implantacion de la estrategia sea la adecuada. Todo tiene que ser coherente para que la implementacion de la estrategia tenga exito. Se concretan y ejecutan las lineas de accion establecidas y se establecen un conjunto de objetivos especificos u operativos, que seran alcanzados a traves de la aplicacion de un conjunto de recursos. Aprendemos de los errores y de los exitos, si lo hacemos bien continuamos si lo estamos haciendo mal proponemos acciones correctoras. –PLANIFICACION(determinacion de quienes, cuando, de que forma, y con que medios, deben ejecutar las acciones de la estrategia)-PLAN(metodo detallado)-CONTROL. (seguimiento de las actividades de la empresa)= verificacion y correccion. FUNCIONES: medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes y cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad y las necesidades empresariales. 1.CONTROL CLASICO: una vez se ha implantado la estrategia, si se detectan desviaciones respecto a los objetivos iniciales se establecen acciones correctoras. 2.CONTROL ESTRATEGICO: control propio de la direccion estrategica. 3.CONTROL DE PREMISAS Y DE VIGILANCIA CONTINUA (A PRIORI); asegurar que las premisas sobre las

que se basa la estrategia siguen siendo validas y vigilar las posibles variaciones de las condiciones internas y externas. 4.CONTROL DE IMPLEMENTACION (A POSTERIORI): asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con los objetivos de la organizacion. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: sistemas formales que abracan tanto la planificacion (fijacion de objetivos especificos, acciones y recursos) como el control (evaluacion de resultados mediante indicadores). 1.PPBS: se desarrollan programas para su consecucion, considerando los costes y beneficios de distintas alternativas de accion, y se traducen en presupuestos, conjunto de acciones concretas y secuenciales para conseguir un objetivo determinado. 2.DPO: -puesta en comun de los objetivos -formalizacion de los objetivos -seguimiento de los objetivos.

Este sistema parte de la premisa que los RRHH motivados buscan mas responsabilidades, ejercitan mas el autocontrol, y todo ello permite la consecucion de los objetivos finales de la organizacion. A las personas se les motiva teniendolas en cuenta en la toma de decisiones a la hora de fijar objetivos. 3.BSC (CUADRO DE MANDOS INTEGRAL): es un modelo de planificacion-control que permite descomponer la vision y la estrategia de la empresa en objetivos estrategicos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de accion que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacion. Es el sistema mas costoso de los tres porque requiere soporte informatico, por lo que solo esta al alcance de unas pocas empresas. MAPA ESTRATEGICO: son relaciones causa efectos porque la consecucion de los objetivos fijados en las capacidades y recursos facilitan la consecucion de objetos fijados en otras areas. Los objetivos e iniciativas se pueden ir concretando por niveles de estrategia. 1.RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACTORIOS 2.CLIENTES FIELES Y SATISFECHOS 3.PROCESOS INTERNOS DE CALIDAD QUE A SU VEZ.4. UNOS RH ADECUADAMENTE FORMADOS Y SATISFECHOS. Permite coordinar diferentes aspectos de la implementacion y adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Ayuda a detectar las deficiencias de gestion y los aspectos que se estan gestionando bien (sistema de seguimiento y control). SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES: el sistema de informacion es el sistema nervioso central de la orgz.

Sistema que recopila, procesa y distribuye la informacion necesaria para el funcionamiento de la organizacion, en todos los niveles y funciones de la misma, permitiendo la operatividad habitual de la organizacion, apoyando el analisis, la planificacion y la toma de decisiones. Dos papeles basicos: se ocupa de las transacciones a nivel operativo de la empresa y sirve de soporte a la toma de decisiones en los distintos niveles que componen la empresa. 1.ALTA DIRECCION (ESS-EXPLORAR); planificacion a Lp, control estrategico. 2.ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO (DSS-MISS-ANALIZAR); implantacion, control, seguimiento. 3.TRABAJADORES DE CONOCIMIENTOS Y DATOS (KWS-OAS-CONTROLAR); decubrir, crear, organizar, integrar, distribuir infromacion. 4.ADMINSITRADORES OPERATIVOS (TPS-PROCESAR); seguimiento de las actividades cotidianas (transacciones elementales).

8. DISEÑO: proceso por el cual los directivos construyen, evaluan y modifican la organizacion formal con el proposito de facilitar la realizacon de las tareas necesarias para la consecucion eficiente y eficaz de los objetivos establecidos. Sirve para diferenciar, coordinar, e integrar las diversas tareas de los diferentes miembros de la empresa con el objeto de garantizar la correcta puesta en practica de la estrategia planteada. ORGANIZACION FORMAL; roles oficialmente designados con independencia de las personas. ORGANIZACION INFORMAL; resultado de las relaciones espontaneas que se dan a partir de las personas que trabajan en la organizacion. VARIABLES DE DISEÑO; los elementos basicos de diseño son la diferenciacion; es indispensable en la organizacion para especializar areas de conocimientos, habilidades y tareas, aumentando asi la prodcutividad de directivos y empleados. HORIZONTAL; division del trabajo en tareas y subtareas en el mismo nivel jerarquico. VERTICAL; division del trabajo por niveles de autoridad y la integracion o coordinacion; proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes. Coordinacion de tareas para la consecucion de metas. MEDIOS ESTRUCTURALES; –ESTANDARIZACION: instrucciones para elaborar un producto. –FORMALIZACION: MANUALES PARA EMPLEADOS, DESCRIPCIONES DE LOS TRABAJOS Y OTROS DOCUMENTOS ESCRITOS QUE DIRIGEN LA CONDUCTA DEL EMPLEADO. –CENTRALIZACION: TOMA DE DECISIONES EN EL NIVEL ALTO DE LA ORGANIZACION. –AMBITO DE CONTROL (SUPERVISION

DIRECTA): NUMERO INMEDIATO DE PUESTOS DE TRABAJO SUBORDINADOS QUE CONTROLA O COORDINA EL PUESTO SUPERIOR. –MEDIOS NO ESTRUCTURALES: –PUESTOS DE ENLACE: POSICIONES DE UNION HORIZONTAL QUE UNEN DEPARTAMENTOS AL MISMO NIVEL DE LA ORGANIZACION, QUE NECESITAN ACTUAR COORDINADOS. –EQUIPOS; GRUPOS DE TRABAJO INTERUNIDADES, TEMPORALES O PREMANENTES, PARA RESOLVER PROBLEMAS ESPECIFICOS. –SISTEMAS DE INFORMACION: ESTRUCTURA DE SISTEMAS DE INFORMACION QUE PERMITA ACCEDER, EN TIEMPO Y FORMA A LA INFORMACION NECESARIA PARA EL TRABAJO. –CULTURA: DESARROLLO DE VALORES, NORMAS Y PATRONES DE COMPORTAMIENTO INFORMALES.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS BASICAS: Estructura Operativa: incluye los aspectos internos de la organizacion y funcionamiento de las unidades organizativas, en funcion de las variables de diseño.(diferenciacion, estandarizacion, formalizacion). Estructura mecanica versus organica. –Estructura mecanica: estructura alta, menor alcance de control. –Estructura organica: estructura plana, mayor numero de personas a controlar. Estructura primaria: desagregacion de la empresa en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones). Segun el criterio de agrupacion empleado (funcional, divisional (productos/servicios/areas geograficas/clientes/mercados),hibrida/mixta).La estructura es el resultado de agrupar los puestos, resultantes de la division del trabajo, en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas. FACTORES DE CONTIGENCIA: la empresa debe diseñar su organizacion para obtener el mejor resultado economico y organizativo, teniendo en cuenta que los factores contingentes moderan la relacion casual entre organizacion y resultados. Si cambian los factores de contingencia, deberemos rediseñar la organizacion. Los principales factores de contingencia son el tamaño de la empresa, la edad de la empresa, la turbulencia/estabilidad del entorno y la tecnologia empleada. DISEÑO DE PUESTOS: -descripcion del puesto -especificacion del puesto: variables de diseño de puestos: -especializacion horizontal: numero y variedad de tareas asignadas a un puesto de trabajo. -especializacion vertical: grado en el que quien desempeña un puesto tiene libertad, independencia y discrecionalidad para organizar su trabajo, decidir el modo de realizarlo y controlar

el resultado del mismo. -estandarizacion y formalizacion del comportamiento: nivel en el que puesto tiene predeterminados las fromas de comportamiento y el modo de realizar las tareas. -nivel de conocimientos: variedad de conociminetos, habilidades necesarios para desempeñar las tareas asignadas a un puesto con un determinado grado de autonomia. -adoctrinamiento: conocimiento de las normas de la empresa o alejados de la sede central. -retroalimentacion: grado en el que el desempeño del trabajo proporciona al ocupante de un puesto infromacion sobre su eficacia y rendimiento. -relaciones entre puestos (interdependencia): grado en el que el puesto requiere trabajar estrechamente con otros puestos.

9.RRHH: el proceso de formulacion de estrategias de RH y de planificacion de programas o tacticas para implentarlas se conoce como Planificacion estrategica de los RH. Las politicas de RR.HH definen los principios generales de actuacion para cada una de las funciones basicas de RR.HH: –Captacion: Reclutamiento, Seleccion, Contratacion, Socializacion. –Capacitacion; Formacion, desarrollo y adoctrinamiento. –Motivacion. Las practicas de RRHH concretan el modo en el que se desarrollan las politicas de cada una de las funciones. Para tener exito, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y programas de RH con las oportunidades del entorno, las estrategias de la empresa, las caracteristicas de la organizacion y las capacidades organizativas. Debe de haber congruencia entre todos los actores, para que el diseño de estrategia conduzca al mejor resultado posible. –ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: liderazgo en costes, diferenciacion de productos/servicios, segmentacion. –ENTORNO; grado de incertidumbre, dinamismo, magnitud del cambio, complejidad. –CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS; proceso produccion, postura de la empresa ante el mercado, filosofia de la direccion general, estructura organizativa, cultura organizativa. Las estrategias de RH hacen una mayor contribucion a los buenos resultados de la empresa cuanto mayor es el grado en que: ayudan a la empresa a explotar sus ventajas o fortalezas especificas al tiempo que evitan sus debilidades, ayudan a la empresa a utilizar mejor su propia combinacion exclusiva de activos y cualidades de los RH. Las personas influyen sobre el exito de las estrategias a través de: sus competencias y su comportamiento. Por tanto, los aspectos a

gestionar de los recursos humanos para la implantacion de estrategias son: –desarrollo de competencias; capacidades observables y habituales que posibilitan el exito de la persona en un puesto o funcion. (auditorias, evaluacion del desempeño, sistemas de incentivos,reclutamiento y seleccion, formacion y desarrolo, diseminacion del conocimiento) –orientacion del comportamiento: el comportamiento de las personas es un area en el que las acciones cotidianas de los directivos pueden contribuir a potenciar el exito de la estrategia. Los directivos influyen en el comportamiento de las personas estableciendo los valores y principio de la organizacion (cultura) y conociendo la posicion de los distintos stakeholders ante determinadas decisiones (mapa de poder) para buscar su apoyo.

10. CAMBIO ESTRATEGICO: se refiere a la modificacion de la estrategia como consecuencia de la adaptacion o ajuste de una organizacion con su entorno a lo largo del timepo. Si el cambio no cambia el paradigma de la organizacion hablaremos de realineacion de la estrategia (adaptacion y reconstruccion). En cambio, si el cambio estrategico si cambia el paradigma hablaremos de transformacion de la estrategia.(evolucion y revolucion). TIPOS DE CAMBIO: –naturaleza del cambio: se refiere a la rapidez con la que se implementa el cambio estrategico. –alcance del cambio: si el cambio estrategico modifica o no la cultura organizativa. AGENTES DEL CAMBIO (individuo o grupo/equipo que ayuda a aplicar cambios estrategicos en una organizacion): –estilos para gestionar el cambio: toda empresa que quiera gestionar un cambio tendra que analizar el estilo que quiere adoptar. –papeles para gestionar el cambio: lideres (carismatico, instrumental), directivos intermediarios y los agentes externos. LIDERAZGO ESTRATEGICO: proceso de transformar las organizaciones desde lo que son hasta los que el lider desea que sean. La persona que ejecuta ese cambio en la organizacion es el lider. Los lideres son agentes de cambio. Deben realizar tres actividades interdependientes: establecer el rumbo, diseñar la estructura de la organizacion y fomentar una cultura de excelencia y etica. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO EFICAZ: –pensamiento integrador: proceso que concilia formas de pensar opuestas mediante la generacion de nuevas alternativas y soluciones creativas, en lugar de rechazar una forma y preferir otra. Hay que buscar soluciones integradoras (consenso dentro de la

organizacion) (superacion de los obstaculos al cambio) –uso eficaz del poder: poder es la capacidad de un lider para lograr que las cosas que se hagan de manera que el o ella desean que se haga; es la virtud de influir en el comportamiento de otras personas para persuadirlas o de hacer algo que de lo contrario no harian. Distinguimos dos tipos de poder: en funcion de su personalidad y en funcion del cargo en la organizacion. BASES DE PODER: –bases organizacionales de poder; –liderazgo transnacional (relacion intercambio lider-seguidor). –bases personales de poder –liderazgo transformacional (el lider desarrola al subordinado), podemos hablar de dos tipos de poder: poder referente y poder experto.

CAPACIDADES DE UN LIDER: habilidades de autoadministracion (autorreconocimiento, autorregulacion,motivacion), manejo de relaciones (empatia, habilidades sociales), -inteligencia emocional (capacidad de reconocer las emociones propias y las de los demas). La organizacion que aprende es aquella que es capaz de regenerarse continuamente a partir de una diversidad de conocimentos, experiencias, y habilidades de los individuos dentro de una cultura que fomenta la puesta en duda mutua del proposito o vision compartida. Adquirir y compartir conocimientos para aprender. La organizacion que aprende es una organizacion con capacidad para cambiar y con capacidad de aprendizaje, en donde es necesario aceptar ideas y opiniones diferentes y la experimentacion es la norma. El aprendizaje organizativo es un intento para crear organizaciones que sean capaces de supervisar continuamente el entorno y adaptarse a las condicones cambiantes.