La Escuela de las Relaciones Humanas y la Reorganización Postfordista

**TEMA 4: LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS**

El sistema de organización científica del trabajo conoció una rápida expansión en la industria norteamericana de entreguerras, y pronto se empezó a adoptar en Europa. Sin embargo, las consecuencias negativas de la implantación de dicho sistema (como son la fatiga y la alienación de los trabajadores) se hicieron notar tan rápido como los aumentos de productividad. Ello generó una búsqueda de respuestas por parte de distintos investigadores sociales con el fin de paliar este problema, que concluyeron con el surgimiento de una serie de teorías sensibles al factor humano en la empresa: las relaciones humanas.

**EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE**

Las relaciones humanas se consolidan como perspectiva de análisis organizacional a raíz del conocido experimento de Hawthorne, que supone la consolidación de la psicología y sociología industrial. Los directivos de la Western Electric Company decidieron acometer una serie de experimentos en su compañía para analizar qué factores podían estimular la productividad. Se realizaron los siguientes experimentos:

1. Cambios en la iluminación.2. Los experimentos de las salas de relés y partición de mica: El efecto Hawthorne.3. Entrevistas, donde el factor no racional (emociones, sentimientos) juega un papel fundamental.4. Investigación sobre un grupo de obreros. Estos trabajos fueron recopilados por varios autores (el más famoso fue Elton Mayo) y dio lugar a la Escuela de las Relaciones Humanas.

**CONCLUSIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE**

La importancia de los incentivos emocionales en el entorno laboral. Para las personas es mucho más importante la necesidad de aceptación y de reconocimiento, o el denominado sentimiento de pertenencia, que los incentivos económicos. La importancia de los sentimientos frente a la razón, lo que explicaría los sentimientos de lealtad al grupo, etc. La importancia del grupo informal, de las redes y relaciones personales en el trabajo más allá de los organigramas. El lugar de trabajo (la fábrica, el taller) son espacios sociales. El trabajo es, a fin de cuentas, una tarea conjunta. De ahí nace la idea de sociograma.

La satisfacción en el trabajo se entiende a través de dos ejes:1. Por una parte, el buen ambiente físico dentro de la fábrica.2. Pero, sobre todo, del buen ambiente relacional, o de la libertad relacional, considerando importante que los trabajadores dispongan de un espacio abierto para permitir su comunicación y expresión, ofreciéndoles un grado de libertad para el ajuste personal y la auto-organización.

Interés por el clima organizacional: una moral alta supone un mayor compromiso con el trabajo, y con él, una mayor productividad. Es el momento en el que los psicólogos comienzan a formar parte de las plantillas de las organizaciones.

CRÍTICAS A LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

1. Haber adoptado la ideología de la dirección, aunque ahora los trabajadores no son máquinas sino «niños».2. El conflicto que pueda surgir en la organización siempre se entiende como uno de carácter individual, como un problema de adaptación: esto es, de buena o mala integración personal en la organización.3. No considerar los factores exteriores a la organización: no hay conflicto social. Los experimentos buscaban defender la posibilidad de un modelo perfectamente cooperativo entre dirección y trabajadores. 

LEGADO DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Desarrollar nuevas líneas de investigación, como el análisis de las relaciones entre satisfacción, motivación y rendimiento o el estudio de los estilos de dirección y las formas de ejercer el liderazgo. Idea central: Un buen liderazgo llevará a un aumento de la productividad por parte de los trabajadores. El buen liderazgo es el democrático, centrado en el trabajador y no en la producción, interesado más en las relaciones humanas que en las burocráticas. Un buen liderazgo producirá una moral alta y una moral alta producirá más compromiso en el trabajo, menos absentismo y, en definitiva, una mayor productividad. Numerosas investigaciones buscarán descubrir métodos para aumentar la productividad manipulando los factores sociales. La pirámide de necesidades de Maslow: Las personas manifiestan cinco grupos de necesidades genéticas o instintivas, y que a medida que se satisface la mayoría de las necesidades en un nivel, se tiende a ascender para buscar la satisfacción de las necesidades en el siguiente nivel. Nivel 1: necesidades fisiológicas: comida, bebida, sexo y satisfacción sensorial en general. Asociadas al equilibrio del organismo humano. Nivel 2: necesidades de seguridad: evitar el peligro. Nivel 3: necesidades de amor: pertenecer y asociarse a grupos, interaccionar con la gente, establecer relaciones afectivas con el entorno humano. Nivel 4: necesidades de estima: sentirse reconocido, tener prestigio, estatus y aprecio procedente de los demás; sentimientos internos de confianza, éxito, fuerza, adecuación, independencia, autosuficiencia, etc. Nivel 5: necesidad de auto-realización. Implica el deseo de las personas de encontrar y poner en práctica su potencial último. CRÍTICAS: 1. La gradación era un tanto discutible: parecía que el ser humano era un ser fundamentalmente egoísta en los primeros niveles, no mostrando interés por los que le rodean hasta el nivel 3, cuando en realidad por sí mismo el ser humano difícilmente sobreviviría sin la cooperación con los otros. 2. Teoría muy lineal, que no plantea conflictos entre distintas necesidades (autorrealización vs. inseguridad). 3. Pretende tener validez universal y aplicarse en cualquier sociedad, para todos los grupos sociales, y en cualquier contexto: sin embargo, hay una gran variabilidad entre sociedades y culturas.

NEORREALIZACIONES HUMANAS: HERZBERG Expone la teoría de los dos factores de la Motivación, muy popular en las décadas de los cincuenta y sesenta. Herzberg señala que los denominados factores contextuales o de «higiene» como el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones de trabajo, la supervisión, etc. pueden generar insatisfacción si son incorrectos, pero no necesariamente conducen a la satisfacción si son «correctos». Factores de motivación o motivadores. Ejemplos de estos serían el éxito, el ascenso, el reconocimiento, la mejora o el enriquecimiento personal, la responsabilidad y el trabajo en sí mismo. proponía como estrategia para la dirección de personal lo que llamó el enriquecimiento del trabajo.

NEORREALIZACIONES HUMANAS: MCGREGOR Expone una de las teorías más exitosas de la época: las Teorías X e Y en el trabajo. La Teoría X implica poner el énfasis en las tácticas de control, puesto que sólo la presión, la vigilancia permanente, los castigos y recompensas materiales garantizarían un rendimiento adecuado en el trabajo. Es la lógica de la zanahoria y del látigo de Taylor. Para McGregor, esta concepción de la gestión era la causa de numerosos problemas de motivación y de frustración y de baja productividad del personal, pues anulaba toda posibilidad de que los trabajadores satisfagan aspiraciones más altas… que las de ganar dinero. Según la Teoría Y, los individuos prefieren ejercer la autodisciplina y el autocontrol en el trabajo, y para ello es necesario que los empleados estén autorizados a contribuir, de forma creativa, a la resolución de problemas organizacionales con el fin de satisfacer sus necesidades de autorrealización. Para esta teoría el supuesto de partida es que el trabajo es tan natural como el juego, y debe dejarse al individuo un cierto margen de libertad. si uno quiere integrar los fines de los individuos con los de la organización, tiene que abrir paso a canales de participación que permitan precisamente esa identificación con los objetivos, los cuales pasarían de modo efectivo a convertirse en objetivos comunes. 

TEMA 5: LA REORGANIZACIÓN POSTFORDISTA LAS GRIETAS EN EL SISTEMA DEL CAPITALISMO REGULADO El capitalismo de la era de la gran corporación parecía un sistema exitoso. Se había generado una tendencia en la que confluían: a) Éxito productivo, con niveles de productividad desconocidos y la aparición de grandes gigantes empresariales. b) Éxito económico y social, con el desarrollo del consumo de masas y la consolidación de una sociedad integrada y opulenta.

Hasta la década de los sesenta, el sistema parece funcionar y el futuro parece radiante. Sin embargo, empiezan a manifestarse síntomas de que no todo funciona tan bien. LAS DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA La extensión de la complejidad provocó un aumento de la burocracia y de su papel en la sociedad. Durante las décadas de los cincuenta y los sesenta se popularizaron las teorías críticas con la burocracia. Algunos de los aspectos criticados fueron los siguientes: 1. Merton señalaba que la organización burocrática presenta unas disfunciones que la impiden adaptarse a las circunstancias cambiantes (rigideces). Los funcionarios tendían a refugiarse en el formulismo, o hasta el ritualismo, con una insistencia indiscutida sobre la adhesión puntillosa a procedimientos formalizados. Las reglas, medios, se transforma en fines en sí mismas. 2. Crozier abunda en el mismo tema: la rigidez podía servir a los grupos dominantes de la organización como una forma de consolidar sus posiciones de poder. 3. Ley de Parkinson: los cuerpos burocráticos tienden a acaparar un mayor número de competencias en una lucha encarnizada por crecer. 4. Selznick señala que, entre los distintos departamentos de la organización, cada sub-grupo va a perseguir su éxito adaptando su política a la doctrina oficial de la gran organización para legitimar sus demandas. 5. Gouldner hace referencia a las disfunciones provocadas por la diferencia entre el cumplimiento real y efectivo de las normas. 6. Finalmente, la burocracia puede ser deshumanizadora.

LAS DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA: TECNOCRACIA Otras críticas se centran en: 1. El acaparamiento del poder por parte de una élite (C. W. Mills) o una tecnoestructura (J. K. Galbraith). 2. El surgimiento de la tecnocracia como alternativa a la democracia real, ante la profesionalización de las élites políticas (ver Michels), el desencanto de los votantes y la construcción del Estado de Bienestar.

Estas grietas en el sistema van a ir larvando una crisis general del sistema keynesiano-fordista, que estallará a finales de la década de los sesenta.

LA CRISIS DE LEGITIMACIÓN DEL FORDISMO El modelo de la gran sociedad fordista entra en crisis en el mundo occidental a finales de los sesenta. Ello es el resultado de varios problemas: 1. La caída de la productividad. 2. La segmentación creciente de los mercados que dificulta la producción en serie. 3.La aparicion de nuevos competidores en el escenario internacional ( los llamados «Tigres asiáticos»)

El llamado capitalismo tardío parece sufrir una importante crisis de legitimación, con importante contestación social.

LA CRISIS DEL SISTEMA La crisis estalla con toda su virulencia en 1973: 1. Fin del sistema monetario vigente (Bretton-Woods), liberalización de los mercados y elevación de los tipos de interés. 2. Crisis del petróleo (1973 y 1979). 3.Aparición de los «Dragones asiáticos» y la alternativa japonesa. 4. Crisis del Estado del Bienestar, malestar social y giro hacia el neoliberalismo. 5. Transición a una economía post-industrial.

LA ALTERNATIVA INESPERADA: EL TOYOTISMO U OHNISMO La alternativa que suscitó una mayor atención en aquel momento fue el nuevo sistema de producción ligera o flexible (lean production), popularmente conocido como toyotismo por haberse implantado de forma exitosa en Toyota. Japón fue, durante los años setenta y principios de los ochenta, quizá la economía más competitiva del mundo (con elevados crecimientos del PIB, un éxito indudable de sus empresas pese a la crisis y formas revolucionarias de gestión). Ello llevó, en esa época, a tratar de analizar las razones por las que las empresas japonesas estaban conquistando el mercado norteamericano.

TOYOTISMO Taiichi Ohno concibe un nuevo sistema de producción basado en criterios radicalmente distintos a los diseñados por Taylor y aplicados por Ford: esto es, el diseño de un proceso de trabajo que desespecializa a los trabajadores, convirtiéndolos en especialistas multifuncionales. Se trata de «pensar al revés» el fordismo. Ohno consideraba que el problema fundamental al que se enfrentaba una empresa como Toyota era cómo reducir costes mediante la fabricación de pequeñas cantidades de muchos modelos de coches. La base sobre la que se construye el método de producción flexible diseñado por Ohno es el sistema just-intime (JIT) o justo a tiempo. El sistema JIT tiene como objetivo ser capaz de responder con velocidad a las demandas del mercado, que se anticipan más volátiles debido a su madurez: los consumidores están ya habituados a la experiencia del consumo y desean bienes más personalizados, lo que conlleva una segmentación del mercado. Así, se genera una demanda inestable y volátil, segmentada, a la que se debe corresponder una oferta con gran capacidad de adaptación y diferenciación. ¿Cómo se hace? Desde una gestión del proceso a través de los flujos de existencias: esto es, sólo fabricar lo que ya está vendido. Este sistema otorga primacía a lo comercial, entregando velozmente productos sobre pedidos reales y no estimados. Una vez recibido el pedido, se realiza un ensamble del producto a gran velocidad es lo que va a determinar el éxito del sistema. Japón es pequeño: no es posible un almacenamiento de un volumen elevado de stocks, pues simplemente no existe espacio para ello. Por tanto, es imprescindible reducir los volúmenes de los inventarios. De ahí que el sistema just-in-time se haya interpretado como una filosofía de cero stocks, en el que el objetivo es que no sobre nada. Para que este proceso de trabajo tenga éxito, se requiere una importante logística, para lo que se diseñará un sistema de información con fichas o tarjetas (método Kanban) que permitirán mediante un sistema de tipo «pull» la reposición del mismo: las tarjetas funcionan como órdenes de pedido, teniendo cada tipo de tarjeta distintos significados (común, urgente, etc.).Para que la logística consiga buenos resultados es imprescindible una gran coordinación de todos los agentes involucrados en la producción. El sistema promueve una fuerte integración entre los distintos departamentos implicados en la fabricación, no sólo dentro de la empresa sino también fuera de ella (proveedores). El sistema tiende además a la descentralización. El otro elemento central es la calidad, elemento diferencial que convierte a los productos japoneses en imbatibles en la década de los setenta. Esta se alcanza mediante una filosofía de cero errores: en los círculos de calidad, los trabajadores y la empresa colaboran para mejorar procesos productivos concretos. Kaizen: búsqueda de mejora continua como una apuesta por la exigencia de calidad. Aunque el producto sea bueno, es necesario reflexionar sobre él con el fin de mejorarlo. Reuniones entre trabajadores y directivos tienen como finalidad buscar nuevas fórmulas para mejorar la calidad. Otra de las consecuencias de «pensar al revés» el taylorismo será la recualificación o desespecialización de los trabajadores, que pasarán a ocuparse bien de muchas tareas o bien de tareas más complejas. Esto exige una implicación de los empleados, que se consigue mediante varias vías: 1. Reducción de las escalas jerárquicas y fomento de reuniones entre representantes de trabajadores y directivos para discutir los procesos de trabajo. 2. Sistema retributivo nenko, que ofrece garantía y seguridad en el empleo a largo plazo (la antigüedad es importante) 3.Creación de unas llamativas «culturas de empresa»

EL POSTFORDISMO COMO SALIDA DE LA CRISIS La producción ligera inspirada en los principios del toyotismo se va a convertir en el centro de la nueva política organizacional, dentro de un sistema nuevo: el postfordismo. El postfordismo es un nuevo régimen socioeconómico donde la acumulación del capital se sustenta en el aprovechamiento que las empresas hacen de la creciente competencia ocasionada por la entrada de nuevos actores económicos gracias a la globalización y las nuevas tecnologías. Va a instaurarse acompañado de cambios políticos (neoliberalismo), culturales (postmodernidad) y sobre todo tecnológicos (TIC).

NEOLIBERALISMO Y AJUSTE A la recesión de los años setenta se responde durante los ochenta con un fuerte ajuste: se abandonan las políticas keynesianas que son sustituidas por políticas económicas monetaristas, y se intentará desmantelar el estado social con la eliminación de ciertos programas sociales y la desregulación de los mercados de trabajo. Ello aumentará las desigualdades sociales. El neoconservadurismo, con Thatcher y Reagan como referencias, dominará política y económicamente la década de los ochenta, y generará una retórica muy relacionada con los valores propios de las clases empresariales. Se persigue la eficiencia a través de la flexibilidad. Los procesos de desestandarización del empleo y la liberalización del marco de relaciones laborales han tenido como objetivo que los riesgos del mercado se traspasen a la mano de obra, al romperse los convenios colectivos o debilitar sus disposiciones esenciales. El capitalismo sufre de este modo un proceso de reestructuración profunda, caracterizado por una gestión más flexible, la descentralización e interconexión de las empresas, tanto internamente como en relación a las otras, y un aumento del poder del factor capital sobre el factor trabajo, debilitado además por el declive del poder sindical. 

TEMA 6: GLOBALIZACIÓN Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN. INTRODUCCIÓN: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Según el sociólogo Manuel Castells, nos encontramos instalados en un tipo novedoso de sociedad, la sociedad informacional, donde la información es el centro del valor económico y la relación social. Esta sociedad, lejos de ser compacta u homogénea, se halla tensionada entre dos fuerzas que dominan sus procesos: 1. Por un lado, la globalización de la economía, la tecnología y la comunicación; 2. Por el otro, el poder de la identidad, que abandona el marco de las clases sociales para construir un refugio identitario ante las disrupciones de la globalización.

Otros conceptos que vienen asociados a este son los de alta modernidad (Giddens), modernidad líquida (Bauman), sociedad del riesgo (Beck) o postfordismo (teoría de la regulación).

LA GLOBALIZACIÓN La globalización como fenómeno no es evidentemente una novedad, pues el comercio mundial ha existido desde hace muchos siglos: pero su efecto particular en la actualidad es que, tanto a nivel simbólico como a nivel real el mundo productivo está perdiendo espacio frente a una economía financiera que puede arruinarlo. Los movimientos de capitales especulativos se han multiplicado hasta alcanzar se calcula que en torno al 90% de las transacciones, es decir, transacciones que no tienen otro sentido que la obtención de una plusvalía inmediata sin relación con la economía real (con proyectos de inversión, con capital inmovilizado, etc.). El efecto de la globalización ha sido inmediato y se visualiza de forma clara en estos dos datos: 1. Se ha generado una extraordinaria concentración de la riqueza: el 1% de la población mundial posee el 44% de la riqueza mundial. Si en 2009 380 multimillonarios tenían tanta riqueza como el 50% más pobre de la población mundial, en 2018 eran solamente 26. 2. Liquidación del sistema financiero de Bretton Woods. Las regulaciones de Bretton Woods permitían a los gobiernos la planificación de políticas monetarias y fiscales autónomas. Sin embargo, en la actualidad el capital financiero impide a los Estados determinar planes estructurales de regulación económica, puesto que pueden implicar el riesgo de la salida masiva de capitales.

Esto genera la puesta en práctica de un nuevo marco basado en una competitividad sin límites, que provoca un sinnúmero de deslocalizaciones de empresas a la búsqueda de salarios menores y regulaciones más laxas para producir con menores costes; y, a la vez, buscar nuevos mercados donde vender más y con mayores márgenes de beneficios. Se pasa a un capitalismo desorganizado presidido por la globalización financiera. La apertura a nuevos mercados por parte de las empresas pretende vincular, en una red global, los segmentos más valiosos del mercado de cada país. Aumenta el número y el poder de las compañías transnacionales: el PIB de Holanda llegó a equivaler al valor en Bolsa de Microsoft.

LA FLEXIBILIDAD En la salida de la crisis hay una referencia continua al arma mágica para recuperar la productividad perdida y las nuevas amenazas de la incipiente pero ya amenazante globalización: la flexibilización de los factores productivos. En las últimas décadas, la saturación de los mercados unida a la globalización de las relaciones económicas ha obligado a las empresas a adaptarse a mercados volátiles, que exigen productos cambiantes, permanentemente diferenciados, etc. Todo esto ha impulsado la flexibilización global de la organización del trabajo.

CAMBIOS EN LA EMPRESA Las últimas décadas han supuesto el fin del modelo de la gran empresa vertical (que concentraba todo el proceso de producción hasta la venta final de la mercancía), propio de la gran corporación industrial. Ahora, las nuevas tecnologías han abaratado el transporte (en particular, el transporte de la información) y han permitido una organización del trabajo basado en redes de empresas. Estas redes de pequeñas y medianas empresas (las empresas con el tamaño ideal, según diversos autores) son capaces de responder mucho mejor a las necesidades de flexibilidad productiva, propias de los mercados saturados del siglo XXI. Para otros autores, la dinámica detrás de la reducción del tamaño medio de las empresas ha sido un proceso de externalización de la producción, a través del cual la empresa matriz se reserva la parte estratégica y más rentable del proceso productivo global, y subcontrata a otras pequeñas y medianas empresas las partes menos rentables, menos cualificadas, más variables, etc. del proceso productivo. Así se forman las cadenas globales de producción. De modo que esas pequeñas y medianas empresas, lejos de estar constituidas en redes horizontales de cooperación, están plenamente dominadas y sometidas a los ritmos, a los criterios y a la rentabilidad de la empresa matriz de la cual dependen, y que se puede convertir en una mera captadora de contratos. Surge un modelo de empresa en red basado, según Castells, en estos principios: 1. La organización se construye en torno al proceso, no a las tareas. 2. La jerarquía es plana. 3. Gestión en equipo. 4. Medida de resultados por la satisfacción del cliente. 5. Recompensas basadas en los resultados del equipo. 6. Maximización de contactos por la satisfacción del cliente. 7. Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.

Este tipo de empresa será muy frecuente en el sector TIC. Se consolida una cultura empresarial del informacionalismo basada en la destrucción creativa schumpeteriana. En este nuevo escenario globalizado, con mercados muy fragmentados y una oleada continua de innovaciones tecnológicas, sólo las estructuras en red parecen proporcionar una flexibilidad suficiente para ajustarse a cambios en la demanda o en contextos más amplios. La debilidad de los lazos existentes entre empleadores y empleados (como resultado de condiciones laborales sujetas a drásticos cambios en aras de una mayor flexibilidad) se compensarán mediante un recurso permanente a la necesidad de involucrarse con la «cultura de la empresa», como forma de garantizar a la adhesión de los trabajadores. Además, en los últimos años, hemos asistido además a cambios adicionales: -La proliferación de plataformas virtuales que permiten una conexión más directa entre consumidor y proveedor de servicios, a cambio de una conexión y la posibilidad de uso de la plataforma. -La utilización de una cantidad extraordinaria de datos acumulada por empresas, buscadores y redes sociales (el llamado big data) que permite más posibilidades a la hora de segmentar patrones de consumo.

Todo ello genera todavía más individualización y exposición al mercado por parte de los proveedores de servicios, generalmente trabajadores autónomos.

EL AUGE DEL CONSUMISMO Cada vez más, los individuos no construyen tanto su identidad como trabajadores sino como consumidores. La figura del cliente se va a situar por encima de la del ciudadano, lo que supone un cambio fundamental, por cuanto el cliente o consumidor es alguien sometido a sus deseos y caprichos, y no a unos derechos fijados e iguales como los ciudadanos. Esto implica en cierto sentido darle la vuelta al argumento weberiano de un avance progresivo e irrefrenable de la racionalidad, para dejar abierta la puerta a la posibilidad de que lo imposible, lo absurdo y lo insensato pueda dominar la actividad económica. 

LOS GURÚS DE EMPRESA Y LA LITERATURA GERENCIAL La literatura empresarial comprende una serie de textos de lectura fácil en los que se exhorta a trabajadores y directivos a comprender y adoptar nuevas lógicas de gestión en el mundo laboral. Habitualmente se encuentran recogidas bajo el epígrafe «libros de empresa» y se caracterizan por su abundante catálogo, la repetición de sus temáticas y, en algunos casos, por sus ventas millonarias. Los textos incluidos en la literatura managerial están firmados, en su mayor parte, por expertos, que en ocasiones alcanzan la categoría de «gurús». Su procedencia se restringe a dos ámbitos: a) El mundo de la empresa. Los autores son directivos, en activo o ya retirados, o consultores de gestión, también en activo o retirados. b) El ámbito académico, procedentes de universidades y escuelas de administración de empresas (donde imparten clases en masters de dirección y gestión de las mismas); en su mayoría están especializados precisamente en materias relacionadas con la gestión empresarial.

En muchos casos, los autores se encuentran entre los dos mundos: muchos han creado sus propios grupos empresariales a la vez que imparten sus clases, normalmente divisiones de consultoría. La característica esencial del pensamiento de un gurú es que, precisamente por la connotación de visionario que tiene su figura, es acogido de forma acrítica. Hablan de temas centrales en el mundo de los negocios, con un lenguaje accesible, tratando de establecer las pautas de una buena gestión. Su objetivo es el de difundir y vulgarizar un conjunto de modelos normativos de gestión de factores físicos y humanos, caracterizados por estar impregnados de una fuerte tonalidad moral. En este sentido, el propósito es, más que la descripción, la prescripción. Muy homogénea en sus contenidos y estilo, la literatura empresarial se sustenta sobre el siguiente conjunto de principios: a) Adoctrinamiento (teoría y valores morales). b) Defensa a ultranza del mercado libre y los mecanismos de competencia. c) Énfasis en la asunción por parte del individuo de sus responsabilidades. Para ello se suministra al individuo un conjunto de patrones de conducta para poder alcanzar el éxito dentro del mercado. d) Capacidad de movilización del trabajador o directivo: el relato estimula o persuade para emprender una acción.

La influencia de estos textos es difícil de valorar, pues si bien algunos de los libros han alcanzado ventas millonarias, no existen datos satisfactorios que nos permitan estimar el grado de influencia que los textos terminan teniendo en las ideas de sus lectores. Lo que sí es cierto es que, al menos, se trata de un canal de difusión de gran potencia, que además cuenta con la peculiaridad de una extraordinaria repetición de argumentos entre las distintas publicaciones que refuerzan la uniformidad del discurso, dotándolo de una fuerza incontestable. Teorías de moda: inteligencia emocional, gestión del conocimiento, filosofía oriental, funky business, obras de autoayuda, narrativa empresarial… 

LA PRENSA ECONÓMICA La prensa económica (representada por diarios internacionales como Financial Times o The Economist, y en menor medida otros nacionales como Expansión o Cinco Días) son esenciales en la difusión del pensamiento gerencial, por cuanto supone una plataforma excelente para llegar a un público bastante amplio (entre otros muchos profesionales). Todos estos periódicos se centran en la figura de emprendedores y empresarios, proporcionándoles un espacio amplio para expresar sus opiniones y visiones, y marcan, como «portavoces de los mercados», las líneas económicas, políticas y organizativas a seguir. La prensa económica juega además un papel fundamental en cuestiones como: – Los ránkings para las escuelas de negocios. – La crítica a las políticas de una empresa o un país: A) Nokia, Microsoft. B) PIGS.

OTROS AGENTES Exposiciones y eventos como acontecimientos como Expomanagement o Top MBA (que se celebran anualmente en grandes ciudades) sirven para acercar al público información sobre escuelas de negocios, libros, o conferencias de gurús de la gestión. Los think-tanks son organizaciones formadas por grupos de expertos que tratan de influir en la sociedad a través de sus informes y análisis, y que cuentan habitualmente con financiación por parte de grandes lobbies empresariales o políticos. Muchos de estos grupos actúan como fervorosos propagandistas a favor de determinadas políticas, entre otras y de manera muy particular las neoliberales. EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS GERENCIALES Estas nuevas formas de gestión van a tener un impacto significativo en las condiciones de trabajo en las empresas. Por una parte, las expectativas respecto al trabajo van a cambiar radicalmente: desde los empleadores, se esperará contar con personal comprometido; desde los empleados, con un trabajo excitante o al menos con posibilidades profesionales. Sin embargo, un sector notable de la población quedará encuadrado en trabajos del sector servicios, en empleos poco cualificados e inestables.

EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS GERENCIALES Estas nuevas formas de gestión van a tener un impacto significativo en las condiciones de trabajo en las empresas. Por una parte, las expectativas respecto al trabajo van a cambiar radicalmente: desde los empleadores, se esperará contar con personal comprometido; desde los empleados, con un trabajo excitante o al menos con posibilidades profesionales. Sin embargo, un sector notable de la población quedará encuadrado en trabajos del sector servicios, en empleos poco cualificados e inestables.

CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO Existe una inversión de la tendencia hacia la máxima parcelación de las tareas: ahora lo que tenemos es precisamente una rearticulación de las tareas, normalmente mediante formas de trabajo en equipo. Con la automatización e informatización, los puestos de trabajo se caracterizarían por: (a) se trata de puestos cada vez más homogéneos; (b) son puestos, además, correspondientes a un grupo de trabajadores, y por tanto, intercambiables; (c) el grado de implicación y responsabilidad del trabajador es cada vez mayor; (d) la dirección y control del trabajo del grupo es interno, y por tanto, la responsabilidad es colectiva.

Gracias a los ordenadores y máquinas automáticas, muchas tareas simples no necesitan la intervención de una persona; ello permite una progresiva recualificación de la mano de obra empleada, lo que concluiría con la supresión de la división absoluta entre trabajo intelectual y trabajo manual. Sin embargo, hay autores que han señalado que esta tendencia sólo es cierta para una parte minoritaria de los nuevos puestos de trabajo, ya que de modo paralelo se mantienen e incluso crecen nuevos trabajos absolutamente monótonos, destinados a la realización de tareas repetitivas y realizados, por tanto, por mano de obra descualificada (teleoperadores, cajeros, vigilantes privados, etc.). La recualificación del trabajo ha venido acompañada de una intensificación del mismo. Ello tiene importantes efectos: prescindir de mano de obra, ahorrando en costes salariales; aumento del desempleo; generación de un «efecto chantaje» al aumentar la competencia entre trabajadores; y aumento de la jornada laboral y de la intensidad de las tareas, lo que conlleva más estrés y efectos sobre la vida familiar. La introducción de las nuevas tecnologías no ha contribuido tampoco a reducir la carga de trabajo, al fomentar una conexión permanente al mismo a través del correo electrónico o el teléfono móvil. El empleo tiende a convertirse cada vez más en la variable básica de ajuste dentro de las empresas, con despidos masivos o contrataciones dependiendo de los resultados. Está teniendo lugar una desvinculación progresiva de las trayectorias laborales y las trayectorias biográficas, con el fin del modelo del empleo estable. Se generaliza la precariedad laboral, con una fuerte segmentación del mercado de trabajo. Se está imponiendo de modo progresivo la lógica del trabajo entendido como recurso humano: está dejando de ser un derecho de todo ciudadano para convertirse en un servicio mercantil.

EL CAPITALISMO DESORGANIZADO En definitiva, lo que tenemos es un capitalismo desorganizado caracterizado por: 1) Competencia internacional creciente ante la suscripción de crecientes acuerdos de libre comercio y la incorporación de nuevos actores al capitalismo internacional (China, India, el antiguo bloque del Este, etc.). 2) Una especialización del comercio internacional donde los elementos de mayor valor añadido (diseño, innovación) se concentran en regiones centrales, y los de menor (ensamblaje, etc.) en la periferia. Esto genera una tremenda fragmentación regional con zonas conectadas a culturas innovadoras (Silicon Valley) vs. Zonas en declive (rust belt). 3) Una mayor presencia y creciente poder del capital financiero, que lleva a muchos expertos a hablar de una auténtica financiarización de la economía. Este fenómeno de la financiarización es especialmente importante una vez que decisiones financieras pueden desestabilizar por completo la economía. La creciente desregulación de los mercados financieros y la aparición de nuevos productos (derivados) multiplican las crisis financieras al generar continuas burbujas de carácter especulativo. Asimismo, las presiones de los inversores sobre los mercados de divisas y de deuda pública pueden conducir a economías completas al colapso.

EFECTOS DE LA FINANCIARIZACIÓN DE LA ECONOMÍA 1) Disminución de la soberanía de los Estados nacionales sobre sus políticas económicas. 2) Incremento de los capitales especulativos transnacionales, aumento de la importancia de la deuda soberana de los Estados nacionales como forma de mantenimiento de la actividad pública. 3) Crecimiento de la titularización y la generación de todo tipo de activos financieros de alto riesgo. 4) Subordinación radical de la economía pública a los dictados de los poderes privados más dinámicos, improductivos, especulativos y deslocalizados. 5) Cambios importantes en el mundo de la empresa y el trabajo 

LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN De acuerdo con Henry Mintzberg, es posible conocer los requisitos mínimos que, desde el punto de vista formal, permitirían caracterizar cualquier organización empresarial.

LAS SECCIONES DE LA ORGANIZACIÓN 1) Ápice estratégico. Dentro de una organización, el ápice estratégico se situaría en la cúspide de su organigrama. Está formado por el núcleo de personas que dirige y gestiona la organización, con independencia de su tamaño: puede ser tanto el Consejo de Administración de una empresa que cotiza en Bolsa como el emprendedor que ha puesto en marcha un pequeño negocio. 2) Núcleo de operaciones. Esta sección organizacional se situaría en la base del organigrama, y estaría formada por aquellos operarios (entendidos en el sentido más amplio, desde un obrero manual a un informático o un abogado) que realizan el trabajo, sea este de fabricación de productos o de prestación de servicios. 3) Tecnoestructura. Esta parte de la organización (que no debemos confundir con el concepto de J. K. Galbraith) está formada por un conjunto de analistas (ingenieros, administrativos, etc.) que se ocupan del diseño formal del trabajo a realizar y de la planificación de la producción. 4) Línea media. Entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones se situaría la línea media, conformada por una serie de directivos intermedios (jefes de zona, directores de división, etc.) que asumen responsabilidades en grados diversos. 5) Staff de apoyo. Este grupo está formado por una serie de especialistas que prestan su apoyo a través de una serie de servicios indirectos (no son los que realizan la actividad principal de la organización), como por ejemplo el asesoramiento en distintas facetas del negocio.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES 1) Estructura simple. Obedece a un tipo de organización sencilla y con poco personal, en el que la toma de decisiones juega un papel esencial en la actividad cotidiana. La sección más importante será, por ello, el ápice estratégico. Una start-up creada por uno o varios emprendedores o una pequeña empresa familiar se ajustarían, como ejemplos, a este modelo organizacional. 2) Burocracia maquinal. Obedece a una organización en la que la estandarización de los procesos (resultado de una racionalización de los mismos) es un elemento clave en su funcionamiento, esto es, la burocracia en el sentido en que habitualmente la comprendemos. La expectativa es la de conseguir comportamientos y acciones que sean predecibles y calculables. Ejemplos clásicos de burocracia maquinal serían el clásico modelo burocrático de administración pública descrito por Weber o grandes empresas industriales en las que se ha aplicado la gestión científica del trabajo de Taylor. Mintzberg destaca la importancia que en este tipo de organización tendría la tecnoestructura, pues la racionalización de los procesos de trabajo requiere de un diseño de los mismos desarrollado por especialistas (altos funcionarios, ingenieros). Este tipo de organización se caracteriza por su rigidez. 3) Burocracia profesional. Consiste en una organización que, aun aplicando procedimientos burocráticos (normalización de procesos, habilidades y/o resultados), se caracteriza por su descentralización y la elevada cualificación de sus trabajadores. En este sentido, el núcleo de operaciones es absolutamente central en este diseño. Responde a modelos empresariales como el del bufete de abogados, donde profesionales cualificados gozan de autonomía suficiente para desarrollar su labor que exige, por supuesto, una cualificación previa (un título en derecho, por ejemplo). 4) Forma divisional. Corresponde a una organización que cuenta con divisiones, secciones o sucursales de algún tipo, y que actúan con un cierto grado de independencia contando con una estructura propia. Un ejemplo de ello serían las multinacionales que tienen distintas empresas operando en distintos mercados y que cuentan con estrategias diferenciadas aunque dependan en último término del consejo de administración de la empresa matriz. En este diseño, la línea media es la sección más característica. 5) Adhocracia. Para Mintzberg, esta estructura correspondería a una forma innovadora de organización, caracterizada por su capacidad de adaptación al entorno y una extraordinaria flexibilidad y fluidez en las relaciones entre sus miembros. Se caracteriza por la ausencia de jerarquías formales, la elevada especialización de sus trabajadores, la casi nula formalización de los procesos de trabajo y la descentralización de las decisiones.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES La idea de adhocracia es que la organización se va adaptando para conseguir un fin determinado (ad hoc) que puede ir transformándose ante los cambios extremos en el entorno, caracterizado por mercados sometidos a una intensa volatilidad. De acuerdo con el autor, el staff de apoyo representaría un papel esencial en favorecer la adopción, por parte de una organización, de esta estructura tan vanguardista e innovadora. Lo que Mintzberg intenta apuntar con esta distinción es que la adhocracia es la forma organizacional más moderna, más vanguardista, la del futuro frente a otras formas como la burocracia maquinal que, aunque persisten, no representan sino un pasado que quizá pudo haber sido glorioso hace varias décadas pero que en los tiempos actuales ya no lo es.

TEMA 7: LA EMPRESA RED. NUEVAS IDEOLOGÍAS GERENCIALES El gerencialismo es una ideología que recoge, esencialmente, las ideas fundamentales de los empleadores en relación con la forma de gestionar tanto la empresa como otro tipo de organizaciones. Son ideas muy influyentes, por cuanto establecen los criterios de la buena gestión en una época en la que reina sin discusión el sistema de libre mercado. Las buenas prácticas de gestión, además, no sería susceptibles de ser puesta en práctica sólo en el ámbito de las empresas privadas, sino que pueden ser adoptadas tanto por organizaciones públicas como del tercer sector (ONG). Se promueven prácticas de trabajo más intensas y comprometidas a la par que defiende el modelo empresarial como el único válido en términos de gestión. Principales ideas del gerencialismo: 1) El pasado solía ser plácido y seguro (las empresas vendían unos productos, los trabajadores gozaban de estabilidad) pero, en la actualidad y debido a la globalización y a la desregulación de los mercados, ha pasado a convertirse en inseguro y desafiante, ya que se han instalado entre nosotros nuevos competidores. La crisis supone un shock que lleva asociado, de forma necesaria, la necesidad de un cambio. Es imprescindible prepararse: existe una necesidad, cada vez mayor, de transformar las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a estos cambios. El cambio es, a partir de ahora, el estado de las cosas, siendo la estabilidad un mero espejismo. 2) La flexibilidad se interpreta además como capacidad de adaptación del trabajador a los nuevos desafíos propios de un escenario en cambio permanente. Así, el empleado o directivo debe ser capaz de adaptarse no sólo a cambios de horario y de condiciones de trabajo (incluido el lugar geográfico), sino también de tareas, lo que significa que debe reciclar su formación y conocimientos de forma constante. El discurso gerencial hará hincapié en los aspectos positivos de la flexibilidad, que se asociarán siempre a una versión peculiar de la libertad. Se presentará una imagen del trabajador (y también del directivo) en la que este rechaza la seguridad porque está siempre hambriento de nuevos retos y desafíos profesionales, y sólo se compromete con proyectos que exigen de él el máximo. 3) La figura del cliente ha ido adquiriendo un papel central en la actividad empresarial. En todas las corporaciones se alude continuamente a la importancia que tiene satisfacer sus necesidades: prestarle un servicio excelente, entregarle el producto en el plazo estipulado, etc. 4) La idea de burocracia va a empezar a socavarse y pasará a convertirse en el arquetipo de todo aquello que es negativo dentro de la organización. Debe sustituirse por el compromiso por parte de todos los miembros de la empresa dentro de una nueva cultura organizacional basada en la fidelidad, el sacrificio y la participación. 5) Se debe comprometer, empoderar a los trabajadores (darles más responsabilidades hasta el punto de que sean autónomos). 6) Se va a alabar, de forma continua, a los emprendedores, describiendo de forma muy positiva la figura de aquellas personas que deciden poner en marcha un negocio o crear una empresa. De este modo, se enfatiza el hecho de que lo arriesgan todo para cumplir sus sueños, que crean empleo en lugar de esperar a que le ofrezcan uno, que generan riqueza en lugar de aprovechar la que crean otros. Frente a esta imagen positiva, el contrapunto negativo será el de aquellos que no asumen riesgos ni emprenden, los pasivos: esto es, los burócratas, los trabajadores acomodados, etc. 7) La gestión deja de ser una ciencia y pasa a ser un arte. Ya no se trata de calcular, planificar, supervisar o aplicar una técnica, sino de algo que va mucho más allá. . 8) Se va a hacer énfasis en la importancia de contar con un líder carismático. La jerarquía de mando va a dejar paso al concepto de liderazgo. Ello supone el ascenso de nuevas formas de liderar no basadas tanto en la orden directa como en el convencimiento. Frente a la deshumanización de la gran organización anónima y burocratizada, la nueva cultura empresarial debe suponer una alternativa reencantando el espacio de trabajo, permitiendo que las emociones se instalen en él. Se diseñará un modelo de dirección que se va a basar en una socialización constante, una articulación continua de los valores. Se dará paso así a una gestión «postmoderna», no basada en el cálculo y la supervisión, sino en otros elementos como los valores, la intuición y lo ambiguo. 9) Se hace énfasis en la necesidad de apostar por la innovación y la creatividad como motores de la transformación económica y la reorganización de las estrategias empresariales. El conocimiento es imprescindible para generar riqueza: inteligencia y el trabajo intelectual van a ser las fuentes primordiales de valor y beneficios económicos futuros. La innovación va a estar liderada por una nueva clase creativa, formada por un conjunto de trabajadores de las industrias del conocimiento con nuevos valores respecto a los viejos trabajadores industriales. Es así imprescindible contar con suficientes trabajadores del conocimiento y las instituciones educativas deben prepararse para ello. Más que conocimientos concretos, lo que hacen falta son competencias. 10) Se ha realizado un gran énfasis en la importancia de la autorregulación a la hora de definir los márgenes de acción tanto de comportamientos de directivos como de estrategias empresariales. En el caso de los primeros, se ha popularizado un debate en torno a la ética empresarial que señala que no todo vale a la hora de obtener beneficios. En el terreno de las estrategias corporativas, los últimos años hemos sido testigos de la expansión de políticas de responsabilidad social corporativa (RSC), esto es, acciones que las empresas van a realizar con el fin de mostrar un compromiso con la sociedad, bien mediante la denominada obra social, bien mediante el patrocinio de actividades científicas, culturales o de interés social. 11) Es imprescindible una reforma en profundidad en la gestión de los servicios públicos, lo que implica cambios de funciones, más flexibilidad interna y una mercantilización de los procesos internos organizativos, hasta el punto de formar una suerte de cuasi-mercados internos. En algunos casos, se va a llegar al punto de privatizar el servicio ofrecido, como ha sucedido en los casos británico o español en relación a la gestión de parte de la sanidad pública (con, por ejemplo, gestión privada de hospitales). Con estas medidas se va a garantizar la competitividad y, desde aquí, la generación de riqueza y bienestar.

LA DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO GERENCIAL El ejecutivo adquiere su conocimiento acerca de las organizaciones no solamente a partir de su trabajo cotidiano: – Estudios: universitarios y de post-grado. – Apoyo de consultores (expertos). – Literatura empresarial (gurús). – Información económica.

A través de todos esos canales, va a estar recibiendo una información importante que va a aplicar, aunque sea de forma tácita o implícita, en su actividad cotidiana.

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS A finales del siglo XIX los requerimientos de la empresa moderna habían exigido la creación de nuevos puestos de dirección dentro de las incipientes corporaciones, lo que inauguraba una necesidad por difundir un conocimiento especializado que permitiera contar con ejecutivos solventes. La función de estas escuelas ha sido la de formar gestores: esto es, profesionales capaces de dirigir y administrar todo tipo de empresas, con independencia del sector económico, y que las conduzcan al éxito. 1881 ʹ Fundación de la primera escuela de negocios: The Wharton School of Finance and Commerce of the University of Pennsylvania. En un principio las escuelas de negocios, vinculadas a universidades de gran prestigio internacional (Chicago, Columbia, Harvard), se enfrentaron a cierto escepticismo una vez que el estatus del comercio y la gestión dentro de los saberes universitarios era puesto en cuestión por cuanto su estatus científico era dudoso. Pese a ello, el modelo se extendió con variaciones nacionales. Tras la II Guerra Mundial, en el bloque occidental se impone el American way of business y el modelo de escuela norteamericana, centrada en metodologías de caso, tecnocrática y acrítica. El modelo americano ha gozado de una extraordinaria influencia hasta tiempos recientes en la forma en que se han diseñado no sólo programas de estudios (con la generalización del famoso MBA), sino en la presentación estética de los espacios de las escuelas o los valores promovidos (individualismo, éxito, etc.). Expertos norteamericanos asesoraron a las nacientes escuelas europeas y asiáticas: p. ej. Harvard a IESE. En la década de los ochenta el modelo se generaliza y se desarrolla un auténtico mercado de la formación superior. Difusión del modelo centro-periferia Anglo-sajonización La formación tiene una doble vertiente: 1) Proporcionar un conocimiento técnico a los ejecutivos, necesario para el desempeño de sus tareas cotidianas. 2) Transmitir unos valores morales en relación al trabajo: inculcar una visión de gestor, favorecer el compromiso con los valores del mercado y la empresa.

Estos valores interesan, pues por ofrecer esa formación los estudiantes pagan miles de dólares. La competencia entre escuelas es feroz y existen distintos niveles entre las escuelas. Las top business school son caras: un MBA en el IESE puede costar 70.000$. para las escuelas, ser una escuela top las permite consolidar su prestigio, cobrar más a sus posibles estudiantes y contratar a profesores y expertos de prestigio. Los rankings (Financial Times, The Economist, Forbes) son en este sentido fundamentales.

LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA La consultoría es un conjunto de actividades cuyo fin no es otro que el de asesorar a ejecutivos y empresas en relación a la mejora del desempeño tanto organizacional como de directivos y empleados concretos. Se basa en dos principios: 1) El consultor ha alcanzado un cierto prestigio profesional que le hace ser reconocido por parte de las empresas como experto; 2) Se establece una relación de confianza mutua entre las partes, pues estamos hablando del asesoramiento en temas muy sensibles del negocio.

La labor de consultoría ha sido criticada por cuanto existe una tensión demasiado fuerte entre esa aspiración a la profesionalización y el peso que las lógicas de mercado (con su promoción de las modas y productos discutibles). Como sector, nació a finales del siglo XIX a partir de la aparición de un conjunto de expertos que aconsejan a empresas industriales métodos con los que mejorar su productividad.  El sector se moldeará bajo el ejemplo de Arthur Andersen y su exitosa auditora, aunque será en la década de los ochenta cuando alcance la popularidad actual, en sintonía con el regreso de valores pro-capitalistas. En muchos casos, las compañías de consultoría van a estar íntimamente relacionadas con las escuelas de negocio, pues no sólo participan en su financiación y programas, sino que reclutan sus cuadros a partir de sus promociones de alumnos y difunde parte del conocimiento generado en las mismas. Por tanto, los lazos entre ambas son más que evidentes. Algunos consultores han sido autores de textos clave en la literatura gerencial que han pasado a formar parte del canon de las escuelas de negocios: Tom Peters y Robert Waterman, autores de clásico «en busca de la excelencia», fueron empleados de McKinsey, una de las consultoras más prestigiosas del mundo.