Gestión por Competencias en la Dirección de Recursos Humanos

Gestión por Competencias

La competencia es una característica subyacente en una persona, que está relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Se trata de contratar a los empleados por su motivación fundamental y los rasgos de carácter (competencias) y luego desarrollar los conocimientos y las capacidades.

Las competencias pueden consistir en:

Motivos: Forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona (logros).
Rasgo de carácter: Predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado (confianza, autocontrol, resistencia al estrés).
Concepto de uno mismo (actitudes o valores): Lo que se piensa, lo que se valora, lo que se hace o lo que se está intentando hacer. Se mide mediante un test de respuestas.
Contenido de conocimientos: De hechos o procedimientos técnicos o interpersonales. Rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuación superior de los de actuación media.
Capacidades cognoscitivas y de conducta: Pueden ser ocultas (razonamiento deductivo o inductivo) u observables (capacidad de escucha activa).

Tipos de competencias

Umbral o esenciales: Las que se necesitan para lograr una actuación media o adecuada.
Diferenciadoras: Las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

La adecuación de las competencias a los puestos actuales y futuros, sigue siendo una de las más grandes preocupaciones de los directores de RRHH. Las competencias (elementos visibles) están condicionadas por las motivaciones personales, rasgos de carácter e imagen de sí mismo (elementos no visibles).

Diferencia con la Descripción de Puestos de Trabajo (DpT)

Lo importante en la gestión por competencias no es lo que «hace», es lo que «logra». La gestión por competencias se focaliza en las personas, en sus resultados, y no en los puestos concebidos como sumatorios de tareas. Ahora el conocimiento es una serie de requisitos mínimos, una barrera de entrada, un umbral que no marca la diferencia.

El comportamiento tiene un valor predictivo. Implica la transitabilidad de las competencias por la estructura de la organización, concepto que va más allá de la polivalencia. Cuando los conocimientos y habilidades de una persona quedan integrados por su intencionalidad hacia el resultado, en su comportamiento podemos observar las competencias que es capaz de movilizar. El parámetro referencial de una gestión por competencias es el uso y utilización de perfiles de competencias que recojan comportamientos observables.

Perfil de Competencias

Es el conjunto integrado de competencias estratégicas y específicamente técnicas requeridas para alcanzar con éxito los resultados esperados en una determinada posición. Presenta el «retrato robot» que recoge las características que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo. El perfil se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos. Lo que sabe, puede y quiere hacer la persona.

Proceso para definir un perfil de competencias

Fases:

Se definen las competencias que reflejan la conducta necesaria para lograr el éxito de la empresa u organización. Traducir los retos estratégicos en forma de conducta requerida y competencias de las personas.
Panel de expertos: Realizan la transformación real de los retos a formas de conducta requeridas. Lo forman:
- Directores especialistas en RRHH.
- Empleados de alto nivel especialistas en diversos puestos de trabajo y con visión de futuro.

Pasos:

Discusión en grupo para fijar los retos estratégicos del futuro a partir del análisis de:
- Puntos fuertes y débiles
- Oportunidades y amenazas
- Factores clave del éxito para la organización
Definición de la misión de los puestos de trabajo
Identificación de las competencias y conductas requeridas.
Técnicas:
- Inventario de competencias
- Entrevistas de incidentes críticos (BEI): Se pide a cada persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal. Que describa estas situaciones, narrándolas con detalle. Se elige una muestra representativa de personas que muestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importante para el futuro éxito de la organización.
Análisis de datos: Todas las transcripciones de las entrevistas realizadas se analizan por contenidos para obtener información respecto de las competencias.
Identificación de empleados que muestran ya las competencias y conductas necesarias. Evaluación formal y periódica para poder comparar a unos empleados con otros. Los sistemas proveedores de información con los que trabajar, son:
- Diseño y evaluación de puestos de trabajo (Concreción de la estrategia)
- Valoración del potencial (Realizada por mandos y directivos)
- Evaluación del desempeño (Realizada por mandos y directivos)

Las competencias así definidas servirán de base para las aplicaciones de RR. HH:

Diseño y evaluación de puestos de trabajo
Selección y contratación
Evaluación del desempeño
Valoración del potencial
Remuneración
Formación y desarrollo
Planificación de la sucesión
Planes de carrera

Definición del Perfil Competencial

Hay que tener en cuenta la definición estratégica de la organización (misión, cultura, objetivos, valores, estilos de gestión) y los requisitos técnicos de cada función. Un perfil competencial debe integrar el qué y el por qué. Por un lado están las competencias estratégicas nucleares, o «Core Competencies»: recogen valores, cultura, estilo de gestión que define a la organización (qué empresa queremos ser). Y por otro lado también establece las competencias técnicas referidas a los requerimientos de la posición, la función o el puesto, los conocimientos y habilidades específicos necesarios. En el modelo de competencias el protagonismo lo tiene la persona, no el puesto de trabajo. La persona emerge como responsable directa del rendimiento, su «actuación personal» es visible, no queda «camuflada» por las tareas.

Perfil como Instrumento para la Mejora Continua

El perfil presenta un retrato que recoge las características que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo, no en términos de conocimientos para ejecutar tareas sino en términos de logro de resultados. La persona presenta en relación con su perfil unos puntos fuertes o competencias altamente desarrolladas (diferenciadoras) junto a unos puntos débiles o áreas de mejora en competencias que denominaremos, competencias umbral, o sea, competencias que teniendo el sujeto los mínimos requeridos se evidencian con necesidad de ser desarrolladas.

Ambos factores: A) situación personal de cada individuo concreto en relación a su perfil: puntos fuertes/ áreas de mejora; situación que habrá que calibrar y definir en un proceso de evaluación «personalizado», y B) la necesidad de incorporación de nuevas competencias nos llevará a articular un procedimiento de EVALUACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA que nos posibilite el trasvase de competencias umbral a competencias diferenciadoras, siendo la herramienta de trabajo el parámetro referencial del proceso de evaluación: EL PERFIL DE COMPETENCIAS.

Operativización del perfil:

Como mínimo tendrá una definición de cada competencia y un listado de indicadores que muestren que estas competencias están presentes en un empleado.

(ver los ejemplos en el power point siguiente)