Estrategia Empresarial: Conceptos Clave y Análisis del Entorno
Estrategia:
conjunto d acciones q la empresa,en permanente interacción con su entorno,emprende xa convertirse,a través d la consecución d 1s objetivos,en «diferente»,con fin d poder conseguir así 1a ventaja competitiva,respondiendo a su visión estratégica.
ls estrategias yevadas a cabo x ls empresas no suelen coincidir plenamente con lo explicitado d antemano.1:
estrategia intentada,s aqueya intencional,expresada con aticipacion 2: estrategia realizada,s aqueya secuencia d decisiones q muestra consistencia en l tiempo,ya sean intentadas o no.3: estrategia emergente,s aqueya parte d la estrategia realizada q nunca fue intentada.4: estrategia deliberada,s aqueya parte d la estrategia intentada q s realiza.5: estrategia no realizada,s aqueya parte d la estrategia intentada q nunca yego a ponerse en marxa.
Existen 4 componentes
1: campo d actividad,viene dado x la definición del negocio en q la empresa participa y delimita su forma d relación con l entorno socioeconomico.2: capacidades distintivas,incluye ls recursos y ls abilidades presentes o potenciales q posee y domina la empresa.3: ventaja competitiva: características diferenciadoras respecto d la competencia,actuales y potenciales q reducen ls costes o posicionan favorablemente a la empresa xa obtener rentas superiores.4: efecto sinérgico,implica la búsqueda y explotación d interrelaciones entre distintas actividades recursos abilidades unidades organizativas etc..D la empresa xa conseguir q l conjunto permita crear + valor q l q derivaría d 1a actuación separada d dixos elementos.
3 niveles d definición d estrategias.
Corporativa o d empresa:
s refiere a la actuación d la empresa en su conjunto.S plantea en q negocios s quiere participar y cual s la combinación + adecuada d estos.Cobra + importancia l campo d actividad.D unidad o d negocio:
s refiere a la actuación en 1 único negocio considerado unidad estratégica d negocio.S plantea como generar 1a ventaja competitiva en la actuación d la uen,desarrolando ls potencialidades internas xa construir 1a posición competitiva mejor.S centra en l 2º y tercer componente: capacidades distintivas y ventaja competitiva.Funcional:
plan d acción xa 1a activdad funcional,clave xa 1 departamento.S centra en como utilizar y aplicar ls recursos y abilidades dentro d cada área funcional d cada unidad estratégica d negocio con l fin d apoyar la consecución d ls ventajas competitivas.Capacidades distintivas y efecto sinérgico.Ventaja competitiva
cualquier característica d la empresa,diferenciadora respecto d la competencia,actual y potencial(capacidad distintiva o activo estratégico),q reduce ls costes o posiciones favorablemente a la empresa,frente a su competencia,xa obtener rentas superiores.Ls activos estratégicos pueden aparecer en diferentes ámbitos: tecnológicos,posicionales,know-ow,regulatorios,organizacionales…Bueno y morciyo la definen como l dominio y contro x parte d 1a empresa d 1a característica,recurso o conocimiento q incrementa su efi100cia y le permite distanciarse d la competencia.Requisitos d 1a ventaja competitiva: – involucrar 1 factor clave d éxito en l mercado – debe ser sufi100temente sustancial como xa suponer realmente 1a diferencia – necesita ser sostenible frente a ls cambios del entorno y ls acciones d la competencia,aunque a largo plazo,ninguna s inacatable.
Visión estratégica
s 1a imagen del futuro q desea conseguir la empresa a ls ojos d sus clientes.Muestra donde quiere estar en 1 plazo temporal concreto.Sin pensamiento futuro no s puede ablar d estrategia.1a declaración d visión bien formulada debe: – ser breve y tangible – fácil d entender,captar,recordar e implementar – inspiradora,planteando retos xa su logro – creíble,estable,flexible y consistente con la filosofía y la misión d la empresa – clara sobre lo q debe yegar a ser la empresa.
Misión estratégica
la misión representa la función q conceptualiza la organización,lo q en concreto s quiere ser y acer,la naturaleza del negocio,x q existe,a quien sirve y ls principios y valores bajo ls q s intenta funcionar.La misión define ls negocios presentes y futuros d la empresa.Normalmente,debe incluir 1a descripción d productos,merca2 y alcance geográfico d ls negocios actuales,y d ls negocios dentro d 1 orizonte d 1s 3 o 5 años.La misión d la empresa puede no cambiar con l tiempo aunque si cambie con cierta frecuencia l medio q utilizamos xa ofrecer nuestro servicio.Tb s posible q 1a empresa cambie su misión a lo largo d su existencia.Proceso d definición d la misión condiciona directamente: – l presente y futuro d la empresa – su estructura empresarial básica – l tipo d productos o servicios q va a comercializar – l publico a quien s va a dirigir.
Misión 2
l proceso incluye 4 fases: – descripción clara d ls servicios o productos q ofrece a sus clientes – identificar a sus clientes – describir a ls clientes potenciales d la empresa – definir en q negocio esta la empresa o en q negocio quiere estar-
la misión debe ser conocida x: – ls trabajadores y les debe servir d guiá xa alinear su esfuerzo con l d ls objetivos y ls estrategias d la empresa – ls clientes xa anticiparles d alguna forma lo q deben esperar y exigir d la empresa – ls accionistas – ls proveedores y la comunidad en general.
Valores d la empresa
conjunto d pautas q deben regir la gestión diaria d la empresa y l comportamiento d to2 ls q forman parte d la empresa a la ora d relacionarse con to2 ls q interactúan con la empresa.Ls fundadores o la alta dirección d la empresa vuelcan sus sistemas d valores y creencias en la empresa,marcando la forma d actuar d esta frente a sus stakeolders o grupos d interés.Alg1s d ls valores son: superación,orientación al cliente,innovación,calidad,cercanía,compromiso y confianza.La filosofía esta constituida x ls valores medulares cuyas características + importantes son: 1- son 1a guiá permanente,atemporal – 2 no requieren justificarse,tienen valor intrínseco – 3 no provienen del mercado,sino q d la convicción d ls fundadores – 4 indican lo q s importante xa la empresa en términos d encontrar 1a ventaja competitiva.Ls valores medulares + utiliza2 son: innovación,calidad,ética,ambiente,imagen,seguridad…
Objetivo
s la expresión concreta y operativa d lo q la empresa pretende alcanzar.Ls objetivos establecen q s lo q s quiere alcanzar,quien y cuando sin especificar l como xa poder cumplir la visión estratégica d la empresa.Características: – ls objetivos marca2 xa alcanzar la ve deben estar siempre en concordancia con la filosofía y misión d la empresa.- deben ser medibles,específicos,adecua2,sucesivos,realistas,desafiantes y temporales.- desde l punto d vista estratégico,ls objetivos d 1a compañia siempre son motivo d conflicto entre ls stakeolders.
Objetivo 2
la fijación d ls objetivos estratégicos exige la resolución d 1a serie d consideraciones previas: 1- definir la visión estratégica: lo q queremos ser 2- ls objetivos deben estar en consonancia con la filosofía y misión d la organización 3- definir correctamente l nivel satisfactorio previsto d cada objetivo
4- conocer l potencial d cada unidad organizativa o área d responsabilidad 5- conocer ls restricciones del cumplimiento d ls objetivos.
cuadro d mando integral y mapa.Cmi: s 1a erramienta d gestión q permite monitorizar mediante indicadores,l cumplimiento d la estrategia desarroyada x la dirección,a la vez q permite tomar decisiones rápidas y acertadas xa alcanzar ls objetivos.L mapa estratégico: s l aporte + importante del cuadro d mando integral y consiste en presentar ls objetivos estratégicos agrupa2 en perspectivas fundamentales,siendo 4 ls + abituales: financiera,cliente,procesos internos y aprendizaje y desarroyo.Ayuda a valorar la importancia d cada 1 d ls objetivos estratégicos.
Stakeolders o grupo d interés
personas,o grupos d personas,q tienen objetivos propios d manera q la consecución d dixos objetivos esta vinculada a la actuación d la empresa.La búsqueda d objetivos propios condiciona,y esta condicionada x ls objetivos y l comportamiento d la empresa.Normalmente,l conflicto d intereses entre ls grupos aparece como consecuencia d la incompatibilidad d alcanzar ls expectativas d to2 eyos en ls niveles desea2.Tipos d stakeolders: (pertenencia a la empresa) internos: accionistas,directivos,departamentos externos: ayuntamiento,clientes,proveedores (vinculación contractual con la empresa) primarios: clientes,proveedores,inversores secundarios: prensa,gobierno,comunidad en general.L análisis d ls grupos d interés requiere: su previa identificación,l conocimiento d sus objetivos como grupo,la valoración d la importancia d cada grupo,y l análisis d ls exigencias e implicaciones q todo eyo tiene xa ls objetivos y la estrategia d la empresa.
Relevancia d ls stakeolders
poder: posibilidad real d imponer a otros grupos ls objetivos propios.Legitimidad: percecpcion d q ls objetivos d 1 grupo d interés son deseables o acepta2,s decir,s ajustan a ls normas,valores,o creencias d 1 sistema social.Urgencia: s asocia con l interés d 1 grupo x influir xa conseguir sus objetivos,lo q a su vez depende d la importancia q otorga a sus consecución.
Análisis pest
dentro d cada dimensión del entorno ay q definir sus limites,s decir,identificar q factores van a tener 1 impacto significativo en la actividad d la empresa y cuales no.No to2 ls factores tienen influencia empresarial.Dimensiones: político legal,económica,socio cultural y tecnológica.
dimensión político legal: ls acciones políticas son 1 elemento esencial en la dirección estratégica.La orientación política tiene 1a influencia muy importante en ls decisiones d dirección estratégica..Situación política: actitud del gobierno frente a empresas y sindicatos – programa político d ls principales parti2 y coaliciones – resulta2 electorales.Formación d gobierno a escala europea,nacional,regional y local.- legislación económico-administrativa: normas legales y jurídicas a to2 ls niveles.- regulación del medio ambiente y su conservación.- fiscalidad.
integra ls factores administrativos,legales y reguladores dentro d ls cuales la empresa debe operar,pudiendo ser: a) restrictivos xa la empresa: impuestos,salarios mínimos,condiciones laborales,protecciones al consumidor,medio ambiente.B) favorables xa la empresa: subvenciones,ayudas publicas,protección legal,compras gubernamentales,prestamos y subsidios,investigaciones aerospaciales y en industria d defensa,impuestos a la importación y aranceles.
económica: afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico donde s desenvuelve la empresa,siendo ls principales indicadores económicos sus variables clave.Variables económicas adicionales q deben considerarse en l proceso d dirección estratégica: l estado general d la economía,la tasa d desempleo,tarifas aduaneras,tipo d cambio,alianzas d cooperación entre países,la tasa d inflaccion.Factores esenciales: tasa d crecimiento d la economía,tipo d cambio,nuevos merca2,la productividad,política industrial etc…En cualquiera d ls casos l problema no sera unicamente conocer esos factores y su tendencia,sino tb saber en q medida influyen en la empresa.
Análisis pest
socio cultural: recoge tanto ls creencias,valores,actitudes y formas d vida d ls personas q rodean a la empresa como ls condiciones culturales,ecológicas,demográficas,religiosas,educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.Ls fuerzas sociales pueden influir en la demanda d productos y servicios,y pueden alterar ls decisiones estratégicas.Valorar ls cambios en ls valores,actitudes y características demográficas d ls clientes y emplea2 d 1a organización,s 1 elemento esencial en l establecimiento d ls objetivos empresariales.La nueva cultura del ciudadano s puede concretar en: – la demanda d empresas efi100tes en relación a ls costes – 1 mejor conocimiento d como la empresa afecta a la creación d deseconomias externas o costes sociales – demanda d 1a rse basada en la defensa del medio ambiente y l desarroyo económico social.
Factores esenciales:
demografía: tasa d decrecimiento d la población,composición x edades,incorporación d jóvenes al mercado d trabajo,importancia d la mujer en la población activa,cambios en la composición d la familia,nivel d formación,educación o cualificación.Imagen personal: nuevos abitos d consumo.Tipos predominantes en la oferta d trabajo.Medio ambiente: responsabilidad social.Indice d conflictividad social.Sindicatos.En cualquiera d ls casos l problema no sera unicamente conocer estos factores y su tendencia,sino tb saber en q medida influyen en la empresa.
dimensión tecnológica: marco 100tifico q caracteriza 1 sistema,siendo muy importante xa evitar la obsolencia a través d nuevos productos o técnicas,o x la mejora d ls existentes.Ls fuerzas tecnológicas influyen d diversas maneras: – pueden alterar la demanda d ls productos o servicios d 1a organización o d 1a industria – ls descubrimientos tecnológicos pueden aber q ls productos o servicios d la competencia queden obsoletos o resulten caros xa l comprador – ls nuevas tecnologías ayudan a reducir costes gracias a la mejor utilización d ls materiales xa la conservación d la energía.
Análisis pest
dimensión tecnológica.- en 1 negocio internacional,l uso d ls + re100tes descubrimientos tecnológicos d 1a industria en 1 país,contribuyen a convertir a ls productos d otro país en caros o no competitivos.L ámbito tecnologijco s especialmente relevante xa la competitividad d la empresa,pues la tecnología influye en: la productividad,la efi100cia d ls costes y en la utilización d ls recursos umanos,la calidad d ls productos,l numero d nuevos productos y en l posicionamiento d la empresa en l sector.
Factores esenciales: – presupuestos y política d i+d – nuevas tecnológicas- gestión del conocimiento – transferencias d tecnologija – política industrial- formación y cualificación requerida x la tecnología – conocimientos 100tificos y tecnológicos – innovación logística y en l transporte.En cualquiera d ls casos l problema no sera unicamente conocer esos factores y su tendencia,sino tb saber en q medida influyen en la empresa.
5 fuerzas d porter
Rivalidad entre ls competidores existentes
Cuando en 1 sector industrial exista + d 1a empresa, y a la vez 1a o + d estas empresas tengan interés,o vean la oportunidad,d mejorar su posición con relación a ls demás,existirá cierta rivalidad entre eyas. al aumentar la intensidad d la luxa entre competidores,la posibilidad d obtención d rentas superiores s menor y l atractivo d la industria disminuye.A continuación detayamos ls factores + relevantes d esta rivalidad: 1
)
numero d competidores y equilibrio entre eyos 2) ritmo d crecimiento del sector industrial 3) barreras d movilidad entre grupos estratégicos y d salida d ls mismos 4) estructura d costes d la empresa 5) diferenciación d productos 6)
coste d cambio 7) capacidad d productividad instalada 8) diversidad d competidores 9) intereses estratégicos 10) fuertes barreras d salida: activos especializa2,costes fijos d salida,interrelaciones estratégicas,barreras emocionales y restricciones sociales.
5 fuerzas d porter
Amenaza d nuevos competidores
Competidores potenciales.Ace referencias a ls nuevas empresas q quieren entrar a competir en la industria.Cuanto + atractiva sea 1a industria + competidores potenciales abra.Ls nuevos competidores q entran al serctor industrial aportan: – nueva capacidad productiva – deseo d conseguir participación d mercado – recursos importantes xa ser utiliza2 xa competir. la presencia d nuevos entrantes dependerá del atractivo q ofrezca la industria medido x l nivel d rentabilidad q estén obteniendo ls empresas existentes en l sector,y 1a tasa d crecimiento del mercado alta.L acceso a la industria d competidores potenciales,si les interesa,esta condicionado x 2 factores: ls barreras d entrada al sector y la capacidad d reacción q la empresa puede esperar d ls compañias actualmente presentes en l mismo.A) barreras d entrada: son ls factores q dificultan l q 1a empresa acceda a 1 sector industrial,ya q la colocarían en 1a situación competitiva desventajosa con respecto a ls empresas q ya operan en l,disminuyendo ls expectativas d rentabilidad d ls posibles nuevos competidores.Clasificación: – absolutas: son imposibles d superar salvo en casos excepcionales.- relativas: pueden ser superables,aunque ofrezcan niveles d dificultad diferentes.Ls principales barreras d entrada son: 1) economías d escala y alcance 2) diferenciación del producto y costes cambiantes 3) requisitos d capital 4) acceso a ls canales d distribución 5) costes d cambio 6) desventajas en coste independientes d ls economías d escala 7) política gubernamental.
productos sustitutivos: ace referencia a aqueyos productos q satisfacen a ls clientes del sector industrial ls mismas necesidades q satisface l producto q eya ofrece,x lo q disminuyen l atractivo d la industria,y sus expectativas d rentas superiores.Ls productos sustitutivos pueden ser: a) productos diferencia2 d la industria b) productos d otras industrias q satisfacen ls mismas necesidades a ls clientes.
5 fuerzas d porter
productos sustitutivos.La importancia d ls productos sustitutivos depende d: – grado d cumplimentación d ls necesidades d ls productos sustitutivos – precios d ls productos sustitutivos – obsolencia q provocan ls productos sustitutivos – costes d cambio x consumir productos alternativos.A medida q en 1 sector industrial aparezcan productos sustitutivos,su grado d atractivo comenzara a descender.Cuando l precio d ls productos sustitutivos s + bajo ls empresas del sector industrial s ven obligadas: o a reducir ls suyos disminuyendo sus margenes d rentabilidad;o a buscar nuevas formas d reducir sus costes;o a ofrecer nuevas características del producto o servicio q l cliente aprecie y valore.
poder negociador d ls clientes.Definimos l poder negociador d ls clientes como su capacidad xa imponer sus condiciones en ls transacciones q realizan con ls empresas del sector industrial.Estas condiciones pueden traducirse en: exigencias d calidad;plazos d entrega;descuentos;reclamaciones;devoluciones y q x tanto disminuyen su rentabilidad.L resultado d este análisis va a determinar la capacidad d ls empresas d 1 sector industrial xa influir d manera decisiva en ls industrias q le preceden o sigue en l proceso d producción: – si aumenta l poder d negociación d clientes,l atractivo d la industria disminuye xq eyos son ls q imponen sus condiciones en ls transacciones realizadas,forzando ls precios a la baja y la calidad a la alza,captando 1a mayor parte del valor añadido d la industria.- si disminuye l poder d negociación d clientes,l atractivo d la industria aumenta,xq son ls empresas d la industria imponen sus condiciones en ls transacciones realizadas.Al aumentar l poder negociador d ls clientes,l atractivo d la industria disminuye.Xa determinar l poder d negociación d ls clientes frente a ls empresas del sector industrial s an d estudiar ls siguientes criterios: 1) grado d concentración d ls clientes en relación con la industria 2) l volumen d transacciones realizadas con ls empresas del sector industrial 3) grado d importancia d ls compras realizadas en relación con ls costes del cliente 4) grando d diferenciación d ls productos o servicios objeto d la transacción 5) costes d cambio d proveedor 6) nivel d rentabilidad d ls empresas del sector industrial
5 Fuerzas Porter
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES. Definimos el poder negociador de los proveedores como su capacidad para imponer sus condiciones en las transacciones que realizan con las empresas del sector industrial. Estas condiciones pueden traducirse en: exigencias de calidad; plazos de entrega; descuentos; reclamaciones; devoluciones; reclamaciones; que captan parte de la rentabilidad que se genera en la industria y que, por tanto, disminuyen su rentabilidad. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector industrial pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Al aumentar el poder negociador de los proveedores, el atractivo de la industria disminuye. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderoros a los compradores. Para determinar el poder de negociación de los proveedores frente a las empresas del sector industrial se han de estudiar los siguientes criterios: 1) grado de concentración de los proveedores en relación con la industria 2) el volumen de transacciones realizadas con las empresas del sector industrial 3) grado de importancia de las ventas realizadas en relación con los costes de las empresas de la industria 4) grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción 5) costes de cambio de proveedor 6) nivel de rentabilidad de las empresas del sector industrial 7) amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia adelante 8) importancia del producto vendido para la calidad de los productos o servicios de las empresas del sector industrial 9) el producto es o no almacenable 10) nivel de información que tiene el proveedor en relación con las empresas del sector industrial 11) que existan productos sustitutivos.
El poder de negociación de los proveedores es alto cuando: – los proveedores están concentrados – productos diferenciados – altos costes de cambios – producto no almacenable – no existen productos sustitutivos.